上周我们写了上篇，谈到了四个中小企业预算管理的困局，标题复盘如下：

“困局”1：为什么说好的预算，推行不下去？

“困局”2：是大而全还是小而美的预算？

“困局”3：预算到底应该谁来牵头做？

“困局”4：预算做完了，仅仅做完了，效果过于单薄。

今天的这篇，继续中篇的内容，格式同上周五内容。

“困局”5：老板宣布完，以为会顺利，但做的时候困难多多，进度超时；

我们之前说了预算要有老板的支持，包括站台。老板支持了，业务部门负责人也参与了预算小组的编制，然后财务部牵头来推进预算的制定。

但为什么以为会顺利的事情，而在预算推进的过程中，困难依然多多，包括编制的进度超时呢？

其实大概率里面有个作祟的情况，老板对预算的重视程度并非特别的高，而业务部门负责人显然重视程度整体还不如老板。而负责人又跟随老板多年，一定程度上更加了解老板，结果呢，不言而喻。

所以，如果一把手工程没有解决好关键点问题，工程的实施是大概率出现问题的。

上面说的是主要原因，还有一个原因就是预算环境成熟度的判断，在第一次预算编制时估计不足。

“困局”6：业务部门负责人对预算的理解参差不齐；

预算是个系统工程，系统两个字的理解上容易出现偏差。或者说，系统是参与预算编制部门的协同层面？还是整体预算编制的时间点层面，已经到了必须要做预算工作的时候，而此时应该首先做的全体总动员？

进而，各种偏差，尤其是重视程度、预算给当下阶段管理困境能有多少解决方案、部门之间业务线的链接以及业务数据和预算数据之间的链接设计如何展开，这些理解是否在企业编制预算前做了充分的预判和深度考虑？

比如：企业的信息部有预算，更多是个成本中心的范畴。但信息部为谁服务，一定是业务部门为主信息化实施或改造的。那么，业务是否对信息部有了内部委托作业的逻辑，也就是内部的发包方的角度思考有没有。应该是你业务部下了委托，信息部去承接作业。那么，信息部的成本是否可以理解为就是业务部的完全成本之一？进而，不仅仅是信息部这个成本中心要考虑自己的支出结构和合理性，业务部作为买单部门，更应该考虑信息成本的投入产出比问题。

这个叫成本互锁，我想，很多民企的预算编制对这个角度的理解，不一定能理解到位！

“困局”7：预算第一版做完，变成了数据的拼接，发现的问题更多了；

很多中小民企第一版的预算做完了，终于做完了。但看上去貌似完整的数据，其实只是完成了数据的收集，拼接到了预算表格里。但预算的真正目的之一，预算只是一个数据的镜子，我们需要通过这面镜子看出来我们的目标、数据面前业务跑起来的进度和质量比对、还能发现哪些深层次的问题？

而很可能不琢磨不知道，一琢磨吓一跳，通过预算的全过程展示，发现的问题越来越多。这时应该怎么办？

其实，在我看来，如果能出现上面这一幕，反而是好事。但好事就一定能够在发现问题之后得到解决吗？

其实有个问题看来企业端并没有想明白，我们为什么要编制预算？企业当下遇到了什么问题，问题的主要排序有没有思考过。或者说，预算这个管理工具解决的问题，尤其在中小企业层面，一定有个重要性排序的。

或者说，如果我们以前没有预算，现在启用预算这个工具了，能够先把中小企业的资金管理好，就是一个很不错的开头。如果排在第二位的对象，我觉得应该把项目的投入产出比测算和跟踪做好，就是更不错的事情了。

而上了很多的预算模块，什么人员预算也上了，生产预算也上了，资本预算也上了。上之前，只是模仿别的企业做的预算管理，而上了之后却发现了更多问题。那么，这样的预算启动，很大可能是之前的预算启动内容没有想明白的结果。而导致预算的管理成本投入很多，耗费较大。

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