行动与口号不一致？投顾机构"转身难"，考核指挥棒应如何使？

从问卷调查结果来看，尽管少数机构成为实践“买方理念”的行业标杆，但多数券商分支机构营销业务的实际效果与财富管理转型口号相距较远，这既反映出业务转型知易行难，也反映出拥有庞大存量业务的金融机构“大象转身”时需要过渡和适应。

与此同时，随着新业态的诞生，投顾-产品-陪伴的场景持续演变，持牌机构如何抓住新媒体风口，并在合规及创新中谋发展，既是一线投顾人员的期盼，也是财富管理转型中重要的能力建设。

“财富管理转型”从组织架构重构开始。近年来，财富管理组织架构调整是金融机构的工作重点，这背后逻辑是服务模式向“客户需求驱动”的转变；是部门间无序竞争向“协同发展”的转变。

根据券商中国记者此次调研，有接近七成的受访机构表示，公司投顾服务的主导部门为一级部门。从主导部门的分管业务看，有超过60%的受访机构表示，该主导部门除分管投顾业务外，还同时分管财富管理或产品代销。这体现出机构逐渐有意识打造“财富管理综合金融服务商”。

具体看投顾业务组织形式，有55.56%的受访机构表示，公司投顾业务采取“总分结合”，即总部与分支机构均保有一定数量的投顾，双方在提供的投顾产品与服务上无明显差别，总部部分参与分支机构投顾的考核管理。

在收费模式方面，记者注意到投顾业务的传统商业模式“差异化佣金”“现金收费”“整体提佣”仍然是主流，分别有55.56%、58.33%、44.44%的机构选择。在机构看来，上述三种收费模式也颇受客户认可。

相较来看，代表买方投顾模式的“资产管理规模（AUM）收费模式”尚未成为行业主流。调研数据显示，仅有13.89%机构称公司有AUM收费模式。从这个角度看，中国证券业投顾业务发展或仍处于起步阶段。

在前述传统的捆绑佣金收费模式下，客户收益效果明显，但难免也可能会出现有投顾引导客户频繁交易以提高佣金收入的道德风险。

根据调研数据，有38.89%的受访机构表示，有证券投顾服务的用户相较于没有服务的用户，在交易频次以及盈利情况上均有明显的提高。有25%的机构称，交易频率明显提高了，但盈利没有提高。仅有13.89%的机构表示交易频率没有提高，但盈利情况明显提高。

不过有券商投顾业务负责人表示，尽管公司当下仍采用提佣收费模式，但正逐渐通过改革向AUM收费模式靠拢，“因为业务存量大，考核模式的转变需要适应的过程，对现有投顾展业方式和习惯会有影响，这需要时间。”

组织架构及商业模式是探寻机构财富管理转型进展的角度之一。是否真正落实“买方理念”，要根据考核“指挥棒”来判断。

根据券商中国记者对36家持牌机构的调研结果，投顾人员及团队的绩效主要与四大指标挂钩，分别是投顾业务相关的创收金额、投顾组合或推荐标的表现、服务人次、投顾产品复购率/续约率。上述四个选项均获得超过一半受访机构的选择。此外，金融产品销售和客户开发同样重要，分别有27.78%和22.22%的机构均表示对此考核。

但在一线投顾眼中，过度关注创收金额、不以客户为中心、沿用产品代销逻辑……是目前机构在制定考核机制过程中广泛存在的问题，这也与买方投顾理念相悖。

在被问及“哪些指标的激励整体更高”时，564名受访投顾中有高达69.15%表示“销售金融产品额度”；“贡献交易佣金额度”也有接近40%的投顾选择。

相应的，受考核指标导向影响，一线投顾中有50.71%倾向于优先完成金融产品代销的任务，有40.43%优先完成交易佣金指标，也有50%选择优先关注客户资产保值增值率。

券商中国记者注意到，多数一线投顾人员认同考核指标与“客户资产保有量”“客户满意度”挂钩是大势所趋，但理想丰满、现实骨感。从现阶段持牌机构下发的考核任务来看，一线投顾人员感受是“疲于奔命”。

多名投顾表示，考核应该差异化、个性化，以此发挥各个投顾的专长，不要“大杂烩”式考核。广州一名投顾认为，应依据不同投顾专长来调整考核权重，比如专业型投顾做专业性事情，服务型投顾做服务事情。

“急功近利”也是投顾认为考核机制需修改的地方。华中地区一名投顾表示，考核应注重长期化，应看重客户的资产保值增值，而不是短期内单纯佣金贡献或产品销售。如此一来，投顾不必为了完成短期任务进行短期操作或者配置。

随着互联网平台高速发展，新媒体传播环境已发生剧烈变化。对于投顾而言，服务场景、营销场景也在快速演变，他们可以依托互联网平台“上线”真人投顾，拓展服务边界。

近年来，投顾机构允许投顾人员在外部互联网平台上展业。根据调研结果，有高达41.67%的受访机构表示，“仅允许投顾人员在外部互联网平台进行直播等内容输出，且不涉及收费”。有27.78%的受访机构表示，投顾策略在外部互联网平台上线，收费与互联网平台有分成，该互联网平台有投资咨询牌照。

一线投顾对线上运营十分感兴趣，主要因为可以跟业务有效结合，实现活跃老客户、获取新客户，从而提高转化变现。在此次调研中，有超过65%的受访投顾表示希望学习新媒体运营、新媒体的内容表达。考虑到监管对投顾新媒体展业的合规要求越来越严，相应的有66%的投顾表示希望学习“新媒体传播如何与合规相结合”。

不过，多名投顾表示，机构对投顾在新媒体展业的支持力度不大，与合规限制有关。一名工作15年以上的湖北投顾表示，应统一打造个人IP流量，每个投顾都是公司名片。江苏一名年轻的投顾谈到，希望公司能帮助投顾建立个人视频号，对新媒体展业方式能提供培训支持。多名投顾均表示，想要学习网络直播的技巧、短视频的拍摄和剪辑。

如果说一线投顾尝试走大V路线以运营客群，那么亦有机构通过引入外部大V为业务锦上添花。

近年来陆续有持牌机构引入互联网大V，备受市场关注。根据此次调研，受访机构对于“引入外部大V”有较大分歧。有33.33%的机构表示确有考虑引入；有30.56%表示不考虑；另有30.56%尚未想清楚。

谈及引进外部大V模式的可行性，有受访机构称，外部大V有较好的自有垂直流量，持牌机构可以借助外部大V引流和客群运营。

而持否定态度的机构认为，“投顾业务的核心在于顾问服务、体系建设、改善客户体验，产品主理人只是其中的一环，大V不是投顾业务的核心竞争力。”另有受访机构指出，大V的合规性太差，且外部大V的真实投资能力存疑，机构自行培育或许可以更好地管控风险。

从管理架构、人员配置、考核体系等各方面来看，投顾业务在券商业务体系中的战略定位亟待提升。

目前，不少机构仍将投顾业务定位为服务或者辅助部门。在本次调查中，有63.89%的机构认为，投顾服务的核心在于通过提供投顾产品服务客户，从而带来投顾收入；75%的机构将投顾团队定位为财富管理辅助部门，通过培养投顾人员的投顾能力，提升面向客户的服务能力，从而带动产品销售等；66.67%的机构将投顾团队定位为服务部门，提供经纪业务附带的投资咨询服务，为客户开发与服务、线上引流、渠道拓展等提供支持。

人员配置方面，参与本次调查活动的36家机构中，投顾部门或团队的人数在5-10人之间的占比25%，10-20人之间的占比27.78%，人数在20人以上的也仅占比30.56%。在庞大的券商总部体系中，不足20人的团队配置显得单薄。

无论是从现状来看，还是从行业发展的角度来看，投顾在券商的战略定位中都有必要进一步提高。

首先，提升投顾业务战略地位是推动业务发展的内在需求。从调查情况来看，只有38.89%的机构对投顾业务设有单独的KPI，并且投顾业务相关权重占比在10%以上，超过20%的机构甚至未对投顾业务设有单独的KPI，这意味着大多数投顾的工作重心必须放在其它综合业务上，难以对客户进行深度服务。 

以基金投顾为例，定位偏低极大影响基金投顾的发展。由于部门定位偏低，大多数机构的投顾总部没有直属的基金投顾业务团队，无法深入贯彻管理意图，导致业务发展缓慢。

其次，发展投顾业务可以帮助券商应对越来越大的降费压力。从海外市场来看，券商交易佣金持续下降趋势明显，特别是互联网券商的快速发展，使得一些券商单客的边际成本不断降低，部分券商具备了更大的降费冲动。投顾业务可以在现有交易佣金的基础上，进一步挖掘单客价值，提高券商风险应对能力。

此外，投顾业务实现投资者利益和机构利益统一，是券商适应中国资本市场转型，服务百姓投资需求、满足百姓财产保值增值的重要业务模式。无论是证券投顾还是基金投顾，通过增加AUM收费模式占比、调整一线投顾考核模式等，可以减少券商对交易量、金融产品代销规模等数据的依赖，进一步推动投资者向价值投资、长期投资等转型，既可以推动中国资本市场良性发展，也可以在实现共同富裕、满足百姓理财需求等方面作出更大贡献。

校对：廖胜超