卓越的领导者，也是优秀的职业教练

近年来，不少领导者通过聘请外部教练帮助员工。不过有些企业更进一步，把高管的工作概念化，从根本上说就是让他们化身为教练。比尔·坎贝尔就是一个经典例子。他的职业生涯始于哥伦比亚大学足球队的教练，后来成为“硅谷教练”，是不少奠基硅谷的企业家们信任的知己和主管教练，这些企业家包括谷歌的联合创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林，现任Alphabet首席执行官桑达尔·皮查伊，苹果的史蒂夫·乔布斯，Facebook的谢丽尔·桑德伯格，亚马逊的杰夫·贝佐斯，以及Twitter的杰克·多尔西。坎贝尔摒弃了 “命令+控制”的领导概念，他说：“高管不过名头响；领袖全靠人拥护。”

高水准的运动员需要的是高水准的教练，优秀的员工也期待领导者能够指导他们充分发挥潜力，而这个过程也会反过来帮助领导者自己成为更好的职场教练。 将“领导力”概念化为“教练”是什么意思呢？为了回答这个问题，我们概括出五条原则，用首字母缩略为COACH来描述当今的领导者应该如何与人合作。作为一名教练型领导，你要关心你的团队成员，规划他们在组织中的最佳位置，让他们与企业的目标和价值观相匹配，让他们接受挑战以发挥全部潜力，帮助他们实现目标。 

下面我们会具体分析这五个方面如何塑造伟大的教练型领导。 

如今，人们只有相信领导关心他们，才会在工作中全身心地投入思想、身体和精神。他们希望首先与领导者建立私人连接，再看要不要完全投入到工作。这就要求后者提供一定程度的坦诚度，而在过去的职场中这种行为曾是禁忌。  

根据我们在企业和课堂上的经验，许多领导者不愿意向员工敞开心扉，他们更愿意与具体的汇报对象打交道。关心员工越来越成为一种责任，因为今天的员工要求领导者既要有关心又要有诚意。他们能在几秒钟内判断出假意，并失去合作兴趣。因此，教练式领导需要从一开始就证明自己真正关心团队，这种关心不仅包括团队的整体表现，还包括个体的工作生活。 

卡尔森酒店集团的首席执行官玛里琳·卡尔森·纳尔逊表示自己通过表达对员工的关心来改变公司文化。她指出：“满意的员工创造满意的客户。在服务行业，客户会迅速了解到你是否真的合理合法地关心他们。” 

教练型领导者的第二项任务是了解并理解团队成员的优势和劣势，以及他们的动机和期许。利用这些信息组织团队，使每个人都在自己的最佳位置开展工作，让他们的优势和内在动机产生关联。当人们在最佳位置工作时，他们会被鼓舞、有活力、有成就感，对工作充满热情，并容易取得成功。 

创建这种组织文化，需要领导者与团队成员一块工作，而不是只活跃在办公室或会议室，和大家分隔开。更重要的是，教练型领导在职场中，可以观察员工与客户的合作，了解团队成员如何利用自己的优势匹配客户需求，满足客户的期待。

这些直接互动的重要性毋庸置疑，不过，如果能够与员工调查的实时数据相结合，它们会释放更加强大的力量。这些结果有助于验证领导者在日常互动中观察到的情况，并为决策提供依据，建立一个有能力、有组织的团队，让每个人都能发挥自己的优势。 

在成为教练型领导者的过程中，最具挑战性的任务是让员工保持与公司一致的目标和价值观。在许多大型企业中，员工很难将个人目标与企业目标联系在一起。对于不少员工来说，认同那些看起来很高大上，或者与他们的日常工作脱节的企业目标，简直是夸张至极。领导者的工作就是将这些愿景变成现实，使公司的目标和价值观融入到每位员工的工作中。 

开源软件公司红帽的前任首席执行官吉姆·怀特赫斯特就做到了这一点，因为他将员工团结起来，共同支撑起公司的开源使命，保持对透明度和开放性的热忱。怀特赫斯特说：“如果员工只是为了工资而工作，就不会付出额外的努力，但如果他们相信有一个超越利润的目标，他们就会竭尽全力。”

最优秀的运动员和顶级领导人都在积极寻找能充分调动自身潜力的教练，员工和年轻领导者也是如此。他们要找的，不是让自己感到舒服的领导者，而是希望接受挑战。 

这些人期待的，是类似安进公司前任首席执行官凯文·沙勒这样的领导人——他坚持要求领导团队为员工提供诚实并具有建设性的反馈意见，建立高绩效标准，用可衡量的目标来跟踪项目进展，并进行基于现实、注重结果的运营审查。 

教练型领导者必须能够充分发挥员工的潜能，在个人和职业成长的道路上，把员工推出舒适区。这样一来，员工不仅会成为更好的执行者，而且会成为未来的领导者。 

在命令+控制的管理模式下，高管们制定相应的战略、结构和流程，然后把具体工作交给下属执行。在最后，他们审查结果，并以数字化的结论做出评判。这种不闻不问的做法在今天是行不通的，因为领导者不再是审判者，而是共事者。 

教练型领导在职场与员工并肩作战，帮助他们思考各种方案、解决难题。当工作进展顺利时，领导会参加颁奖仪式或销售会议，表彰员工的成就。罗伊·瓦格洛斯在做默克公司的首席执行官时，经常在公司食堂进餐，了解员工的实际工作和他们遇到的困难；也常常在了解情况后打电话给这些员工，提供他的想法，帮助员工解决问题。 

我们是从旁观者的视角写下这篇文章，而非洞察世事的专家。我们两个人都已经发展了自己的领导力，从传统的管理模式转向了教练式管理。  

作为美敦力的首席执行官，比尔花了大量时间与工厂、实验室、办公室和医院的员工在一起，培养了对美敦力员工的深切关怀，以及员工对美敦力使命的尊重。然而，想要使员工处在“最佳位置”，让他们围绕美敦力的宗旨和价值观调整自己，需要进行重大的组织变革。后来，通过挑战员工在更高水平上的技能表现，并为他们提供所需的帮助，比尔如愿以偿，在这个领域取得了巨大的成功。  

在创立Three Ships的三年后，24岁的扎克被团队成员质疑，他们从各个角度、全方位地抨击他过于注重自己个人迅速完成工作的能力，设定其他人达不到的标准。由此，扎克将成功的标准从个人成就转向团队成就。十年后，他仍然继续这个观点，常常向他的团队成员征求反馈意见。他的改变大大加快了企业的发展速度。  

我们的经验并非罕见。从MBA到CEO，与数百名领导人的交流使我们相信，管理层的一个重要转变正在发生。领导力的模式正在向好的方面发展，而制胜的法宝就是成为优秀的职场教练。 

关键词：领导力

比尔·乔治（Bill George）扎克·克莱顿（Zach Clayton）|文

比尔•乔治是哈佛商学院教授。他在1991年至2001年期间担任美敦力公司的首席执行官，曾在高盛、诺华、塔吉特、埃克森美孚和梅奥诊所担任董事。扎克•克莱顿是营销技术公司 Three Ships 的创始人兼首席执行官。

杨秋实 | 译  周强 | 编校

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