敬业和服从，领导到底更看重哪个？

“员工效能”，指的是员工的工作热忱及其与企业目标的契合度。

它衡量的是员工的“当前状态”以及它是如何与公司目标之间关联起来的。

相比之下，后者更为重要。换而言之，有的员工可能很有热情，但却用错了方向。

效能，意味着要积极达成公司的目标。

合益集团由此提出了员工效能的两大决定因素，即：“员工敬业度+组织支持度=员工效能”。

根据管理学中对“领导”和“管理”两大概念的界定，影响员工敬业度的各个要素与“领导”这一层次的行为更为相关，尤其是要确立一个清晰、有希望的方向，并在高管团队中建立信心。

相对而言，影响组织对员工支持度的因素，则往往与那些通常被视为日常“管理”的行为直接相关，而上升不到“领导”的层面。

比如，部署计划、组织体系和人员管理、控制局面和处理问题，这些都是管理层面的问题。

这套员工有效性体系强调领导和管理在职责上的差异性，而且最重要的是，这一体系同时体现了这两个层面对于个人与团队绩效的重要性。

合益集团全球高级顾问Mark Royal曾提出：

员工敬业度的一大敌人就是组织性障碍。

Mark发现，当高敬业度员工由于组织的限制，无法充分发挥个人才华创造绩效时，他们的挫败感将让他们放弃努力，甚至离开组织。

也就是说，这种“挫败感”切实影响到团队乃至企业整体的绩效表现。

然而合益集团的研究表明，在大多数公司中，受挫的员工占了全体劳动力的15%以上，

中国企业员工受挫、漠然和低效的员工高达64%，比全球平均值整整高出10%。

而这些“受挫的员工”所指的并不是那些无可救药的公司“怨妇”或者习惯性拖拉的员工，

而是指那些被组织障碍所阻，无法充分发挥自身最大潜能的敬业员工们。

这些高度敬业但受挫的员工，往往不愿意抱怨身处的不良工作环境，

最终使得“受挫感”成为员工效率的组织绩效的“沉默杀手”。

因此，Mark提出：

“优秀的公司不能只强调员工的敬业度，还要讲组织支持度。

应该形成良好的领导风格，营造让员工敬业的工作环境，激励员工追求高绩效，让每个员工都能‘闪光’。”

合益集团长期的研究结果表明：单纯的高敬业度并不能提高员工绩效，员工也需要得到公司的支持。

换句话说，需要将员工置于合适的岗位并提供相应支持的环境。

说到员工与企业绩效的关系，敬业度也仅仅是“整体”的一部分。

敬业度高的员工的努力可能被浪费，除非领导者支持他们取得成功——

把他们安置在可以充分发挥潜能的岗位，为他们提供合适的工作环境。

大多数公司却恰恰相反，他们雇佣了一批有能力、很敬业的员工，但是公司给予的支持却不够。

短期内，这些热情但仅获得有限支持的员工也许会默默坚持。

但是随着时间的推移，这些员工将会丧失激情，变得沮丧，得过且过，或是选择离开。

这类公司缺失的通常是对员工的“组织支持度”。

组织支持度在于企业如何让所有员工朝着正确的方向努力。

如果员工无法正确发挥作用，企业就要通过组织支持度让他们的作用发挥出来。

形象一点说，没有组织支持度的敬业就好比没有车轮的汽车。

尽管通常情况下没有那么糟糕，但企业内部支持度的好坏却能在公平竞争的环境下看出区别。

在一个组织支持度高的工作环境中，员工和岗位有效地匹配，确保了他们的技能和能力得到最佳的利用。

同样地，被支持的员工拥有重要的资源：

这些资源，可以支持完成他们的工作。

他们能够关注自己的主要职责，而非浪费时间在非必要的工作或是程序性限制。

衡量“员工敬业度”与“组织支持度”，分析他们之间相互依存的关系，以及对公司业绩的影响。

CEO们才能真正开始了解到是什么力量推动了您所拥有的“庞大资产”——

员工全面发挥作用。

为了最大程度地挖掘高潜人才的潜力，公司不仅需要激励他们，

还要能够为其提供足够的支持从而让这些员工找到付出额外努力、更加有效工作的渠道。

一般来说，员工在刚进入公司时，都会处于一种“高效”的状态，表现出高水平的员工敬业度和组织支持度，也就是所谓的“任期效应”。

据调查显示，新入职的员工对公司的满意度总是最高的。

但随着时间的推移，他们所面临的阻碍成功的因素会逐渐显现，对员工敬业度和组织支持度造成负面影响。

经调研发现，对组织支持度水平加以管理，比干预新员工对工作的预期更为重要。

要保持新员工的能量和积极愿景，公司就需要提供足够的支持，以确保工作任务成功完成。

事实上，在任何情况下，领导者一旦发现员工敬业度有所下降，首先应该怀疑的就是组织支持度出现了问题。

而与组织支持度直接相关的，是管理的水准。

Mark表示，组织支持度的两个关键要点：

员工岗位的最大化，意味着企业要能鉴别员工的特长，从而委任给他们最佳的岗位。

建立支持性的工作环境，更是直指企业“组织能力”的升级换代。

合益根据对各项调研数据的研究分析，发现影响员工敬业度和组织支持度的首要因素都是“发展机会”；其次是企业是否给予了“清晰和有希望的方向”、有效的“绩效管理”和对员工的“尊重与认可”。

同时，员工也希望在“领导者的信任”、“授权”和“工作架构”和“流程”上获得组织给予给更多的支持。

将“领导”与“管理”职责对员工效能的影响进行了区分。

在上述影响因素中，归于组织支持度方面的因素有哪些、企业应当如何切实提高组织环境对员工的支持度，Mark Royal给出了如下方案：

首先，管理者需要帮助员工明确哪些个人目标和任务是最关键的；

在工作量大的环境中，这一点尤为重要。

其次，针对员工的表现进行正式的对话沟通，

有助于从根本上解决工作环境中妨碍成功的障碍，让员工和管理者都能及时做出调整。

最后，继续提高标准，实时监控和反馈工作效能情况。

要想对员工绩效表现进行有效的管理，公司需要建立员工与其主管间对话的常态机制，而不是进行偶尔的一次沟通。

岗位优化是组织支持度的关键方面。

工作安排不仅需要考虑工作需要和员工的能力相匹配，还要进一步让员工在工作中更好地发挥他们的专长。

允许员工有适当的自主权，让他们更好地对工作进行安排，提高个人效率。

同时，给员工恰当的压力和责任。

明确职权，授权就是“明确的行动自由”。

当决策权限范围不明，或管理者和员工得到杂乱的信息，他们会倾向于少担责任，甚至做出草率的决定。

鼓励员工用创新的方式工作，这是提高工作效率和公司运行效率的一个办法。

公司要保证领导者和企业文化能鼓励员工提出创造性的建议；

强化员工的创造性价值，通过合理的方式，将想法转化为行动。

为敬业的员工提供充足的资源，是保证他们在工作中发挥出自身能力的关键。

除了充足的资金支持，员工还需要有足够的工具、设备和日常用品。

特别是在瞬息万变的工作环境中，公司要确保员工能够获得必须的信息；

以便在与组织的宏大目标远景保持一致的前提下，做好自己的本职工作。

在新员工全面履行工作职责之前，对他们进行全面的培训；

以确保现有员工的技能与不断变化的工作要求相匹配；

为员工提供学习机会，以提高当前技能。

在部门内部促进强强联合和团队合作；

在有联系的部门之间建立起支持性关系；

在公司中推进资源和信息的共享。

在本部门构建、组织工作流程，以确保最佳工作效率，

与其他部门合作明确决策责任，提高跨部门工作效率，不断寻找能够全面提高内部效能的新技术和新方法。（end）