90%的合伙人散伙，不外乎这几个原因

为什么合伙人走着走着就容易散了？

这些天我遇到不少合伙人团队闹掰的案例，他们有不约而同之惑：当年我怎么没有看透他是这样一个人？早知如此，何必当初，颇想自己具备上帝视角。

我觉得在合伙时就要部分想清楚，双方未来可能在哪些方面，遇到合伙的挑战，从而避免散伙或者散伙时的伤害，还是非常有必要的。

在我眼里，散伙是常态，因为他们遇到的主要问题也是常态，其实，无非就是以下几个原因：

为什么我不用三观不合的概念呢？我在想这相关概念太笼统，但凡有些人说我们三观不合，其实一定是某一个方面不一致，如理念、格局、胸怀、价值、认知、利益或能力。

能遇到三观一致的人，毕竟是少之又少，人生得一知己足矣，要把事业做大你根本无法要求，也很难做到合伙人的三观相合。最近在读《变革的方法》，书中提出一个概念很棒，叫“不求统一思想，但求统一目标”，我觉得非常有道理，做事业，又不是找伴侣，大概上能统一目标就不错了。

比如，我接触的一家西北律所，他们三位合伙人，可谓近三十年的兄弟，价值正，感情好，也不自私能让利，可在律所做大做强目标上产生根本分歧。

为首的老大深耕当地多年，资源、人脉、收入已经进入上流，志得意满，人生进入守成阶段。可是另外一名合伙人，因为闯南走北，四处拜访学艺，希望律所不要安于一隅，要再上一层楼，将律所带到更高发展目标，提出链接北京大所做分所，但多次沟通中都遭到反对。

这种情况下，第二个合伙人认为自己离提出分手就一步之遥了，也得到了第三位合伙人的支持，你看，老二与老三联合起来，很快就要另立门户，这种情况下，老大何去何从？

我之前一直认为，沟通更是一种能力层面，后来我发现合伙人层面的沟通更是一种思维、素养与品格，而且带来的是深层的信任问题。

很多人都有这么一种心理症结，产生矛盾或隔阂后，有时主动往往回头很难。迈出主动和解的一步，需要打破高自尊下的“咒”。说句“对不起”“我错了”有时真的非常难，这需要鼓足极大的勇气去面对内心的坎儿，因为旧事重提，会再次掀起内心波澜。

人与人愈来愈疏远，往往源于信息的不对称，基于信息差与误解，还可能因“减分”事件发生后并没有得到修复。

沟通理论里乔哈里视窗（Johari Window），是一种关于沟通的技巧和理论的四个象限：隐私象限（他人不知道、自己知道）、公开象限（他人知道、自己知道）、盲点象限（他人知道、自己不知道）、潜能象限（他人不知道、自己不知道），需要信息拉平的场合占比多。

当然沟通不畅，也有其他原因，诸如大家的底层逻辑不一致，讨论问题没有基础，鸡同鸭讲。这就是为什么很多中小学同学，事隔多年再聚会，在一起喝酒聊天话题越来越小，因为大家生活有了新圈子，底层认知也已发生了巨大变化，大家就像不交叉的平行线。

利益问题，往往也是合伙人之间矛盾绕不开的焦点问题。因为紧密的知识型行业合伙人体制，与一般的商业体制不同，看重不仅是资金，更看重投入意愿、投资时间精力、能力与禀赋、目标达成等多个维度，从而匹配各自的收入分配。

举个例子讲，公司两个创始股东，一开始股份差不多，收入分配也差不太多，大家付出意愿、能力、贡献也差不多，到了后来，有一个股东因为成长较快，整体性贡献占比跃升到了80%，请问这个利益怎么摆？如果有比两个人更有能力的新股东加入团队呢？这种情况，任何一方如果不情愿，就会冲击合伙的稳定关系。

所以，国外咨询类行业，发明了绩点制LOCKSTEP模式，做收入加权分配，更多颗粒化，同时也更具开放性，合伙人可以无限扩容。

其他合伙人都在快速成长，就你原地踏步，无论是视野、格局，还是能力、贡献，包括学习能力，并不是所有合伙人都能同步提升，且各方差距越拉越大，高势能高能量的合伙人冒尖出来，身边同仁能否摆正自己位置？能否珍惜自己团队冒出来的领袖人物？

大多数情形下，在团队发展中冒出来的合伙人头面人物，在服众的路上，并非一帆风顺的。鲁迅说，一个没有英雄的民族是可悲的民族，而一个拥有英雄而不知道爱戴他拥护他的民族则更为可悲。

想想在毛泽东作为一大创始代表，先后遇到了党内诸如向忠发、博古、张国焘等并不能代表最正确方向的党内领袖，最终在六大才确立了首要领导地位。

创业圈原有一句调侃的话，说创业到一定瓶颈期，应该送最不合适待在岗位上的合伙人到商学院深造读书，事实上很多公司在使用类似“股份保留，职务让出来”的方式，或者为合伙另外孵化创立另外一家公司，杯酒释兵权，扫清合伙团队发展障碍。

除了以上四条之外，散伙还可能有一万个理由与原因，合伙之初大家并不会想到却在后来发生的一些事情，会最终指向分手，就像结婚的大部分男女并不会想到离婚这个结局一样。

青山留不住，毕竟东流去。天下没有不散的筵席。只是要在走散时，还可以道声真挚的祝福，体面地说再见！