对于量贩零食赛道，唐光亮看到的不仅是机会，还寄托了更深远的内心理想。今年春节后，唐光亮连轴转了两个月。
他在长沙的办公室突然变得很拥挤，大大小小零食厂家的代表都抢着来拜访，这么密集的会客频次，是此前从没有过的。有几家休闲食品上市企业的创始人飞到长沙，跟唐光亮喝茶。这些人的要求很简单，也很直接：
“老唐，你的货架得给我家的货留一块地。”
41岁的唐光亮被称为“老唐”，是量贩式零食零售品牌“爱零食”创始人。过去三年，这家从长沙起步的零售商，“下沉”到湖南、湖北的多个地市，悄然占领市场，目标是今年破千家门店。
在这些县城里，爱零食标志性的暖黄色招牌要么出现在繁华的商圈、要么出现在人流量很大的社区。每到下午5点，店里不断涌入下班的年轻人、放学的学生、接了孩子的宝妈，听着柔和的音乐，挎着购物篮，从陈列整齐的近千种零食中，挑选喜欢的口味。这种场景一直持续到晚上9点以后。
量贩零食店是近几年在下沉市场快速崛起的一种零售业态，在湖南、湖北、江西等多个省份，逛零食店，已经成为县城休闲生活的一部分。中商产业研究院数据表明，2022年中国休闲零食市场规模突破15000亿元，线下渠道仍是国内休闲零食销售的主要渠道。也有人形容，量贩零食店是垂直的“实体拼多多”，在这些地方，同样品牌的零食，价格比传统大卖场低20-30%。一块块暖色招牌的背后，是一场零售的革命，研究报告显示：不久的将来，全国量贩零食店有望超过10万家。对于量贩零食赛道，唐光亮看到的不仅是机会，还寄托了更深远的内心理想。
零售老兵的逆袭永辉、沃尔玛、家乐福、步步高……这些知名商超的关店潮在疫情前就开始了。2019年，作为在超市里干了九年、干供应链配送也近十年的零售业老兵，唐光亮深知，大卖场模式快走到尽头了，但用户“逛”店的需求不会改变，需要有一种业态来承接用户的这种需求。人进入超市，大部分时间是花在买吃的这件事上。生鲜粮油有专门市场，而利润最高的零食，没有专门的市场。社区零售场景中，尽管有便利店、小卖部可以买零食，但都无法满足“逛”的需求。而品类高度垂直的、以散装零食为主的量贩零食店，是新的机会。银河系创投的投资人跟唐光亮说，你创业，我们投你。在与唐光亮多年交往中，投资人发现唐光亮有四个特点：不亏股东的钱；治理公司有方法；判断重大决策的节点把握很好；懂得管理现金流。2019年底，唐光亮当即决定干，创办了以散装零食为主的量贩零食店爱零食。没有繁琐的文书确认工作，投资方银河系创投的钱就打到了账上。此时，量贩零食这条赛道上，早就有竞争对手先出发。唐光亮很清楚，这个赛道还远称不上红海，一是零食市场太大，能够容纳足够多的玩家，“连购物频次远低于零食的连锁药房挨着都能活得很好”；二是根据过去二十多年超市行业的发展来看，不可能由几家巨头吃掉大部分市场份额，巅峰时期的沃尔玛、家乐福都没有做到；第三，SKU数量庞大的散装零食，很难被电商挤掉。唐光亮判断，量贩零食将取代大卖场，自己只要先站稳脚跟，就有机会逐步跻身前列。唐光亮更是做出了一个反常的决定——硬碰硬。去竞争对手已经有门店的地市，不去空白市场。
根据霍特林法则，产品近似的竞争对手，彼此会互相靠近，以获得最大化市场份额，就像麦当劳和肯德基的门店总是挨着。他采取“直营和加盟”并进的模式，保持直营店和加盟店1：9的比例。爱零食直营店选址特别有讲究：专门开在竞争对手销售额最高的加盟店附近。他要求直营店尽可能让利给顾客，增加销量，这样既能打击对手头部、直接拉低对手利润，又给自己打了品牌。一旦对手旗下加盟商扛不住，自己又可以通吃那个片区的全部客流。对加盟店，他的策略是：不仅免费加盟，还补贴水电费，对连续达到一定销售额的加盟商再补贴8-15万元不等。这笔账，唐光亮算得很清楚：公司核心收入来自给加盟商供货，加盟商卖得多，说明门店潜力是持久的，公司长期来看也赚得多，而且有了补贴，加盟商可能会开第二家、第三家店，到时候对货的采购量更大，受益的还是自己；其次，为加盟商装修门店、提供管理软件、提供陈列用具也有一笔收入。2020年刚起步的日子很艰难。爱零食在长沙一个大市场旁边租了一间小门面房当配送中心，供应商把货运到这里，早期的合作伙伴都来帮忙，自发地将货分好类，配送到爱零食门店。而当时，疫情管控又带来种种不确定，有一次物流中心被封了15天，供应商的货进不来，也没法给下面的门店配货，唐光亮形容是自己最煎熬的一段时间。在长沙头几家店立住之后，马上追随竞争对手的脚步，往下沉市场打。那段日子，唐光亮经常在湖南各个县城里跑。他带着团队打磨门店的精细化运营标准。爱零食门店有一套严格的选址标准：县城店面室内不能低于80平米，内街店面不要，负一层及二层以上也不要，整个商圈（社区）招商能力弱的也不考虑。他还特别强调，爱零食不“养店”，也就是开店后尽快盈利。另外，从门口广告牌的颜色、材质，到店内温度、音乐、灯光，再到货品陈列，全部细节一一调试，尽可能地提升用户逗留时长。当时，唐光亮只有一个想法：让单店模型跑通，让加盟商赚到钱。这种“狼性”打法，爱零食在2020年就立住脚跟。在当年开的加盟店中，即便算上店主的工资，也有85%的加盟店是盈利的。 和“好学生”在一起唐光亮虽然不是出身名校，但他深知一件事：好学校之所以是好学校，是被好学生成就的。爱零食要在强敌环伺的量贩零食赛道冲出来，总部团队的努力固然很重要，更离不开有能力的加盟商。如果说第一阶段练团队是让“好老师”成长，第二阶段就要找到“好学生”，让他们帮助爱零食成长。2021年，为了完成开店的第二阶段目标，唐光亮开始寻找骨干加盟商。他每天聊的人五花八门：开了十多家奶茶店的老板、生意火爆火锅食材店的老板、开了多年社区水果店的老板。这些人共同特征是：有多年的零售成功经验，对新业态的理解能力强，有管理能力，自有资金丰厚。最重要的是，这些吃过零售甜头的人，不会放弃吃第二次的机会。
唐光亮先介绍自己创办过在华中地区知名的零售B2B供应链企业新高桥——年营收12亿，还创办过连锁便利店快乐惠，在湖南、湖北、广东一度有8000家店，在零售行业有很深的积累。然后递上竞争对手的“成绩单”：A轮融资2.4亿，突破400家店，还在快速增长。接着问对方：你想不想在它旁边开一家生意不比它差的店，我来供货，不需要你给加盟费，我还倒过来给你补贴。这些零售老手当然不会轻易被说服，唐光亮把老店流水给对方看，并告知如何观察对手已有门店的生意情况。这一套组合拳打下来，不少人都觉得量贩零食店可以尝试，上了爱零食的船。为了帮助信任自己的加盟商吸引顾客，唐光亮和团队开始在品牌差异化上下苦功夫。进一步提升散装零食的比例，一来给顾客“琳琅满目”的喜悦感，增加进店次数和滞店时间；二来下沉市场顾客对价格十分敏感，散装零食有价格优势；第三，透明包装的散装零食在经过设计的灯光下非常诱人，提升顾客的食欲和购买欲，对食品安全也更放心。其次，爱零食下了大力气建设会员体系。推出会员日、发消费券、充值返福利，让爱零食店内大部分商品相比同区域内便利店或超市具有价格优势。通过价格、福利的甜头，进一步提升了下沉市场用户黏性。第三，搞各式各样的活动，提升品牌调性。爱零食针对下沉市场用户的特点，组织明星助阵的狂欢夜、炫目的无人机表演，让用户通过活动记住了爱零食品牌时髦、新锐的调性。由于年轻人是量贩零食店的核心消费者，年轻人喜欢尝鲜。爱零食根据大数据，制定了淘汰及上新制度，每个月会下架10%的零食，同时上10%的新品。2021年，加盟商打开了，门店数量也大幅度增加，作为供应链上跑出来的老兵，唐光亮又敏锐地意识到：供应链必须稳，才能支撑住后面的发展。他又把精力放到上游供应链上。从供应链的数据，能看到自己处于什么阶段，行业正如何发展，有助于创始人做出重大决策。他需要了解供应商的想法，确保供应链安全。他还约谈所有合作伙伴，深度交流爱零食的选品逻辑，加深双方契合度，提升效率降成本。另外，由于爱零食在上游的采购量大幅度增长，他还需要建立一套防止腐败的制度。这一年，唐光亮忙着“下地上山”，爱零食也在跟着对手的步伐跑马圈地，一年下来门店总数达到数百家。最有意思的是，爱零食在社交媒体上发文喊话对手旗下加盟商：既然两家生意都很好，干脆你也加盟一家爱零食，一个人把钱都赚了，岂不美哉？当时在业界传为经典营销案例。 练内功2022年，因为多地出现疫情，生产、物流时断时续。保证各门店“有货可卖”成为爱零食总部头等大事，“到处找货，都不考虑价格了。”头一年，唐光亮和供应商们坐下来推心置腹的效果，充分显示出来。2022年，爱零食总共有180家供应商，各家的生产和运输流程都在疫情中受到不同程度的影响。对爱零食来说，因为供应商池子足够大，每每出现供应紧张的苗头，总能化险为夷找到替补。比如有一款辣条，在爱零食门店卖得特别好，但供货时断时续，厂家说当地疫情，有时候工厂人都来不齐。唐光亮问了一圈，找到一家有多年辣条生产经验的大厂，请对方专门开一条线，按照同样的调味，为爱零食供货，保证了一年的货源。由于采购量大，谈了一个很优惠的供货价，毛利也随之上升。如果说对加盟商，唐光亮像慈母，鼓励为主。而面对供应商，唐光亮则表现出严父的一面：该定规矩的时候说开诚布公，该给好处的时候绝不含糊。爱零食一般跟供应商首次就签三年合同，而不是先考察一年，再看是否续签。唐光亮想得很明确：爱零食初期店少，供应商愿意合作，也是冒着风险来的，以后店多了，也要让供应商有回报。他还跟供应商约定了严格的毛利制度：A类产品就是走量的，毛利很低，但也要确保质量；B类产品能够给用户带来惊喜，可以有一定溢价，但不能随便涨价。他还要求供应商将爱零食与主要竞争对手同等对待。对于遵守契约的供应商，一旦对方遇到暂时的资金周转困难，爱零食还提供无息贷款。经过两年，爱零食沉淀的销售数据越来越多，唐光亮开始思考一些新问题。他意识到，虽然通过模仿对手、差异化微创新，让爱零食起步势头很好，也站稳了脚跟。但等到每个品牌都有几千家门店时，量贩零食赛道很可能会重复商超竞争：产品同质化、价格战。就必须提前考虑到那一天时，爱零食如何稳住利润——靠提高自营品牌散装零食带来利润，靠品牌零食带流量、稳招牌。自营品牌零食也不是打“爱零食”商标，而是爱零食深度参与定制。比如，将来农夫山泉可以为爱零食定制零售价1元的小包装水，有别于2元的常规饮用水。同时，要像小米、拼多多一样，深度参与供应链，到上游投资一些厂家，形成爱零食的生态，更能稳固供应链、降低供应成本。
唐光亮还计划在爱零食门店打造儿童乐园，增加6-15岁年龄段儿童及少年喜欢的零食，从逛的乐趣升级为玩的乐趣。就像肯德基和麦当劳，除了有儿童餐，还有儿童玩具和设施。从逻辑上讲，把小孩吸引住，家长买单的概率是几乎百分之百。2022年尽管有疫情，爱零食也完成了预定的开店任务。2023年开年之后，短短三个月，来办公室洽谈加盟的人络绎不绝。爱零食今年目标是门店总数突破千家。他也开拓了新的战场：四川。这种打法有点像当年刘备入川，但朋友都认为唐光亮更像曹操：不怕难、果断。唐光亮希望爱零食门店数量进入全国前五。他看来，量贩零食赛道处于春秋向战国发展的时期：区域性品牌、省级品牌、地方性品牌仍能共存，但大品牌会越来越强，慢慢挤压、兼并小品牌。 格局1983年，乔布斯对百事可乐总裁约翰·斯卡利说：“你是想卖一辈子糖水，还是想跟我一起去改变世界？”斯卡利在这份使命的召唤下，来到苹果担任CEO，10年间，他将苹果销售额从8亿美元提升到80亿美元。唐光亮也问过高管两个问题：你努力考大学是为了什么；一个人成功的标志是什么？他让高管们把回答写在纸上。收上去之后，他看完有点不是滋味：高管们的回答都很实诚，读书为了有好工作、读书能够提升阶层；成功的标志是家庭幸福、财富厚实。同时，这些回答又显得格局太窄，撑不起要干大事的野心。他把高管们召集在一起，讲了乔布斯和斯卡利的对话。随后，他很激动地说，创办爱零食，除了让股东、加盟商和团队赚到钱，还想为社会进步做一点点贡献，那就是：让老百姓不用花大价钱，就可以吃到真正安全、放心的食品，爱零食的店开得越多，就可以跟供应商、跟加盟商一起更好地达成目标。这是公司的格局，也是赛道应有的格局，零食零售也将成为一个伟大的行业。实现它，也会让参与者的名字被记住，从而让孙辈也知道祖辈曾经干过这样一件值得骄傲的往事——这也是一个人真正成功的标志。
