请带走，一整套即插即用的OKR使用手册

是的。自我否定。

因为在执行的过程中，你几乎一定会遇到这样一个问题：

每一个AP，我都做了。但是那个KR，就是没有发生。

2400张传单，发了；xx场促销，做了；xx条广告，也打了。但是，只吸引到了80名用户。

怎么办。把传单数量增加到3000张吗？

不急。不急。先复盘。

复盘什么？先复盘那个拆解的过程，看看是不是KR出了问题。

有的时候，是我们的关键结果KR没有设好。这个KR，并不足以衡量我们的目标。

又或者，是这些KR本身没有问题。但是，互相冲突了。

举个简单的例子。

比如，“明年开100家分店”这个KR，能够用来衡量“吸引种子用户”这个O吗？

用“店铺数量”来衡量“用户数量”，这其实就默认了一个前提。

那就是，我现在有10家店，平均每家店有500名用户。那么我现在只要再开90家门店，用户数量就一定能相应上涨到5000名。

但你知道，不一定的。

这就是关键结果KR没有设好。

再比如，你的KR中，同时出现了“平均每家店要有500名用户”，和“确保在每个时间段的平均空置器械都能超过5台”。

你知道，这两个KR，其实很难同时发生。

这就是关键结果KR互相冲突了。

那么，KR出了问题，该怎么办？

有两点小建议，供你参考。

第一，当然是在定OKR的时候，就确保这样的事不会发生。

怎么确保？

自上而下。自下而上。横向贯穿。

自上而下，我们前面提到了，上级的KR，会成为下级的O。每一层的KR，都能在下一层找到对应的责任分解和承担。

确保每一层的KR，都是衡量价值极大的KR。

但是，越往下层传，越容易失真，越容易出现“没有设好、互相冲突”的情况。怎么办？

自下而上。

一定会有一些失真的情况，是上层没有发现，但在落到下一层的时候被发现了。

也一定会出现上级有失误，下级有更好的想法的情况。

所以，允许、鼓励每一个下层发声，说出自己的想法。

“我这样设，行不行？”“我觉得这个KR更具有衡量意义，可不可行？”

在一定程度上，要允许一部分的OKR是由下层自己来决定的。

这样，既留下了缓冲空间，也不会打击员工们的积极性。

那么，横向贯穿呢？

简单来说，就是不能只把一些庞大的数字，寄托在一个人的身上。

员工之间，客观上会存在能力上的差别。

但是，哪怕是“小王负责60%、小张负责40%”，也尽量不要出现“小王负责90%、小张负责10%”的情况。

否则，小张会长不大，小王也会觉得不公平。

第二，在“时间”这个概念上，留出机会。

在“年度OKR”的基础上，最好能再有一些“半年OKR”、“季度OKR”、“月度OKR”的概念。

这样可以每周、每月、每季度地进行校对，看看大家的AP、KR是不是在朝着同一个O努力。

甚至，有很多使用OKR比较熟练的组织，他们的OKR就是以季度为单位的。

每隔一段时间，就回头看看跑得怎么样。

这样，不会漏掉小问题，也能及时发现大问题。

理解。

可是，如果从O到KR，都没有问题呢。那该复盘什么？

复盘AP。

这件事，可以按周为单位来做。

检查一下，自己是不是做了一些无用功，才导致了KR没有发生，O没有实现。

请教一下，看看身边的同事，是怎么完成的，是不是存在着更有效的AP。

分享一下，说说自己遇到了哪些困扰，需要哪些帮助，又能给身边的人提供些什么。

比如，上周你和几位同事沟通，发现大家都是通过“发传单”来完成目标的。那么，这种方法大概率就是可行的。只不过，发放的量可能要加大。

可行的事，继续做。

比如，你猛地发现，原来全公司只有你一个人还在坚持发传单。同事们都已经开始用投流、运营私域等等方法了。那么，发传单的效率，可能确实是有点低了。

低效的事，停止做。

比如，你对于“到底该发多少张传单”这件事，总是钻牛角尖。但是这样钻下去，很容易掉进细节里。结果可能就是，明明花了很多时间，结果还是不如人意。

于是，你开始改进工作方法，选择把每周发放的数量记录下来，让工具替你完成计算，节省时间。

改进的事，开始做。

每周花点时间去思考，我离目标还有多少距离。

要追上这个距离，我还需要多少时间。

我要做哪些关键行动，才能一步步追上差距。

直到，完成目标。

从O，到KR，再到AP。

全部敲定好了之后，别忘了一件事。

公开透明。

这是推动OKR的价值和收益实现的重要一环。

为什么这么说？

前面我们说，OKR是一种工具，最重要的，是它背后的思维。比如聚焦思维，比如协作思维。

那么，怎么来激发这些思维呢？

公开透明，就是一种特别好的方法。

第一，它能激发责任承诺。

过去，员工的目标和具体的完成情况，常常是和直属上级之间的“小秘密”。

但是，OKR会要求你把这些秘密全部公开化，让同事们来监督。

就像是很多人会在朋友圈“承诺打卡”一样。

公开的承诺，更能推动执行。

第二，它能促进协作。

协作。协作。基于了解，才有协作。

如果，我们连同事的OKR都不知道，就很难具体地给到他们帮助，也很难收获到帮助。

但是，所有人的努力，又明明是同一个大的目标O。

所以，一定要公开透明。

让所有人都知晓彼此的OKR，每个人才能得到相应的支持。

最终的那个大目标O，才能得到支持。

第三，它能提升敬业度。

过去，衡量一个员工好不好，很大程度上取决于他的上级喜不喜欢。

他的工作完成了吗。不知道。他的目标实现了吗。也不知道。

不知道，凭什么说他好？

而公开透明之后，员工的目标和完成结果都能呈现在所有人的面前。

同事、领导，甚至CEO，都能看到。

员工的付出，是有一个客观的、看得见的衡量标准的。

看得见，可衡量。

这才叫公平。

第四，它能形成敏捷基础。

一个藏着太多“你知道，我不知道”的事的组织，是低效的。

一个各自为营的组织，是迟钝的。

一个公开透明的组织，才是敏捷的。

最后，我们再来聊一个可能是你最感兴趣的话题。

OKR，要考核吗？

坦白地说，这个问题，其实特别难回答。

一般来说，OKR是不考核的。

但大多数公司，都会有考核制度。

只要有考核制度，就一定会涉及到考核依据。

那么，什么是考核依据呢？

OKR...

所以，如果有家公司和你说，我们的管理方法是OKR。但是，我们在考核的时候，不会参考OKR。

那...他大概率是骗人的。

这还得了。

那组织和员工之间，就要开始博弈了。

作为员工，你既然要考核我，那我肯定希望把我的目标O定得尽可能的低一些，这样我才能通过考核。

作为老板，你恨不得明天就凭空实现大批用户的增长，当然希望把目标O定得尽可能的高一些，这样才有利于公司的发展。

一考核，就博弈。不考核，就躺平。

怎么办？

很多公司，会打上一个非常重要的补丁：360度环评。

什么是360度环评？

就是在设定目标的时候，就定出一个偏高的目标。

这个目标，甚至会让你在第一眼看见的时候就觉得，肯定是完不成的。

肯定完不成，那定这个目标还有意义吗？

有。

因为，总有人能完成。哪怕100个人里只有1个，也是有人完成了。

完成的人，考核的起点就高一些。

没有完成的人，起点就低。

但不管有没有完成，都要通过一些其它的方法，来打出一个综合分。

比如，让员工的老板、下属、同级，都参与到打分里来。最终，按照某个特定的比重加入到总分里。

比如，考察AP。完成的人，是怎么做到的。是不是走了什么捷径。没完成的人，有没有什么客观存在的原因。是不是被组织拖累了。该加分加分，该扣分扣分。

再比如，记录员工一整年的重大行为。是不是有人违背了组织的价值观。是不是有人有特别有利于组织的表现。

这就是360度环评。

记住，考核，只是手段，不是目的。

因为管理的目的，不是给人定性。

管理的目的，是激发人的善意。

现在，让我们回到最开始的那个问题。

到底，什么才是OKR？

OKR，是一种目标管理方法，是一种逆向思维的具体表现形式。

它可以用在销售管理、工程项目管理、人力资源管理等等各大领域。

甚至，它可以用在你的人生管理上。

你每天、每月、每年，甚至每十年要做的事，其实都是可以用逆向思维倒推出来的。

比如，你想要在三年之后考上一所好大学。

那么，你接下来要做的事，一定不是翻一翻数学课本，再刷一刷题。

这些，都是Nice Try。

你要做的，是今天看xx时间的书，明天刷xx道题。

比如，你想要在一年之后拥有一副肌肉分明的身材。

那么，你接下来要做的事，一定不是跳一跳绳，跑一跑步。

你要做的，是今天做xx组卧推，明天做xx组硬拉。

这样，你才能无所顾虑，坚定地朝着那座高山走去。

感谢姚琼老师的分享。

最后，我还想和你分享阿诺·施瓦辛格的几句话：

很多人问我，为什么你经受着常人难以想象的训练，还能笑得这么开心？

我总是会回答说，因为我知道我的目标在哪里。

我的每一次卧推，都是朝着宇宙先生这个目标的“更近一步”。

希望这篇文章，能给你启发。

希望我们，和我们身边的人，都能离自己的目标更近一步。

我们为什么要学社会心理学?

社会心理学到底有什么用?

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