创业公司招人难？来看看咨询公司CEO怎么说

我从16年开始创业，到现在6年时间。

6年里面试了1000多位候选人，既有核心高管，也有校招生，完成了对公司核心人才的一次次升级。

中间既收获到了很不错的人才，也踩了不少坑。

最近在给不少企业做管理咨询，也因此接触到越来越多的创业公司。

我发现这些公司在招人时，依然还在踩我曾经踩过的坑。

比如——

😐 总喜欢招有经验的人，而忽略了心态和素质。想着候选人来了就能解决问题，但很快就会发现对方迁移能力差，不但问题没解决，反而来时一通折腾、走时一通牢骚，对团队造成了伤害。

😐 发完招聘广告、找了猎头，广撒网，就在公司里等人来，却往往招不到最好的人才。其实，最顶尖的人才等不来，只能“求来”！与其在面试质量不高的候选人上，花掉了绝大多数时间，不如在少数最优秀候选人上花足时间！

😐 遇到好的候选人，意识到了素质和心态重要，但面试时又不知道素质心态怎么考核，主要还是在问经验。

😐 好不容易找到了合适的人，又不舍得给钱。其实，比起他能为你解决的问题、省掉的浪费，工资永远是最便宜的一笔钱。

等等。

这些坑在我创业的6年中，无一例外都踩了一遍。

踩过之后，我总结出了对于我们这种知名度不大的创业公司，实际操作下来最有效的招聘策略。

01

创业公司会遇到的四类常见人才

在面试中，我一般会按照经验、素质、心态，三个维度来识别候选人。

一般我们看人才时，总是碰到了某个具体要解决的问题、才会想到需要某个人才，所以常常认为“经验”最重要。

但实际上，经验的作用，是最短期的，素质和心态的影响才是长期的。

并且，经验可以习得。素质和心态很难后天改变。

我后来的认知是，对于创业公司，选择人才的优先级是：心态>素质>经验。

我倾向于把面试遇到的候选人分为4类：A类是核心人才、B类是潜力股、C类是经验型人才、D类是低天花板的执行者。

下面逐一介绍。

心态好、素质优秀，并且专业能力也很硬。

你知道把一块专业领域交给他，他就能完全担起来。而且因为素质和心态好，可以陪公司一起成长、一起走上很久。

这类也是公司的核心人才，值得花时间主动出击，一旦遇到就要全力拿下。

公司的合伙人和高管，有条件时，都应该是这样的人才。

心态、素质很好，但经验不足、专业不够硬。

这是潜力股，是能快速学懂专业、并且陪公司走很久的可造之材。

要知道，经验可以培养，但心态和素质后天很难培养，并且后两者直接决定了学习经验的速度。

在他们身上花时间总归是划算的。

公司的合伙人和高管，如果不能是A类人才，至少也要是B类人才。

有经验、有专业技能，但是心态、素质不行，现在能用但是潜力有限。

我一开始时也喜欢招这样的人，上手快呀！

但很快就遇到了几个问题：

第一，你以为他能解决问题？其实他不能！

他有在前公司解决问题的经验，不代表能解决新公司的问题。因为环境变了、用户变了、基础设施变了。如果只是经验主义，就不能很快把能力迁移过来。

而只有开放的心态和快速学习的素质，才能够跳出经验想问题。

第二，心态有问题时，能力越大，危害越大！

因为潜力有限，当解决完眼前的问题，很快就跟不上了。如果让他占住领地，反而会阻碍其他优秀人才的进入。

万一他还是大厂来的、自带光环，他会觉得自己很优秀、周围的小朋友也觉得他很优秀。

离开的时候他会满腹牢骚，给团队带来的长期伤害远大于一开始解决的那个问题。

所以，对于C类人才。要么是支持型的岗位，在业务下游，影响有限，比如研发、财务等，可以用。

要么，不轻易授权给他，他要在AB类人才下面，明确地让AB类人才学习他的经验，才可以用。

纯干活的人，比如财务结算、出纳、客服。

这类人员专业门槛低，天花板低，可替代性强，也容易被标准化管理。

在对应岗位，该招可以招。

总结下来，我的用人经验是：

第一，管理者和业务上游，必须非A即B。

高管，全力找A类核心人才，不行也得是B类潜力股。

绝不能有C和D。

换个高管成本无比高昂，你得保证这个高管能共同成长、陪你走得够久。

在业务上游的，比如产品、运营等岗位，他的工作会影响下游一批人和大量资源。

这类尽量都要AB类人才，其中管理者必须不是A就是B。

A类人才最好，能帮你节省大量资源。

B类人才有试错成本，但他们自己会复盘迭代。培养下来，你会看到问题会越来越少、资源利用效率越来越高。

第二，AB类人才，都是创业型人才，要保证他们在公司内的比例够高、话语权够大。

AB类人才的密度，决定了公司的工作氛围，氛围昂扬起来，管理也会容易不少。

最怕的是CD类人才太多，AB类人才斗志昂扬的准备解决问题，结果找到CD类人才，被推三阻四。

最终，劣币驱逐良币。优秀的人才流失，反而平庸的人会留下来。

第三，A类人才不好找，但值得投入大量精力去找。

相对容易获取到的，是好学校毕业，工作2-3年的候选人。

这是性价比最高的B类人才模型。

素质高、如果心态也好，基本上适应起来会很快。

如果他们头2年还在大厂干过，虽然当时未必学得那么透，但毕竟见过一遍，遇到问题时仍然能回想起来。经验形成的速度，也远比一般人快。

同时，他们渴望成长、渴望机会。如果在工作中能够证明自己，他们就会一直干下去。

下面，我们详细说怎么找到A类人才。

02

怎样接触到最优秀的A类人才？

我一开始看经验招人时，还好招。因为不管是什么活儿，总会有人干过。

后来有一段时间，招人主要看心态、素质，不要求经验时，也好招到。

麻烦的是，当我开始招经验、心态、素质都好的A类人才时，这是人才市场中的“香饽饽”，人才储量天然就少，招聘难度剧增。

但是，常常是这样的人才，决定了我的业务天花板，非招到不可。

我后来的解决办法是三步走：

没有约不到的人，要相信自己就是对方最好的机会！

好多老板一看对方身在大厂、工资很高、简历上光辉熠熠，自己先怕了。

心想这样的人我能约得到吗？哪怕合适，对方会来吗？

这么想其实也有道理。

你要是通过猎头约，对方一看“这啥公司，没听过”，的确就不容易约到。

但是，如果你作为老板，亲自打电话呢？

如果他拒绝了一次，你还是不放弃，加个微信，隔段时间就聊聊呢？

如果不是让他来你的公司，而是你某天晚上到他家楼下见他呢？

只要诚意够，没有见不到的人。

如果这样都还见不到……那你的确也要不起。

但是绝大多数候选人，老板亲自上、展现出诚意，一定能见上！

那这样的人有可能入职吗？

你也要知道，素质、心态不适合创业的人，才会追求稳定。

大厂能给人稳定。

但是，最优秀的人肯定是渴望超额回报的，这些大厂给不了。

他更渴望拿到期权、股份，让自己的财富实现爆发式增长；也更需要有自己亲手从小做到大的成功案例；还需要更快速的晋升。

这些，只有创业公司能给。

如果你的业务不行、战略有问题，人家几句话就问倒了你，他不来也在情理之中。

但只要你对业务有信心，任何人都问不倒，你就是比大厂更适合A类人才的机会！

有信心，才有下一步。

要知道，你想找更好的候选人，候选人也想找更好的工作！

所以，

更差的人才才会主动找你、最优秀的人才都只能是老板“求”来的。

一般，会向创业公司投递简历的，只有BCD三类人才。

根本不会有A类人才。

A类人才找工作时，常常会去那些看起来知名度更大的公司。

你必须上门、主动找到他们，才有可能接触到。

A类人才会在哪里呢？

如果我们回到几年前，这些此刻的A类人才，在高考时，会做出什么样的选择？

常常A类人才，在高考时，会选择那些分数更高的学校和专业。

比如——

我认识的优秀的研发，大多数是学计算机的，不奇怪，专业对口。

我认识的优秀的产品经理，大多数也是学计算机的，因为他们很多不想写代码，就转行做了产品经理。

但奇怪的是，我认识的不少优秀的CFO，也是学计算机的，反而不是学财务的。

为啥呢？

因为高考选专业时，学计算机看起来比财务挣钱呀！

而且计算机分数也高。

这帮高素质的人，进入哪个岗位，都是B类人才。学了几年，只要掌握了专业技能都会快速成为A类人才。

再比如——

很多公司在招用户研究时，一般都从竞品找。

我是做互联网的，招用研自然也要从互联网公司找。

但后来发现，互联网公司很难有好的用户研究。

为啥呢？

因为互联网公司几乎都有完备的数据系统，靠数据就足以完成绝大多数决策，数据的使用成本又比用户研究低。

所以在大多数互联网公司，用户研究根本不重要！

哪怕公司里有人意识到了用研的价值，也常常不知道怎么用好用研。

而好的用研，只会在能最大限度发挥自己价值、也就是用户研究足够重要的地方。

常常是外企，或者消费品公司。

要想找到这样的A类人才，就像找到目标用户一样。

要先找到这些人会在哪里，然后把潜在候选人一个个列出来、一个个邀约。

CEO亲自出马，主动上门。

一次约不到，慢慢约，时不时聊一聊。

一次上门不行，每月上门一次，时不时请他吃个饭，再聊一聊。

这样子不会很花时间吗？

招聘，横竖都是要花时间的。

你要么在面试大量平庸人才上花掉所有时间。

要么在软磨硬泡最优秀人才上花掉所有时间。

花在低端人才上，没有回报。

花在高端人才上，每成功一次，就能提高你的企业的核心竞争力。

而且，哪怕不成功，你跟最优秀的人交流，也会提高自己的专业认知。

没有人不会被诚意打动，只要你诚意足够，一次次拜访，哪怕对方最后真的拒绝了你，他也对你留下了好印象、欠了你人情。你完全可以让他推荐朋友过来，他推荐的、认可的，常常也是不错的候选人。

在优秀人才身上花掉最多时间，才是最好的招聘策略。

我再举个自己亲身经历的例子。

有一年，当我们某一个核心岗位要升级时，我们的HR先花一个多月，做出了这个岗位全国所有Top人才的Mapping，既搜集公开信息、也找人打听、也问每个面试者认可的同行有哪些。一共目标是200多人。最后一个个邀约，HR先打电话，约不动我再打电话。

一开始对方说“邀请面试”不考虑的，我就说“请教一下行业经验”。对方在北京的，肯定我上门，不让候选人跑。对方在上海的，攒齐两三个，也是我飞过去，上门聊。

邀约成功、失败，逐一复盘。

最后发现很有意思，行业Top200的人才中，有20个人在十几年做前应届生时，是在同一家公司。占比10%。

后来全聊完，我们排出来了目标人才的Top10，那个公司当年的20个应届生，在Top10中就占掉了6个名额。

在我们认为的最优秀的人中，占到了60%。

那个公司，就是在他们毕业时，相关领域理念最先进的公司之一。

03

如何在面试中识别人才？

接触到了可能优秀的候选人，下一个问题是，怎样面试呢？

我在一开始面试时，也习惯问候选人工作经验，一年问完再问下一年，但是经验的数量其实只能反映他的工作时间，考核经验时，深度和细节应该优于广度。

而心态和素质，也需要专门考核、重点考核。

一般人考核专业时，喜欢看结果，最好有大量的结果。

结果好坏当然重要。但是，结果好坏并不等同于这个人的经验和专业水平——

因为能影响结果的因素太多了。

有可能他遇到了个势能极强的业务，谁做都能快速增长。有可能他的成功消耗了大量资源，只有大厂才能支撑。

关键的，是要挖掘出他的专业水准和工作习惯。

所以，我对专业的考核原则是两点：

“深度”和“细节”。

比起泛泛的问，更应该针对单一事项问深、问清楚来龙去脉——搞清楚他在其中的位置和贡献，真正导致成功的要素是他的行为还是外部原因。

所以，我一般在专业面试上只问一个问题：

“你曾经解决过的，最成功的/最复杂的一个专业问题是什么？”

然后针对他的回答，不断追问。

追问主要指向两个方向：

一是深度方向：当时有没有考虑过其他情况？存不存在另一种可能性？有没有复制、设立机制等等。

深度可以考察出他真正的专业上限。

做了大量工作却浮于表面的人，远不如能把每一项工作做深的人。

二是细节方向：当时观察到了什么现象？这里的数据表现是什么？怎么想到的这个解决办法？等等。

因为有些人会把团队的项目说成自己的项目。

也有些人离开了大厂的分工，就不知道怎么落地。

问细节，可以把这两种人识别出来。

素质的体现，是他的理解能力、学习能力、面对问题的拆解意识等等。

要想考核素质，问他的专业和经验是问不出来的——因为那是他的专业，他大概率比你熟，而且早有准备。

必须问一个超出他准备范围之外的开放问题。观察他在解答一个陌生问题时的表现。

这个开放问题，也不能直接从你自己的专业和业务里找，这样子对候选人又太陌生了，和候选人解释清楚背景，就要花掉大量的时间。

一个好的开放问题，既要“低门槛”又要“高上限”。

对方一听就明白，同时问题背后的思考可以很复杂、探得出素质的上限。

我一般常用的开放问题有几个，先以其中一道举例：

“假设你是爱奇艺的运营负责人，爱奇艺上周用户时长暴跌，怎么找到原因？”

一般对方会回答：先拆一下类目，看是电影、综艺还是电视剧跌了；再拆一下时段、用户来源、省份等等。

追问：“发现是上周一16:00发版时突然暴跌的，同时改了首页和播放页，怎么确定是哪个的问题？”

回答：首页改动会导致首页点击率变化，看与时长暴跌对不对得上。播放页改动会导致观看时长和下方的推荐点击发生变化。

追问：“如果发现与时间无关，而是与类目有关，是综艺类暴跌，怎么进一步查原因？”

回答：再分类，看是所有综艺都掉，还是特定分类掉。所有节目都掉，还是热门节目没火起来。

追问：“发现是歌舞选秀类综艺全掉了。”

回答：看看有没有可能是其他平台有热门综艺。看看热搜、百度搜索。

追问：“现在有《浪姐2》《歌手3》，都很火，怎么确定是哪个影响了爱奇艺的用户？”

回答：看看站内搜索，对爱奇艺用户影响最大的，肯定有最多爱奇艺的站内搜索。

追问：“确定了是《浪姐2》，但是爱奇艺就是没有相关内容，怎么办？怎么制定内容生产团队的KPI？”等等。

一路追问下去，过程中，对方给的答案本身，其实不太重要。

真卡住了，我们作为面试官可以给一点提示。

重点观察的，是他能否快速进入讨论状态，一起讨论、逐步深入，越来越深。

我还会常用的几道开放型面试题还有：

“开一家服装店。怎么定位？选品？做拉新活动？清库存活动？促销活动？”

“怎么从滴滴打车的所有数据中，预估出用户的收入水平？”

等等。

你可以根据情况自己选用。

好心态，一般来自于强大的成功驱动力、时时自省和反思的开放性，以及拥有总能为自己解决问题的思考和行为模式。

我一般会针对性问三个问题。

第一，“你历史上做过的最有成就感的事儿是什么？”——发掘成功驱动力。

重要的不是这件事，而是他为什么选择这件事。这决定了他更容易从怎样的事中获得成就感。

所以，听候选人讲完事，要再问他一下“为什么是这件事儿？”

常见的成就感来源有四种：

Type I：突破常规。

做成了自己原先绝对做不到的事、完成了前人没能解决的问题。

Type II：成就他人。

收到了感谢、感受到了对对方巨大的帮助。

前面两种，都是很健康的成功驱动力。

第一种是很适合突破的人才。第二种有潜质成为领袖和不错的管理者。

后面两种，则各自有一点危险。

Type III：战胜对手。

取决于把谁当作对手。

好的“战胜对手”的成功驱动力，是站在团队视角，把其他公司看作对手。

但怕就怕在，他是把身边的人也看作对手。

“我要比身边的每个人优秀！”这种比较、非要踩人一脚的劲头，会成为团队内部巨大的破坏力。

所以，遇到“战胜对手”型的成功驱动力，我一般会再追加一个问题：

“在你身边，平级或者下级里，有没有谁的优点让你很佩服和羡慕？”

能看到身边人的优点，且觉得身边的人真的很了不起的人，大概率不会把身边的人看作对手。

Type IV：履行承诺。

很多人的成就感来源，来自于对别人的承诺，努力“做到”、“战胜难关”。

这样的成功驱动力稍显被动。

而且，有些时候，他为了让自己心里好受，会不断降低工作标准。

所以，面对这样的成功驱动力，我一般会再追问一下标准：

“你为什么觉得这件事难？为什么觉得兑现这个承诺值得自豪？”

如果能遇到言出必行、希望自己负责任交付每件事的人，哪怕驱动力偏被动，也会是可信赖的员工。

第二，“你历史上最艰难的时期是什么时期？是怎么度过的？”——找到思考和行为模式。

一般在最艰难的时候，每个人都会用自己最熟练的工具、最习惯的模式解决问题。

有人会求助，这样的人常常会善用资源。

有人很能坚持。

也有人会大量阅读、调研，找到方法。

最终，他的思考和行为模式，要与我们的岗位需要相匹配，才会更容易成功。

第三，“你最后悔的事是什么？”——考察开放性和自省精神。

有些人会说：过往的一切都是财富，仔细想下来没有什么后悔的事。

也不要紧，你可以再追问一句：“比如呢？有哪些这样的财富？”

不在于答案是什么，而在于他能不能说出来，在很短的时间说出很多。

只要说得出来，都说明这个人是能开放面对问题和反思的。

最怕的就是“我做的一切都没问题”的候选人，这种人难以改进、也不好合作沟通，尽量不要让他进来。

面试最后，一般都会问候选人“你有没有什么想问的问题？”

如果候选人问不出来、或者问出来的问题质量太低。

一般情况下，

要么是候选人对你根本不感兴趣，懒得问。

要么是候选人水平太低，根本不知道该问什么。

我一直有一个朴素的观点：

选择大于努力，选工作比工作重要。

工作影响了他自己的收入和职业发展，如果他在选择工作时都不用心，我凭什么相信他在工作时就会主动思考呢？

所以，遇到提问质量太差的候选人，我一般都会问一下“为什么？”

“你不担心我们倒闭？不担心我们给不了你想要的东西吗？”

看看候选人会不会认真问起来。

在看到职业选择的风险后，还问不出真正问题的候选人、也说不出“不问的理由”，素质和心态常常有问题。

最多只能做一线，绝不会是AB类人才。

当然现实中，有些时候前面的问题已经反映了后面的考察点——比如专业问题的深度讨论，已经反映了心态和素质中的某些点，后面的相应问题可以省掉，不用再问。

不过，一千多场面试下来，我的面试的原则是：

第一，进人时，考察必须谨慎。

前面这些环节，每个环节有问题，进来之后可能都是坑。

而且，让人离开的成本，远比想象中高。

所以，一定要为面试留足时间。通常，最重要的面试，应该是当天的最后一个日程。

第二，重要的常常不是答案本身，而是为什么是这个答案？和答案背后的模式？

因为每个人在面试时，都希望展现更好的自己。

这是人之常情。

所以，答案都可以包装。但是答案背后的选择和模式，就很少有人意识到要去包装。

我总结，每场面试，也是与候选人渴望表现出更好自我的倾向对抗的过程。

04

找到优秀人才后，如何赢得他的选择？

相信你就是他最好的选择！

越优秀的候选人越难谈，他们考虑久是正常的，越是优秀的候选人选择越多、必然顾虑越多。

要尊重对方的顾虑，给出耐心，一次次沟通。

但是首先要相信，你很可能就是最好的机会。

特别是相比于大厂。

对于最优秀的候选人，让自己财富爆发式增长的机会、做出成功案例、快速上升的机会，才是对优秀人才最有吸引力的东西。

这些只有创业公司能给。

针对候选人的需要提高自己的吸引力。

钱当然人人都喜欢。

但是最优秀的候选人常常更挑“事”，也更挑“人”。

优秀的人是会被一个足够有魅力的使命吸引的。

Google创始人曾经说：“我们最怕NASA挖人”。

因为NASA挖人，哪怕降薪，Google的很多员工也会去。

而现在NASA最怕SpaceX挖人。

因为“移民火星”是比NASA更大的梦想，商业化运作的SpaceX，也可以让科学家们拥有更多的资源。

优秀的候选人，都渴望做一件更有魅力的事儿，一个更简单的环境，更好相处的同事和管理者，和拥有合理的资源。

他会希望在这样的环境里，自己做一件有挑战、有意思的事儿。

如果你需要这样的人才，也应该让自己成为这样的公司。

不要害羞，你有哪些吸引力，要一遍遍说给候选人知道。

候选人有顾虑有疑问也不怕。

可以定期吃饭，与对方同步进展、解答疑惑。

我自己有一套描述卖点的话术，说了上千遍。

一遍遍打磨、改善效果，最后基本上说到倒背如流。

哪怕如此，我的团队内，很多优秀人才也都不会快速接Offer。

从面试到入职，常常要经过半年多的时间。

我会先和对方说好“咱们聊得这么好，你要是考虑接其他家Offer之前，一定先和我们说一声，咱们最后再聊聊。”

为啥这么说呢？

最怕的是他接了别家Offer我们不知道。

只要还没接，我就还有机会。

此后，HR帮我安排日程，每月见一次、请对方吃个饭，很多候选人要这么聊上大半年才来。

而且，一定要记住，每次接触，都是营销。

不要压力面，不要咄咄逼人。

面对候选人，要真诚的反馈和讨论问题，自己身上有问题、候选人指出了，不妨大方承认。

候选人都会喜欢：坦诚的、开放的、能愉快讨论的人。

比起候选人能为你解决的问题、能节省的预算，工资永远是最便宜的。

如果真是志在必得的人才，对方的期望又合理。

不妨比对方期望的多给一点。

05

最后

这些是我在创业6年中，总结出来的招聘经验，简单来说，就是——

招人永远是对于每个公司最重要的事之一。

在我创业6年之后，我意识到招聘其实也是个产品。

要选准目标用户、主动接触用户、提高转化率、提高识别率、提高自己对候选人的吸引力。

当我在HR的帮助下，把招聘也当作一个产品优化起来时，我们的人才梯队也在稳步提升。

其实，对于每个企业，特别是创业企业，招人难都是常态。

最近很多大厂裁员，大量的人开始找工作，看起来似乎招聘会容易一点。

但是其实不是的。

大厂裁掉的，大多也是能力一般的人，这些人我们也不该招，他们反而增大了需要处理的简历量。

而我们真正想要的，是那些最好的人。这些人反而因为行情不好，更谨慎、更珍惜现有的工作，更少流动。

所以当环境不稳定时，招聘反而更难。

你能做的，就是更努力的做好招聘这个产品，更努力的接触到最优秀的候选人，在他们身上花最多的时间。

希望这篇文章能够帮到你。