京东 20 岁，从线上做到线下的零售业改造尝试

文丨陈晶

1998 年 6 月 18 日，刘强东在中关村海开市场租下了最便宜的档口，代理销售光碟、刻录机等光磁产品。到了 2003 年，他的门店已经有 12 个，但还不够快。几个月后，一个只有 100 多款单品，页面粗糙的电商网站上线了，这就是京东电商的前身。

2003 年，电商是绝对的高科技。中国能上网的电脑只有 3089 万台，能上网的用户还不到 8000 万，手机还只能用 2G 网络传输文字、彩铃和马赛克一般的图片。

20 年后，中国人点点屏幕就能一年买下 13.8 万亿元的商品。电商也逐渐变成了最基础的商业基础设施，几乎每个用户上亿的互联网产品的商业化手段之一——抖音通过直播卖货、微信通过小程序卖货、美团和支付宝也在首页增加了卖货板块。每一家都玩转着几百种营销模式。

京东一直不是最擅长争抢流量的电商公司，既没有做出砍一刀，也没什么黏住用户的社交小游戏，它更接近一家古典的零售企业。在创意、设计、研发、制造、定价，以及营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节中，京东不仅介入了后 5 个原属于零售商的环节，还通过反向定制的方式，介入了创意、设计、研发环节。

这来自创始人刘强东对零售行业的判断，以上十个环节如同十节甘蔗，当行业中的品牌越来越多、竞争越来越激烈时，每一个环节的利润都会减少，甘蔗会变短，要获得更多利润，就只能渗透更多环节。当线上零售增长放缓、流量之争到了头，京东供应链多做的那几节给了电商业务新的可能。

人们对京东更突出的感知是送货上门，且送得更快。但它积累了 20 年的供应链能力不只是送货：现在 1.7 万间京东家电专卖店，在线下覆盖全国 2.5 万个乡镇、60 万个行政村；拆分上市的京东健康不只是在线上卖 5 万家药店的药，也在与上游的医药工业企业合作，面向线上或者线下药房批发药品。

启动电商业务 20 年之后，京东对零售的改造逐渐深入。我们将以京东在行业上下游涉入较深的两个行业——即时零售、家电为例，说明这家电商公司如何影响了整个零售行业的发展。

今天当你走进沃尔玛、永辉等传统的连锁大商超，许多重大的变化已经发生：疫情前，沃尔玛 80% 以上的水果蔬菜都是散装，供顾客们挑挑拣拣，而现在，90% 的蔬菜和水果都有了独立包装，按份售卖，不只是为了卫生安全，也更加方便电商拣货；如果你往超市后场走一走，就能看到许多超市已经有几十平米到上千平米的拣货区，一排排货架陈列在此，上面放着数千款热销商品，即将通过电商渠道售出。

在这背后，是连锁超市提升了它们的触达能力。50 年前，沃尔玛想要在美国成为一个覆盖所有人的超级市场，就需要花几十年建起超过 4700 多家门店，这样才能让 90% 的美国人驾车 16 公里就能到达，一周消费一两次。而今天，借助电商配送，沃尔玛的山姆会员店在中国，只用 40 多个店就能成为触达全国中产阶级的 “网红品牌”，使得 25 个城市、上亿人成为它的潜在消费者，有可能在一小时内等到自己想要的生鲜商品。平均每家店覆盖的人口是美国沃尔玛的 40 倍，销售额是美国沃尔玛的 10 多倍。

超市的经营方式发生了改变，改变过程超过 10 年。2012 年，京东开始尝试进入线下零售行业，与山西一家连锁便利店唐久合作，便利店作为京东的推广点和提货点，京东为便利店提供线上商品补充，但自提总不如送到家方便。两年后，京东开始测试 “拍到家” 项目，并在 2015 年将其改名为 “京东到家”，其负责人是在上海可的便利店工作多年的侯毅。

2015 年，京东到家就明确了未来人们通过线上在超市购物的频率，可能会超过点外卖，因为前者是更广阔的家庭用户，而后者更多是单身白领。

2015 年，美团外卖才上线两年，外卖订单每天只有 200 万 - 300 万单，闪购业务真正独立还得等到 2018 年。

早期，合作的线下门店经常出现拣货慢、骑手到店后才发现缺货、漏单等问题，侯毅因此认为生鲜类商品一定要自己管控库存、商品品质，他之后去阿里创立了盒马，实践自营到家门店的构想，由此京东、阿里在生鲜到家上走出两条不同道路。

不走自营，坚持走平台路径的京东到家，在和便利店合作失利后，坚定了和大商超合作的决心。2022 年，京东到家 87.4% 的店铺营收都来自大卖场、超市、数码店。

这条路的好处在于：一旦把线下的商品放到线上时，消费者就会比价，而沃尔玛、永辉这样的连锁商本质上是帮品牌代销商品，有意愿在一个新渠道上以同一个价格售出商品，获得销售额增长；更重要的是，连锁商超能保证商品的品质、标准化。

后来从便利店、夫妻老婆店开始做起的美团闪购遇到的问题是，由于散店数量多，每天分到的订单少，还需要向平台交佣金、承担运费，商家就会选择涨价，线上价格高于线下，因此闪购后期也不得不大量扩展连锁商超。

不过，几年前连锁商超线下客流还十分充沛、商品的品牌效应强，并没有什么与互联网公司合作的意愿。一位京东到家的早期高管说，最初与连锁商超的合作并不顺利，为了撬动对方想尽了各种办法，最直接的方式是通过资本找来合作方。

2015 年京东到家刚成立，京东就以 46 亿元入股永辉，目的就是为了把永辉的商品放到京东到家上卖；第二年，沃尔玛又投资了京东。为了解决稳定配送的问题，京东到家在 2016 年与达达合并，成立达达集团，仍然保留京东到家这一品牌。

京东到家负责人去永辉超市里拣货时发现，光是推着购物车上下楼找商品就得花费半小时，一天得走两三万步，往往导致配送时间延长。他意识到，要接入线上平台，连锁商超们必须在店面布局上有所调整。

于是，他说服沃尔玛、永辉开始在超市仓库区专门为京东到家设置货架，把线上销量较高的商品都放在货架上，这样就大大提升了拣货效率。今天，几乎所有连锁商超都会在新开一家超市时，留下一块地作为电商的前置仓，面积从早期的 30 平米到现在 1000 平米。超市还为此添置了个新工种——拣货员。

为了说服更多商超加入线上渠道，京东到家与沃尔玛打造出了一个标杆——沃尔玛深圳蛇口店。2017 年，京东到家在沃尔玛深圳蛇口店设置了第一个电商前置仓，一年时间内，做到了线上日均 1000 单，店长为此专门成立了个电商小分队，前置仓面积也扩大到 300 平。2022 年也就是 4 年后，线上订单突破 2000 单，占到单店销售额超过 30%。

“这个时候，电商对一家店来说就是生死存亡的事情了，没有你这个渠道，这家店可能就垮了。” 京东到家负责人说。

京东到家负责人说，疫情前说服沃尔玛门店扩大前置仓面积时多少有些困难，店长宁愿把门店面积用来卖衣服，但疫情后不少门店都把前置仓面积从 200 平扩大到了 500 平 - 1000 平。

2022 年沃尔玛中国的网络销售额约为 442.79 亿元，京东到家负责人称京东到家贡献了大几十亿元，其他则来自沃尔玛自己的电商渠道。根据沃尔玛 2024 财年一季度财报，中国市场净销售额为 53 亿美元，同比增速 28.3%，远低于中国市场电商业务净销售额的增速，54%。

和沃尔玛这样研发能力强大的连锁商超对接系统，京东到家只花了一个星期，但对于规模更小，研发能力更弱的连锁商超，要提升他们的拣货效率，京东到家决定自己研发一套系统。

2019 年 10 月，京东到家发布了海博系统，这是一套为商家提供商品管理、用户运营、活动营销、履约优化、数据看板等功能的解决方案，可以接入市面上所有即时零售平台，而不仅仅是京东到家。目前已经有几百家付费连锁商超，覆盖超过 11000 家门店。

海博系统为商家解决了几个核心痛点：海博拣货助手和达达优拣配合，可以让众包人员也能快速拣货，商超不用再招大量专职拣货员，也能保证拣货效率；在商品管理上，海博不仅可以管理标品，还可以管理生鲜等非标品，让商家可以提升商品的入库、盘点效率；另外，不少商超都有复杂的促销活动，京东到家负责人曾看过一家店有 500 种促销，导致结算混乱，他和团队梳理了商超的核心 10 种促销活动，放到海博上，让商超能清晰地管理促销、对账。

2021 年，京东推出 “小时购” 服务，并在京东 App 首页开辟城市频道，消费者在京东 App 上搜索商品后，会出现 1 小时能送达的商品，这些商品来自距离消费者最近的实体门店。当时京东到家立下个大目标：未来京东 App 上 50% 以上的订单都能在 1 小时内送到。

这意味着京东到家还有巨大的增长空间，目前京东到家 60% 的流量都来自京东 App，而对京东 App 用户的渗透率还不到 10%，京东到家负责人说，京东到家的长期的目标是拿到 50% 的京东 App 用户，也就是近 3 亿人，对应上万亿销售额。

给这位负责人信心的，是京东到家在沃尔玛、永辉单店 20% 以上的单量占比，和今天福建福州的情况——在朴朴、永辉超市、京东到家、美团闪购等多家品牌的长期教育下，福州目前的即时零售订单量已经超过外卖订单量，这意味着只要即时零售体验足够好，在家做饭的人完全有可能超过点外卖的人，这也是 8 年前京东到家的判断。

搬新家是许多人买家电的时间。当地产不再景气，中国的家电销售额也连续 5 年下滑。即使疫情结束，家电行业也没有迎来预期中的增长——全国家用电器工业信息中心数据显示，今年一季度国内家电市场销售额累计达到 1464 亿元，较上年同比下滑 4.9%。

与此同时，过去两年京东的家电数码品类净营收分别增长了 22.8%、4.7%。2022 年 36.5% 的线上家电销售额由京东完成。

和 10 年前相比，品牌商们需要分给平台的佣金更少了。2012 年，品牌商们为了进入国美、苏宁等连锁商超，每卖一件电器就需要支付 15% 左右的销售额给线下渠道，在冰洗、厨卫、空调、黑电等大家电品类，京东将这个比例降到了一半；小家电品类，线下渠道普遍向商家收 30%-40% 的抽成，京东则降到了 20%。

11 年前，家电行业的生态远非如此。2012 年，正是线下渠道与电商激烈竞争的开端，当时以国美、苏宁为代表的线下连锁商场销售了市场上 18% 的冰箱、洗衣机等大家电，73% 由地方连锁、百货超市、厂商专卖店售出，整个电商渠道只占比 8%。

这一年，京东率先引战，刘强东宣称 “未来三年大家电零毛利，保证比国美、苏宁便宜 10% 以上”，苏宁的回应是 “价格必然低于京东，价差双倍赔付”。

当时支持京东打这场战役的家电品牌只是少数，海信内部人士说，2012 年海信的线上渠道销售额占比极小，大头都是在线下。一位参与过当时价格战的京东家电采销说，当时想要见到各个品牌的电商负责人都非常难，因为大多数品牌都觉得，线上渠道只会以低价扰乱市场。

家电品牌们重度依赖线下经销商，有当时的时代背景：十年前家电产品的差异性不大，往往是商场里卖什么，消费者们就买什么，商场引导了消费者的选择；当时也很少有家电品牌能建立起覆盖全国的物流网络，需要全国各地的经销商们买回货品后，再回当地配送给消费者；这些经销商向品牌方买货，也为品牌方提供了大量的现金流，可以用于品类扩张或者扩大生产规模。

同时，品牌商们也苦于线下渠道的各种高费率，2015 年前后，品牌商把货品卖给国美、苏宁后，100 多天以后才能拿到货款，无疑有很大的资金流压力。京东在 2012 年就已经把账期缩短到了 40 天，并大大降低了渠道费率。

“眼看着水就流到了京东。” 一位当时的京东小家电采销说，降低抽成让生意逐渐进入了正循环，品牌商拿到了更多的利润，也就愿投入更多商品、营销资源到电商平台上，更多的用户就会来线上购买，由此带来了更多品牌商。

降低抽成让利给合作方的做法，来源于刘强东在内部多次提到的 “三毛五理论”：如果京东有机会获取一元利润，只拿走七毛，另外三毛留给合作伙伴；拿走的七毛，其中三毛五留给团队，剩余三毛五用于公司持续发展。

从 2007 年就开始建设的京东物流体系，也帮助品牌商家解决了全国铺货的问题。当 2015 年国美、苏宁的商品需要在仓库里放 60 天-70 天才能卖完时，京东只需要 30 多天，这也让京东的综合运营成本只有国美、苏宁的一半。

为了吸引更多用户开始接受电商渠道，2013 年，京东还在行业内最早推出了 30 天价格保护，不是最低价就赔钱、30 天内出现质量问题包退货、180 天内出现质量问题包换货的服务。

一位早期京东员工说，“3030180” 的服务在内部是个大胆的尝试，一旦全面推广，可能意味着大量的售后费用，当时的家电事业群负责人闫小兵向刘强东汇报了多次，最终决定推广试试，大半年后，内部发现成本仍在可控范围内，消费者并没有因此大量退货，品牌方也意识到，京东不仅仅是个只会打价格战的平台。

真正让京东能够超越国美、苏宁的原因还有，后者由于有高昂的线下门店成本，难以做到线上线下同价，当消费者开始线上线下比价后，线下更高价格的商品自然就丧失了竞争力。

不过，线上渠道的增长在 2016 年就开始放缓，电商平台又纷纷开始走到了线下，尝试在传统商超之外构建新的销售场景。阿里巴巴推出了盒马，京东则在这一年开出了第一家京东家电专卖店，提供和线上一样的价格和服务，此后京东还开出了面积更大、家电数码品类更丰富的京东 Mall 和超级体验店。

截至 2022 年底，定位下沉市场渠道的京东家电专卖店已达到 1.7 万家，覆盖全国 2.5 万个乡镇、60 万个行政村。

未来三年，京东家电家居计划在全国布局 30 家京东 MALL、200 家城市旗舰店以及超过 2.5 万京东家电专卖店和家居专卖店。

家电行业在过去几年进入了收缩期，京东再次打出了 “低价” 牌，鼓励更多第三方商家入驻，并给低价商品更多流量倾斜，今年一季度京东家电家居领域新入住的商家同比增长了 240%。

京东也在通过反向定制的方式，帮助家电厂商们找到新的业务增长点。例如京东在 2020 年通过分析电视的商品评论发现，重度游戏玩家需要一款性能、画质都比较高的电视能接入 PS5 游戏机，方便他们在电视上打游戏。

于是京东联合海信在 2020 年推出了第一款游戏电视 E75，两年后双方共同分析用户需求，推出了新款游戏电视 Ace1，发售即实现了 103% 的首发完成率。在经过对 Ace1 销售全生命周期的跟踪，去年 “双 11” 之后，海信和京东又启动了 2023 款游戏电视的升级合作，今年 5 月 9 日，Ace2 电视在京东发布了。

海信内部人士说，十一年前海信整体线上销售额极小，现在这个比例已经超过 50%。对京东的认知也从最初的一个渠道，到推动供应链柔性生产，打造爆品的深度合作方；今天，京东已经成为海信 “内部创新业务驱动、用户洞察，甚至重新定义产品” 的重要影响载体。

改造零售业是许多中国互联网公司的夙愿，盒马选择全部商品自营，加上 5 公里以内配送的方式；以 “零售 + 科技” 作为战略的美团，在全国自建中心仓，以支持社区团购业务，但要走向下沉市场，仍需要加盟商一起搭建网格仓。选择做 “自营货品 + 全链路自营配送”，只有京东。

“确定性的供应链能力，是京东目前能穿越经济周期最好的支撑。” 京东零售 CEO 辛利军说，“货 + 配” 的能力是京东最核心的竞争力。现在看来，这也是京东改造整个零售行业的基础。

“货” 的能力不仅指能采购到相对低价的商品，还包括提前预测应该采购多少货、什么货、不同区域的仓库都能自动补货、根据销量给出商品定价等等，2016 年之前这些都是靠人力，智能供应链 Y 业务部负责人胡浩说，当时感到这种 “人力肩扛” 的方式已经走到极致，怎么再进一步降低成本、提升效率、体验成了整个供应链团队思考的问题。

2016 年，京东自己的物流体系已经建立近 10 年，上海亚洲一号仓库也已经建成两年，可存储  430 万件商品，仓库每天处理超过 10 万个订单。物流基础设施已经搭建起来，这一年，京东开始组建智能供应链 Y 业务部。

Y 业务部成立早期核心解决的问题是如何智能补货：首先通过细分市场需求的洞察，通过让系统自主预测消费者对商品的需求，包括商品的种类、下单区域等，接着机器给出预测订单后，自动向供应商下单，并告诉供应商应该送到京东全国具体哪个仓库。

内部粗略测算，即使是只有 1% 的预测准确度提升，也能够节省数倍的运营成本。智能供应链 Y 业务部负责人胡浩称，过去三年，Y 业务部预测的准确率已经提升了不少，例如，系统预测，未来两周内，一种饮料在某地能卖出 100 箱，最终销量将会在 70 箱到 130 箱之间。在这样的预测精度下，京东还能保证 95% 以上的现货率和 30 天左右的周转。

在不少品类已经能做到 100% 智能补货后，Y 业务部定下了 2019 年到 2022 年三年的周转规划，目标就是做到 30 天左右的周转——即使和全球头部零售企业相比，这也是领先的周转水平， Costco 和沃尔玛，库存周期分别为 30.4 天和 45.5 天，他们管理的 SKU 数量只有 5000 个和 5 万个。京东则管理了超 1000 万个在库 SKU，周转已经达到 32.4 天。

胡浩总结，为了做到如此短的周转天数，需要做到多个方面的精准：

第一方面是供应链模式的设置，一件商品到底是通过京东大仓送，还是通过沃尔玛门店送最快，这背后需要将京东所有商品 “LBS 化”，即用户在京东 App 上搜索商品时，向用户推送更近的商品，以提升配送效率。

第二方面是构建供应链网络。京东物流构建了多层级的基础设施和仓配网络，包括区域分发中心（RDC，Regional Distribution Center）、前端物流中心 (FDC，Front Distribution Center) 和 城市本地仓（TDC，Town Distribution Center ）。

依托区域物流中心，京东物流构建了全国的八大核心物流枢纽，并构建了一张超过 1500 个仓库的立体多级供应链物流网络， 通过销售预测，把商品放在距离消费者最近的仓库，实现就近发货。在今年 “618” 期间，全国有超过 95% 区县实现了当日达、次日达的送货时效。

第三方面是要做精准的预测和计划体系。京东目前较高的采购预测度，不仅能给京东自己省下大量成本，也能够帮助商家降低成本，当京东给了商家确定的订单量后，商家就能更加稳定地安排上游生产、工厂人力、运输车辆等。

第四方面是日常的运营动作也要做到精准，当机器给出了预测采购单量时，采购人员要努力做到不提前采，也不延迟采，并且采购的量能够匹配未来销量，能和 “618”“品牌日” 等促销活动相衔接。

最后是要保证供应链体系足够稳定，即商家有足够的库存给京东，并且能保证按时按量送到。为了保证上万家供应商的稳定性，京东还会将各种意外情况考虑进来，适度扩大采购量或者提前采购。

为了进一步降低周转天数，京东内部已经开始减少部分品类的 SKU 数量，并且开始专门为面向企业的业务设立仓库，而不再和零售业务共享仓库，以提升仓库运营效率。

“配” 的能力和 “货” 的能力相辅相成，正是因为京东花费 16 年，组织超 39 万人，投入上千亿元组建起了物流基础设施，京东对内才能高效地调配货物，并且将供应链能力开放给更多企业。

在辛利军看来，京东供应链的目标并不是提升自己的份额，而是帮助整个中国供应链实现数字化，“只有从仓到配都实现数字化，更多企业才能加入到数字化的高速公路上来。”

他举了个例子，在京东到家发布的海博系统上，商家只需要勾选准备上架的商品，就可以自动同步商品规格、照片等，而不用商家一个个手动录入，因为京东今天已经是中国最大的标准化商品的数据库之一，一个商品只要在京东售卖，就能直接同步商品数据。

中国电商行业发展已经超过 20 年，即使增长几近停滞，整个电商销售额在社会零售消费总额还是只有 35%。

消费信心的恢复仍需要一段时间，大量的消费仍在线下发生，线下的效率仍有巨大提升空间，这就需要科技公司牵头，长期投入最苦最累，但可能收益不是最多的事情。