一个企业最大的浪费就是经验的浪费

但在这个乌卡时代（易变、不确定、复杂、模糊），没有什么惯例或者成熟经验可以直接拿来，也没有什么模式可以照抄。

所以，我们只能不断总结自己的经验、教训，快速迭代；同时，将别人的实践与教训，也快速地总结迭代。

只有组织的学习速度快于环境的变化速度，才能不被淘汰，这就是21世纪的组织竞争力。

1.成年人的学习，90%来自书本以外

对于成年人来说，学习的内容10%来自正式培训和教育，20%来自和他人交流，70%来自工作岗位的实践。

但是，实践的积累不会必然带来能力的提升。

《刻意练习》的作者认为，一个人有可能在一个领域浸润数年而没有多大提升，因为他只是在进行天真的练习。

什么是“天真的练习”？就是漫无目的地、机械地练习，很少看到练习中的问题，也就很少能进行改进，因此，日积月累反而成了低水平的重复。

想要超越低水平的重复，就需要自己去复盘。

柳传志认为：学习能力是什么呢？不断地总结，经常地复盘，把怎么打的边界条件都弄清楚，一次次总结以后，水平自然越来越高。

最善于复盘的人是曾国藩。

曾国藩有一个习惯，每做一件事，不管成或不成，都会进行复盘。他志向远大，但认为自己资质不好，只能通过不断复盘反思，来不断改进。

他最后做到“立德立功立言”，但在这功绩背后，充斥着他对自己人生的复盘，翻开他的家书，大多是他对自己遭遇的复盘与心得。

2.复盘，让失败有意义

很多企业在经营管理中出现各种问题，给企业带来的是真金白银的损失，令人触目惊心。更遗憾的是，很多企业未能做到亡羊补牢，而是在反复踩坑暴雷。

但如果及时复盘，并把复盘成果及时分享，形成组织智慧，就会吃一堑长一智，交了学费但长了本事，有效汲取经验教训，不重复犯错。

复盘不仅是企业的高效学习法，也是企业的战略需求。

拉卡拉董事长孙陶然这样形容复盘：

那么，如何用好复盘？说起来简单，但其中的坑，真不少。

第一步：复盘始于梳理过程

梳理过程是复盘模型的第一步，就是将有待复盘的事情的发生过程按照顺序梳理一遍。

这有点儿像记录流水账：某人在某时某地出于某种考虑做了某事。当然，这并不意味着要事无巨细地梳理，选择重要和关键的事项即可。

如果这项工作一开始做得不够扎实，随着复盘的展开，终究还是要回到这里将逻辑推断需要的事实性信息补充完整。

可以说，这是绕不过去的一道关隘，没有捷径。凡是想在这一步偷懒的，最终会发现得不偿失。

第二步：回顾目标

“梳理过程”之后的步骤就是“回顾目标”，从当初制定的目标出发，对照如今的结果，列出哪里做得好，哪里做得不到位。

这里要注意，一般我们以为回顾目标轻而易举，但是在复盘过程中会发现，后面说不清楚的地方，往往在一开始就埋下了伏笔，这些伏笔包括以下三个方面。

① 没有目标或目标不清晰

复盘中常见的问题是目标制定得比较笼统。比如说“带好团队”、“完成销售任务”，这样将很难精确评价实际结果，也很难充分复盘。

所以，在目标制定方面，一定要符合SMART原则：明确具体、可衡量、有挑战但可实现、相关可控、有时限。

如果无法量化目标，也要尽量细致地进行分解，或制定出一些关键里程碑。

否则在复盘时，容易出现“公说公有理，婆说婆有理”的情况，各执一词，僵持不下。

② 目标缺乏共识

针对目标，另一个常见问题是团队成员对目标的理解不一致，导致大家对同一件事的分析、评价不一致，继而发生分歧。

这通常是事先未充分沟通或目标不清所致。

如果在复盘中发现大家对目标缺乏共识，要么终止复盘，要么组织必要的研讨。否则在后续的复盘中，往往会进入各自的理解范围，而导致交流难以继续。

这里也反过来提醒我们，事前应确保团队成员对任务目标与成功标准的准确理解，否则，就失去了评价和甄别差异的基础。

③ 报喜不报忧

很多人参与复盘时，害怕暴露自己的不足。

原因包括但不限于：对复盘的结果是否牵涉到自身利益，心存疑虑；坦陈自己不足，影响到自身权威；或者自我感觉良好。

解决方案也要对症下药，明确复盘的目的在于学习，让大家树立开放心态，坦诚表达；尤其领导者要以身作则，主动反思自我，不遮掩，不护短，为大家树立榜样。

综上所述，复盘一定是针对明确且可衡量的目标进行的，很多人目标定得模糊，工作开始的匆忙，这样的复盘不仅难度很高，而且很难达成共识，失去有效学习的价值。

第三步：分析原因

有了清晰的目标和步骤，找到了亮点与不足，就可以分析导致成功或失败的关键要素。

找到那些团队做得最好或最不好的具体点之后，回答这几个问题：

分析原因是复盘最主要的环节之一，直接影响到我们能够从中学到什么，学到多少。

但是在分析原因时，也要注意以下三个方面：

① 分析时浮于表面，显得一团乱麻

很多问题受多方面因素的影响，彼此之间相互干扰，使得分析原因时显得一团乱麻、莫衷一是。

这时可以运用一些复盘时常用的工具，来帮助我们进行结构化思考。

所谓连续追问，其实针对的是做事情“差不多就行”、浅尝辄止、糊弄一时的态度。只有真正逼近问题的根源，逻辑才会清晰浮现。

这也是工作中精益求精态度的体现。

② 归罪于外，相互指责

在讨论问题时，很多人会将原因归咎于外部，对自己的责任避而不谈。

这样既失去了客观公正，也是防卫性心态。同时，由于聚焦于失败，也会让复盘会成为批斗会，加剧大家的防备心理。

这时，就需要我们的领导者首先站出来，以身作则地反思自己的不足，作为表率，影响他人。

同时，我们应该意识到，复盘会不是批斗会，要以学习为导向，坚持“对事不对人”。

③ 面面俱到，拖沓冗长

有时候，复盘时暴露出的问题很多，领导者容易揪住每个问题，什么都要进行分析，从而导致会议冗长，同时难以驾驭。

这时就要注意：贪大求全，不如讲透一点。

必要时，复盘会的主持人要进行控场，打断无休止的拖沓，聚焦主题，抓住重点问题进行分析。

第四步：提炼经验

马云认为：

输赢都要进行复盘，这样做的目的，是为了提炼出经验，巩固优势，改善劣势，这样才有接下来的胜利。

这一点上，做得最好的是美军。

学习型组织的标准之一就是不要犯曾经犯过的错误，避免“重复交学费”。

而那些没办法将经验转变为能力的人，则是在这三个方面出了问题。

第一，过快得出结论；

复盘时我们喜欢总结规律，但我们也很容易轻易得出“规律”，对于只出现过一次的偶然因果，误以为是规律。

这时，我们就要问自己：

第二，过于抽象、空洞；

有时候大家又容易总结出一些高度概括的原则，比如“项目成功的关键在于准确把握用户需求”、“这件事必须是一把手工程”……

这些结论可能并不错，但也容易将一些干货不经意地忽略掉。

而且，由于经验教训只存在于个人的头脑中，未被清晰识别、梳理出来，也就难以被传播和共享。

为此，需要复盘主持人在参与者总结出一些经验和教训时，引导参与者将其“具象化”，也就是补充这一经验使用的场景、达到的目的、具体的动作、以及相关注意事项（比如，做到什么程度，关键要素或风险是什么）。

第三，不切实际，超出可控范围。

在总结经验教训环节，一些人也会把焦点指向上级、外部或不切实际的期望，例如，“下次，要是某位领导能够如何如何就好了”。

这也是一种受害者心态，寄希望于自己不可控等因素，并不利于自身能力的提升。

对此，复盘参与者应该关注自己可控制的范围，想一想，在有限条件下，我们如何能够做得更好？

如果确实有组织层面改善的必要，可以将这个发现作为专门的《管理改进建议书》，进行留存与提交。

不要让受害者心态拖累自己的发展。

第五步：实践应用

只有将学到的经验教训付诸实施，转化为未来的行动改进，才算完整的学习。因此，在复盘时，要制定学习转化与后续应用计划，落实到行动中。

在2017年双十一之后，阿里各业务团队都开始集中复盘双十一，CEO张勇在总结了亮点之后，更提出：“总结和沉淀经验，孵化更多创新的想法和业务，将今天的峰值变成明天的常量。”

保持优势，补上劣势，将今天的峰值变成明天的常量，这就是复盘带来的巨大价值。

根据联想的经验，考虑后续行动时，需要兼顾以下三个方面：

需要注意的是，在后续实践中，要明确负责人和时限，并列出明确时间表，防止复盘会后出现虎头蛇尾，缺乏行动，从而让大家的时间和精力都白白浪费。

1.有闭环

好的复盘，最终能形成一个闭环。

很多企业在复盘过程中，会有一些困惑，“老板很重视，高层都亲自推动，我们也花时间开了复盘会，也写了复盘报告，可是复盘的成效却没看到？”

其实，很重要的一点是将形成闭环，把复盘的结论在后续实战中进行落地，跑完最后一公里后，才能看到复盘产生的威力。

所以，复盘不在于复盘会开得多么热闹，也不在于复盘报告写得多么漂亮，而是在于复盘要真正落地，要产生实效。

但在复盘结果落地的过程中，往往会出现一种“滞后反应”，就像跑步健身，健身对健康很有帮助，跑步是健身的一种特别有效的方式。

但是，今晚跑个5公里并非明天就见效，身体就会马上有所变化。这需要有一个积累的过程，只有在落地的实践中坚持，保持信心，一旦奠定好基础，后期成效会特别明显。

而复盘结果想要更好落地，需要有三个结合：

① 和战略业务结合

复盘在实战的应用场景中落地，特别高频的是做战略业务的复盘，比如年度战略复盘、半年复盘、季度复盘、月度复盘等。

② 和组织学习相结合

现在很多企业都在提倡学习型组织，通过整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造力和想象力，从而更好达成工作目标。

而复盘原本就是一个提高棋手专业能力的方法论，现在很多企业也把复盘引入到企业管理中，支持员工提升能力、总结经验，进而支持打造学习型组织。

③ 和企业文化相结合

复盘要想做到真正有所成效，就要把复盘的观念和动作纳入到组织的文化体系中，一把手和各个管理层都要以身作则。

2.事在人为

很多人在复盘过程中，反思的问题往往容易停留在表面，或者说反思的维度不够，容易漏掉核心原因。

这时，我们就可以通过使用MECE法则，将分析的维度分为三个层面：“事”、“人”、“为”。

简单来说，一个企业要做正确的事儿，就需要选正确的人，还要正确地做事，最后才能带来正确的结果。

如果在复盘第一季度时，发现没有达成目标。这时就要反思，是“事”没有想明白，目标制定有问题；还是事情是对的，而是没有匹配专业的人才；还是事情和人都对，但是因为打法有问题，做得不够专业，没有引领把事做成。

所以，我们在复盘的时候，就要从“事”、“人”、“为”这三个维度反思，到底哪个层面出了问题，然后再去展开对照，发现根本原因。

企业在做复盘的时候，“事”的层面更多是一把手和高管需要考虑的问题，因为它涉及到战略问题。

而中层管理者，如业务部门的负责人、职能团队的负责人，其部门目标是由公司整体目标分解下来的，他们要带领整个团队去完成这个目标。

所以，中层的复盘很多要涉及到“人”的层面，比如如何发挥人才所长、如何保留骨干、如何吸引关键人才、如何激励团队、如何给团队赋能等。

一线人员的侧重点就在于怎么样把我自己的事做成，不断探索策略，形成有效打法。

所以，“事”、“人”、“为”这三个层面对应的也是高层、中层、基层团队的复盘。

在这个过程中大家要具体问题具体分析，否则可能就是泛泛而谈，业务没完成，就说目标定的太高了，或者说是客观环境变化，其实是没有按照一定的章法有逻辑的去开展复盘。

3.有复盘文化

复盘最常见的场景是团队复盘。团队复盘时，经常会出现以下几个问题：

最后，一场复盘会下来，彼此伤害，精疲力竭，但没解决任何问题。所以，团队很有必要心平气和坐下来，好好商量，开复盘会时，应该怎样，不该怎样，达成共识。

这就需要用到大家在复盘前，共识认同这5条文化：

第一，开放心态。在复盘时，保持学习心态，直面问题，听取不同意见。

第二，坦诚表达。发现问题，有话直说，有话放在桌面上说，还要有话好好说。

第三，实事求是。基于客观事实进行复盘，还原真相，不掩盖，不欺骗。

第四，反思自我。探寻原因，反求诸己，从自身找原因，而不是强调客观理由。

第五，集思广益。群策群力，每个人积极参与并努力贡献。

深层次的复盘就是文化的复盘。虽然复盘是从各个部门的业务入手，最后流向却归位于企业文化的反思。

除了工作复盘，生活还有很多的场景，乃至人生都可以去复盘。

苏格拉底曾说：未经审视的人生是不值得过的。

复盘，就是给自己一个检视自己的机会。

没有复盘，我们就会在同一个坑里不断跌倒，重复犯错，没有经验积累。

只有不断复盘，才能不断进步。