3年从0到150人？得试着打通人才管理

过去一年里，你的律所人才流入和流出情况如何？

情况肯定各不相同。

但如果谈论的话题换成是不是在加强对人才的引进和培养，答案趋同的可能性就要大上很多了。

一般认为，律所需要解决的人才问题无外乎三方面：选人、育人、留人。当然，随着企业客户对法律服务要求的不断提升，对于优秀人才的竞争愈发激烈，比起律所占主动的“选人”，“找人”反而更符合当下人才问题的语境。

既然“找人、育人、留人”的主题恒久不变，那律所人才管理进一步升级的空间又在哪里？

这个问题的关键点，可能在于“人”本身。

A主任在一家沿海二线城市办所，实力中等偏上，也想要取得更近一步发展，为此制定了“3年150人”的扩张目标。基于这一目标，A主任花在招人方面的心思着实不少：全市唯一一家211院校的校招雷打不动，“实习基地”的牌匾挂了半墙，A主任自己也时不时找朋友圈相熟的合伙人喝酒，有意无意拉他们入伙。尽管如此，3年下来应者寥寥。

A主任后来总结了很多原因：业务方向单一、晋升培养制度不完善、所内发展观念不统一，但他认为这些本质上还是因为自身“人才管理”的行为过于孤立，没有和其他律所发展事务关联起来。

这点其实并不是A主任自己的问题，而与行业发展阶段紧密相关。换句话说，行业需要通过不断的实践试错来积累人才管理的正解，进而在交流里推动行业在对应领域演进到后一个阶段。

2017年前后，业内开始出现一些“要不要做人力资源”的讨论声音。彼时，绝大多数律所在人力资源方面采取的都是相对粗放的“放养模式”。

以一家30人左右规模的中小所为例。6、7个合伙人加上十几、二十名律师，最后留出行政、财务等几个后勤岗。合伙人里要么选出一个主任包揽人才在内的全部管理工作，要么对管理事务略作拆分后配发到几个合伙人身上，但最终执行往往都会变成：某个合伙人想招律师了，跟行政沟通沟通发个通告或招聘启示，行政收了足量简历后，初筛一下或者直接原封不动丢给合伙人自己审，最后录不录也基本是按“合不合合伙人心意、对不对合伙人眼缘”的泛用标准来决定。

更大规模的律所会形成行政后台团队，但仍是由某位合伙人统管，执行模式大差不差，落点都是满足个体需要。

后续数年，随着律所“公司制一体化”探索的热度提升，一体化律所/团队的相关实践也逐步增多。相较团队制律所的松散式管理，这些一体化律所、团队更多选择对管理事务进行整合、统筹，作为律所发展关键要素的“人才”自然也被首先考量。在试错和交流中，一体化律所、团队的具体方法又被传播至更多律所，因而当下的我们已经可以看到越来越多律所将人力资源作为系统工程加以打造，组建人力资源部门或搭建人力资源系统的行为也在规模所中越发普遍。

以上人才管理方式的变迁，表层原因在于行业竞争的加剧，客户需求变化放大了律所在高精尖法律人才方面的缺口。从行动来看，行业头部律所普遍不吝在招人、育人方面下重注，各类直接宣传或联名宣传层出不穷，专项扶持政策、培养计划和内训体系也越来越丰富。

深层原因则在于理念层面的升级：从部分头部律所率先设置专职人才管理岗位起，这些专司人力事务的高级管理人才就开始结合管理实践进行理论提炼，进而结合文章、专著等形式对外输出自身人才管理观点，加上部分专业咨询机构也开始深度参与律师行业的管理升级进程，行业层面关于人才管理的交流、讨论得以推动。当前，“强赋能”的人才管理观念基本已在头部所和部分中间律所里得到普及，一些针对律师行业特性的人才管理方法论也随之出炉。

一般认为，相较于企业，律所自身的一些特性阻碍了律所管理事务的控制力：律师对律所依赖度差，不同机构为律师提供的硬性支持并无壁垒之分；律所管理者角色定位更“随和”，即便“独裁型管理者”也需要克服来自其他合伙人的挑战和阻力来推进实际措施——这些特点使得律所难以形成企业级别的管理力度。

但经过过往数十年的探索实践，行业也普遍意识到律所并不需要追逐、实现和企业一样的管理形态，而是越来越频繁地提及一个词汇——“赋能”。通过为律师个体发展赋能，间接实现个体为机构赋能。

“赋能”共识形成的逻辑在于，律师与律所之间并非普通的隶属关系，而是相互服务的关系——律所为律师执业提供支持，律师为律所品牌注入内容。从这一层面来讲，律所人才管理的核心应是服务，律所人才管理的路径也不应是强制而是激发。用德鲁克的话说：激发善意。

很容易发现的一点是，近年来的公开发声之中，律所往往倾向把“制度”和“文化”放在一起提及——既要建立起规范、完善的制度体系，也要注重律所文化氛围的打造和文化特质的提炼。

原因也很简单：文化可以留住人才，但不一定能用好人才；制度可以用好人才，但不一定能留住人才。管理可以是扁平的，但赋能一定是立体的，如果不能从全局出发系统性地思考人才管理事务，就无法理解律所与人才相互赋能的本质。

着眼于解决现有问题的人才管理，并不能帮助律所解决人才问题——优秀的人才绝不会满足于解题，优秀的管理者理应看得比他们更远。

因此，人才管理显然也不能停留在过往的功劳簿上，而是需要与律所管理理论、实践的升级进程同步，不断在现有基础上实现进阶——进阶的关键点，就在于作为管理者的“人”的本身。

长远来看，律所管理职能专职化是一个必然趋势。这个趋势不一定意味着必须要将人才管理的职能从合伙人、律师身上完全抽离出来，交给专门的人力资源团队——小体量律所更多需要量力而行。但无论采取什么方法，必须要在设计管理结构时确保掌握科学人才管理理论的人选拥有足够的管理权限，更高级别的管理者为之提供必要支持，但不过度介入。

这一问题的难点可能在于人才管理负责人的选定：是否有能力统管人才？是否有意愿做这项工作？律所提供何等支持？目前律所普遍很难为律师出身的专职管理人才提供符合期待的报酬，也很难从行业外发掘懂行的高级管理人员。

在头部所层面，数字化的人力管理系统以及大数据分析、AIGC等辅助手段都已经处于实际运用或试运行之中，基础性的人力管理事务，例如分支机构人员统筹管理、员工入转调离处理、薪酬报税自动执行等都已经能满足现阶段律所发展需要，但在更进一步的管理权限覆盖和合伙人参与层面，还需要进一步提高平台的通用性、易用性，培养合伙人使用意识，让平台能够长久维系、不断升级。

这一问题的难点主要集中于成本：说服合伙人会议拿出足额预算来支撑大刀阔斧的平台定制和功能升级，还是说服合伙人多为律所发展贡献一点时间精力，更多地参与人才管理平台的执行和完善？管理者能不能抓住主要矛盾，进而通过精巧的设计和合理的手段加以解决，决定了平台的未来前景。

律所管理者需要领导力，律所的人才管理者自然也不能缺少。这种领导力需要通过持续性的理论知识学习和实践中的不断尝试、碰壁、总结中去获取。过往数年里，人力管理事务升级推行不顺的律所，要么是因为缺乏科学知识的辅导，要么是制度搭建方向出了偏差——比如考核制度设计得过于侧重业绩，律所组织就会越来越倾向即时满足，最终导向跑马圈地的短期主义。归结原因，还需要进一步提炼适合自身的方法论。

这一问题的难点其实相对清晰，解决方案也是——多学、多交流、多练。学，就找行业内外最头部的案例和经验，最适合转换的理论和方法；交流，就和与自己处境相同，或者已经走过这个坎儿的优秀律所同行、咨询机构同行互通；练，就按浅到深的逻辑循序渐进，务必争取律所的支持与理解，以最短时间、最优效率实现最大收益。

当然，还可以就寻求当下业内体系最健全、设计最合理的人才管理课。