如何激活人？数字化时代自有解答 | 数字商业组织篇

数字经济在经济发展中的重要性正逐渐上升，这给企业提出了“增加更多具备数字化思维和专业化知识的数字化人才”的要求。但现实中，中国还面临数字化人才短缺和结构失衡问题。据中国信通院发布的《数字经济就业影响研究报告》显示，2020年中国数字化人才缺口接近1100万，伴随全行业的数字化推进，需要更广泛的数字化人才引入，人才需求缺口依然在持续放大。对企业而言，将现有的人员培养成数字化人才，或许是最为可行的方法之一。

在企业全员建立数字化转型的共同认知下，客观地认识数字化转型是一个企业的整体转型，是需要业务、技术、组织、管理全面配套推进的一把手工程，需要统一认知，建立起数字化的底层心智，才能够把这个体系化、复杂化的工作做好。同时员工应该能够感受到采用变革性技术给他们带来的是支持，而不是威胁。全新的数字化商业模式只有在你的员工全心全意接受的情况下才能成功。

数字化转型给企业人才提出了哪些新要求？为了探讨这一答案，《哈佛商业评论》中文版采访了代表管理层的领导者、中层管理者操盘手和一线导购人员，看看他们在数字化转型过程中如何响应企业“系统升级”要求，超前思考，从而推动企业数字化转型进程。

企业努力利用数字化打造竞争优势过程中会对领导者的要求有所变化。高层必须有能力重新适应工作新要求，并让组织进行相应的转型，达成更宏大的目标。这不仅意味着高管自己要从根本上做出改变，还要彻底改变高管团队协力管理和领导企业的方式。

以红豆居家总经理周兵为例。他在采访中表示：“像红豆居家这种前后台链路比较长的传统连锁企业，作为管理者，核心问题是如何做到上传下达，做到信息百分百沟通，传统的线下培训方式费时且成本很高，效率却不高。领导者需要一些新的运营思路和打法。微盟推出的智慧导购帮助我们很好地解决了培训方面的难题，能让公司上千导购加入这个激励系统，同时帮助管理者实现后台和前台监测，可以可视化地了解到导购任务完成情况，看到业务过程的进展情况，而非仅仅是结果。因此，我认为，管理者应率先转变传统的零售思维，从而带动整体团队做出改变。”

红豆居家总经理 周兵

特步集团助理副总裁林俊也在采访中强调了自上而下统一战略思想的重要性，他说：“数字化转型是企业集团的重要战略，领导者要自身做出调整，进行有效驱动，自上而下，从顶层设计开始驱动业务部门进行数字化转型。学习华为拉通对齐，统一思想，推动数据文化落地。”

特步集团助理副总裁 林俊

除了认知上统一，探索未来业务发展也是数字化对领导者提出的新要求。来酷科技集团副总裁李维说：“数字化转型中领导者需在具有IT和技术背景的前提下，熟悉业务，搭建IT体系，推动业务发展，同时还要关注一些新的技术趋势和方向，这种新的技术方向下会产生新的业务和商业逻辑。”显然，企业若想打造新的优势就必须做好准备摆脱过去的信念体系，扭转传统管理观念。

来酷科技集团副总裁 李维

一些企业的管理者也已发现，在数字化推进过程中，组织层面最大的障碍是中层管理人员。其原因在于数字化之后部分中层的权力可能会被架空。

当企业领导者向数字化转型迈出第一步时，如何让身为中坚力量的中层管理者应回应组织当下的需求，让组织中各不相干的部分作为一个和谐的整体一同运作？零售行业中的一些先行者给出了答案。服务了众多零售品牌后，微盟总结出零售企业数字化需要一个核心的操盘团队，确保企业的数字化转型和私域探索从总部到门店、导购的传导不走样。该团队涵盖三大角色：项目管控者、营销爆破手和培训带教师。

鄂尔多斯在数字零售布局之初便开始组织新的中层管理团队，以集团高层为发起者，以“一把手工程”为定位，逐步成立并扩充了数字零售中层操盘手团队。鄂尔多斯“培训带教师”谢颖在团队组建初期就加入了团队。她认为，“数字化操盘团队需要具有较高的战略眼光和决策能力，需要有实干精神，深入终端去解决零售门店、终端导购的数字化营销痛点，并站在消费者角度去满足其个性化需求，为消费者提供价值。”

联想乐呗数字化操盘团队中的“项目管控者”廖睿这样总结其角色要求：“项目管控者在整个小团队当中是一个领导者角色，在智慧零售的变革过程当中，除了要具备传统的管理能力、协调能力、沟通能力外，还需要和团队保持很好的创新能力。因为智慧零售的变化太快，需要每天保持新鲜感。我们也要求团队每个成员去尝试新零售的每个阶段，去体验每个工具，这样再去看自己的项目就会更有落地性。”

中层管理者是员工和高层领导者之间的文化守护者或信息传递者。他们是转型的关键组成部分，有很大的影响力，能够支持或者抑制变革运动。正如微盟集团副总裁凌芸所说，“做新零售或智慧零售的人，需要又懂零售，又懂终端。如果他只来自终端，他就缺失了电商和互联网的视角。如果他只来自纯渠道电商或传统渠道电商，就会很难理解消费者诉求和导购数字化营销痛点，所以这个人才需要是一个可融合多个能力需求的多面手。”

数字时代的到来也对一线人员提出了新的要求。全国政协委员张兴海在其两会提案中建议强化产教结合，拓宽和延展数字化相关技能人才的成长通道。微盟集团副总裁凌芸深耕零售数字化领域多年，服务了诸多大型集团型企业，对企业数字化转型从整体到个人的落地有其独特见解。她表示，“在企业数字化转型的过程中，站在企业视角上，一线员工的数字化对于企业而言重要性不言而喻，但站在员工视角上，我们看到，作为一线员工，并非仅仅是‘工具人’一样的存在，在其深耕的领域内做数字化转型，应该让一线员工也更有奔头。”

以零售行业的一线导购为例。凌芸认为，零售行业未来的优秀一线导购将是具备全域获客、全时连接和全位营销三大核心能力的“智慧导购”。微盟一直在关注人和组织的数字化，此前曾举办过超级导购大赛，推动零售行业导购人才数字化能力培养。榜样的作用会影响到其他导购。比如鄂尔多斯导购范佳琪（微盟智慧导购大赛全国总冠军）。她这样的存在，让一线导购们认识到自己的未来应该是智慧导购，而智慧导购能在突破时空限制，主动获取最多顾客的同时，深度洞察顾客的需求，实现最高效的转化。

此外，企业需要数字化转型引导公司全员形成文化氛围，让所有的员工都要谈数字，所有的员工都要懂数字，让这些经过数字文化熏陶的人才来推动企业的高质量发展。

玛丝菲尔集团数字零售总监孟庆欣在说起企业如何创建数字化文化，让组织内每个员工都具备数字化意识时表示，数字化意识的建立是长期的过程，公司要有具体的方法。通常是从树立榜样开始的。在复杂的终端组织架构之下，会有一部分片区或门店率先开启线上销售、直播销售、内容营销和分销等，在获得收益后，公司会精心培训和带教，然后调动总部资源，给予激励、礼品、宣导等支持。标杆打造出来后，内部会对其进行充分宣导，从而带动更多终端同事加入。目前公司直营团队中已有90%的导购已在微商城上开过单，做过内容分享，积极响应和乐于去完成公司终端系统上开发的任务。

玛丝菲尔集团数字零售总监 孟庆欣

在人才结构性短缺的大背景下，只靠从外部引进数字化人才是远远不够的，企业需要逐步着手自身数字化人才发展体系的构建，激活员工成长的思维模式，充分应用数字化技术，打造开放、共享的人才发展新环境，才能获得数字化商业模式的成功。数字技术的繁荣发展为企业的人才发展注入了新的活力，也为未来的企业人才与发展体系构建创造了更多的可能性。

基于现有的技术趋势，我们可以看到，未来的数字化人才培养与发展模式会通过技术的迭代构建一个更互联、更开放、更共享、更持续的学习文化，激活人的学习动能，进而驱动企业不断地向前发展。

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