对话MAIA ACTIVE王佳音：从线上到线下，我们如何掌握零售流量密码 | GGV OMEGA访谈录

成立于2016年的MAIA ACTIVE在2022年总销售额达5亿，实现全面盈利。如今，MAIA ACTIVE在全国一、二线城市核心商圈已有32家门店，5家待开门店，其中东平路旗舰店即将于6月下旬开业。2023年5月，MAIA ACTIVE重磅推出儿童产品线mini maia active，这也是MAIA ACTIVE拓展新品类的起点。

本次访谈，我们采访了MAIA ACTIVE联合创始人兼CEO王佳音Mia。她是维秘的第一位亚裔买手，是小红书电商部门的二号员工，她曾从0到1参与搭建家居、时尚两大GMV过亿的新品类，曾在三个月内将Memebox旗下新品牌I’m MEME销售额做到三百万。

在我们的访谈第二天，Mia又现身在GGV OMEGA的活动现场，在小组比赛中跑在队伍的前几位。从她的身上能看到创业者最纯真也最可爱的一面。

MAIA ACTIVE最早由电商入局，如今在全国开出了多家门店，在线下开店成本、人力成本不断攀升的现实考量下，MAIA ACTIVE为什么还要不断扩展线下渠道，又是如何保持远超行业水准的超高坪效？

Grand View Research预测数据显示，全球运动休闲市场规模到2030年有望达到 6625.6亿美元，从品类来看，瑜伽服、紧身裤这类产品占比最高，占比达44%。

在新兴品牌蜂拥而入、主流品牌纷纷加码的行业格局之下，MAIA ACTIVE是如何做到脱颖而出的？作为一家女性员工占全公司人数80%，同为女性的CEO是如何在人才的成本与匹配之间做抉择的呢？

今天的GGV OMEGA访谈录，我们将听听看MAIA ACTIVE的创业故事，也欢迎大家在B站查看完整访谈录视频。

创业，要明白自己能做什么

为什么会去维秘做一名“买手”？

买手用英文讲是merchandiser，比如“维多利亚的秘密”这个品牌，它的产品、用户特点是什么，这一季新的潮流是什么，如何在用户需求和潮流之间找到一个交集，然后把这些商品从规划到最终呈现出来，再到如何摆到门店里面，用什么样的模特，如何营销，再到可能我们去做一场维秘的大秀，秀场上哪个产品用什么时尚元素去表达，整个品牌的大量的策略端的联通都是我的工作范围，所以更准确地说可以叫商品企划。

我大学时先去了LV做商品企划的实习，我非常喜欢零售行业，我自始至终每一份工作都围绕女性消费品，但是在LV发现奢侈品的商品企划，更加服务于设计师本身的设计理念等等，不是我喜欢的方向。后来我又去维秘做暑期实习，商品品牌的商品企划它不是服务于设计师，而是服务于消费者，我们关注用户喜欢什么，用户能接受但尚未看到的潮流是什么，我们怎么把商品做出来，我更喜欢服务商业品牌，所以最后就选择去维密，然后也很幸运，刚好是这个团队里的第一位亚洲人，开始了自己在纽约的第一个全职工作。

创业的契机是什么？

最早是我的合伙人先产生的想法，她是一个专业设计师，服务过很多成熟品牌，同时她也是一个狂热的健身爱好者。我在2014年加入小红书，在小红书这样一个生产内容的互联网公司，我看到了大量消费者对于健身，对于运动休闲服（athleisure）的需求是真实存在的，也就是说市场是有新品牌的机会的。

而且我们发现用户，尤其是中国这一代的年轻女性，大家对本土品牌的认同感很强，她们知道对于这种贴身的功能性服饰，需要一些和西方人不一样的东西，而且这类成熟的消费者知道适合自己的是什么，她们能够区分好的品牌、好的产品。

我们服务过很多成熟的西方品牌，深知西方品牌不会真正为亚洲人的身形去量身打造。但功能性服饰内衣、健身服这些品类都是真正需要量身定做的，我们自己都是亚洲女性，所以在产品端我觉得需求是显而易见的，合伙人作为高定出身的设计师，她非常擅长量体裁衣，所有的契机都到了，然后我们就做了这个品牌。

目前有没有考虑发展男装线？

我一直觉得聚焦和明白自己能做什么挺重要的，我和我的合伙人觉得我们确实目前还做不了男装。首先，我们俩一直都在服务纯女性的品牌工作，因此对女性消费者更有洞察，而且自己也是女性，一直在经历女性在社会和家庭中的角色变化，所以不管是产品的需求上，还是品牌的表达上，我们是感同身受的。现在MAIA作为一个体量还没有那么大的创业企业，我们不着急去扩展到男装领域，即使要做，我们还需要大量的学习。

第二方面是我们对男装市场跟女装市场的观察是不太一样的。中国的男装市场很多购买的发生，其实是男性在通过消费来满足自己的自尊心，相较而言，女性确实更能够去感知产品的区别、品牌调性的差异，中国女性其实在消费上来说是更加前沿一点，对于产品和品牌的判断和认知能力更强。对于第一种消费者，其实在获客上就非常困难，所以我们会觉得女性的接受能力更充足一点。然后这既是我们想做的，也是我们能做的，也是用户需要的，我觉得这三件事在一块这就对了。

“没有必要为了一个尚未实现的目标去焦虑”

公司的Slogan有什么寓意吗？

我们这句slogan叫做“____ as you wish”，然后公司印名片的时候，每个人能选自己的动词是什么，我选择的是shine，我觉得每一刻你觉得自己在shine的时候，你就要让这一刻多停留一些，然后让这段高光时刻帮助你抵御很长的灰暗时刻。然后我们同事里有人选的是live，有人选的是move。动词的选择，是我们留给每一个人自己去想的。某种程度上也是想告诉女性，她们可以去成为任何她们想成为的动词、名词、形容词，我们希望MAIA像一个闺蜜，像一个朋友一样鼓励她们去做任何她们想做的事情，空格里你可以填任何词。

有没有过心态焦虑？

我觉得我们女性经常想要成为别人，但某一刻又特别怕失去自己。我对自己相对来说比较宽松，或者说我接受每一刻的自己的原因，是我觉得我永远不会成为别人，我也从不担心我不是我自己，因为人所有的变化放在某一刻去看都很渺小，但放在一个更长的时间和空间维度下去看，都很伟大。基于微小和伟大的比较，每个人跟任何其他人都完全不具可比性。

所以比如说我现在产后还有十几斤没有减回去，我也没有很着急地去减肥，但是我会有符合现在生活节奏的安排，我知道我只要用认真的态度去好好安排我的生活，我会成为我想成为的样子，我此刻也在做这些事，所以就没有必要为了一个尚未实现的目标去焦虑。

大家现在好像对瑜伽裤的接受度越来越高了，你如何看待这个转变？

第一个是我认为leggings的普及度跟一个国家女性的受教育程度、经济的自由度还是有挺大关联的，例如穿衣自由这件事，我只要穿得舒服或者取悦自己就够了，这件事确实是在女性有更多自主权的地方更容易发生。

第二个是大家生活方式的改变，当大家在繁忙的工作和生活中加入健身，又想要穿得时髦穿得舒服，瑜伽裤就是这样一个符合大家需求的单品。

第三个就是用户会不会因为所谓的身材焦虑选择不穿，我希望不要有。因为我觉得首先我们不应该去固化任何一种理解。随着我年纪的增长，尤其是生了小孩之后，我对美的认知更加多元了。我最近有一个理论，我觉得有同理心的人是美的，能捕捉他人情绪、会照顾他人的人是美的，有热爱的人是美的……我现在对美的理解变得越来越内核，越来越看这个人身上的气质，而不是造型，这也让我在生活中变得更松弛。

2023年，线下店如何盈利？

为什么越来越注重线下？

第一层是运动鞋服这个品类差不多有3,000亿的体量，有70%的消费都发生在线下。因为这些功能性的鞋服特别需要合身合体，所以大量的消费者，尤其是高客单的购买基本上集中发生在线下场景。所以要想在这个品类里站稳一席之地，必须要进入线下这个战场。

第二层是MAIA的客单价是相对比较高的，我们的大多数顾客以及这个价格区间的目标顾客，都是有线下购物的习惯或者更倾向于线下购物，线下门店更加匹配这一价格带的目标用户的购买习惯。

第三层是我们认为线下门店是一个品牌完整表达不可或缺的一个场域。我们在线下门店用了定制的专属香型，装修上，用大量的色块、柔与硬的材质融合去打造一个女性化的、柔和的、快乐的空间，我们希望用户能感受到正向的能量，所以这么多品牌细节是无法在线上完整表达的，这就是为什么我们不仅在开更多的门店，也在更多地开“大店”的原因。

最后一个原因是我们认为MAIA最重要的是用户，我们有个很核心的IP叫MAIA FUN CLUB。我们想通过这个线下社群IP去做大量的线下空间的活动，这个活动有时候不一定是运动，可以是跟运动相结合的各种有趣的事，这就需要很多的线下空间去承载。

如何控制开线下门店的成本？

第一件事是我觉得现在线下体验要解决的核心问题是用户停留时长，像国贸这些商场，品牌如何让用户愿意进入店中，门店的视觉形象、商品展示、灯光控制、导购知识储备……所有的这些决定了用户能在里面待多久，这些都被验证了之后，生意就是好的。我们的8000坪效相比服装行业的平均坪效2000高了很多，所以我产出很高的时候，成本高一点，我最终还是能赚钱的。

第二件事情是成本花在哪，怎么聪明地去花。我们每个门店都是由业内最好的设计工作室设计，尤其是旗舰店，我们一定要在视觉上给到用户新的体验和表达。在门店装修过程中，我们都是用环保材料，在这些地方我们本质上都没有去控成本，因为我们相信一件事，就是把钱花在刀刃上，该投资的地方投资，只要我们的商品经得起验证，我们的品牌经得起验证，用户自然会有成交。

保持每一家门店都盈利的秘诀是什么？

上面所说的是一个核心逻辑，但是它有一些前置条件。第一个就是门店开店位置一定要抓准。讲比方我要在上海的太阳宫开业了，我们会去看商场周边5公里，我能不能抓到5000个用户，如果没有，我们就不开。我们只开在本身用户集聚度就高的地方，这些商圈的人他们本身就有健身习惯。

第二件事是我们开店的前三个月（Pick Up阶段）就开始去蓄客，我们有自己的运营方法帮助门店的生意更快地进入一个相对稳定的、有利润的良性循环周期。比方说我们会跟周边5公里的一些健身房做业态联动，抓取一些核心客人，给商圈周边的线上客人发短信，告诉他们我们有门店了、可以去体验。在开店的时候，我们也会给新开店铺更多商品和活动上的支持。

我觉得零售业归根结底是零售现场人的业务，如果你让门店的环境很差，你的店员拿着过低的薪资，用户是不会得到好的体验的。所以疫情期间我们没有关过一家店，也从来没有拖欠过一线员工的任何工资，包括绩效我们都是足额发的。

MAIA的企业文化是什么？

我们的企业文化第一条是用户第一。所有的文化都是有成本的，为了文化，我们愿意付出多大的代价，我觉得这个是很难得的。既然我们说用户第一，我们做过很多看起来有点反常的事，包括退货免运费、30天全渠道包差价等，但是既然这是我们的企业文化第一条，我们就应该付出成本去坚守。

第二条叫产品为王。用户这次可能因为尺码不合适退货了，但是只要我的产品品质足够好，我相信用户还是会复购我们的产品的。营运端的事都是摩擦成本，这是不能规避的，失去一个用户才是一个真正的销售额损失。我们通过提升产品品质和品牌体验，要保证的是不要经常产生用户损失。我相信用户真的觉得你好，他就会反复来，这件事情比什么都重要。

“女性员工占比80%”

成为一名母亲之后，心态有发生什么变化吗？

我觉得有了宝宝之后，第一个变化是我发现家庭也好，工作也好，很重要的是团队。比如说带小朋友这件事上，前面一个多月我都在自己亲力亲为地带她，但是后来一个半月之后你要开始回来上班了，那个时候你想说我还是想要去全心全意地照顾她是不可能的，所以你就会发现你真的需要一个团队的支持，比如说我的父母、阿姨、我的老公。

所以我觉得所谓的女创业者背后是很多社会对于女性的支持跟善意，你有一个很好的支撑体系，然后你的先生、你的爸妈、你公司的同事、阿姨，所有人都在帮助你，你才能完成你想做的事业，才能达到别人眼里看到你兼顾了、平衡了。我觉得自己真的很幸运，没有他们的存在，我是没有办法这么专注地投入到工作中的。

公司的女性员工占到80%这么大的比例，你是如何考虑这个事的？

第一个是我们很多岗位招人的时候并没有特意找男生或者找女生，可能也是机缘巧合，我们最后见到的候选人里面确实女孩好的更多一点，所以我们最终选择的人选里面很多是女孩。

第二个就是说我们品牌本身是服务女性，这也决定了我们在很多的业务口会需要女性员工，比方说设计师，并不是每一个男设计师都能敏锐地捕捉到女性用户的需求。

这么高占比的女性员工会给公司造成某种程度上的负担吗？

做企业就有它的责任和担当，请女性员工就意味着大家到了适龄的年纪，该结婚结婚，该生小孩生小孩。我们公司有过员工在怀孕的过程中升职加薪的例子的，她后面也该休假休假，在我看来这是一件很正常的事，不应该因为怀孕就剥夺她升职加薪的权利，或者就觉得等你生完了回来再说。这些是我们觉得应该对待女性的正确方式，也是女性应该被给予的一些基础权利，对于我们来讲是非常自然的一个事。包括我跟我合伙人都是女性，我们也都已婚已育，经历过这一系列的事情，我们知道生育对于女性来讲有多不容易，因此我们希望尽我们所能给到我们的女员工这些支持。

Stay Humble，Stay Cautious

有什么对创业者的建议吗？

我觉得可以分成顺境和逆境来讲。顺境时要Stay Humble，Stay Cautious。像消费品在这五年里经历了被捧上神坛，又跌下神坛的过程。谦逊决定了你的为人处事，一个谦逊的公司才能不犯致命的错误。保持谨慎比如说我们在消费品最热的时候也不去做赔钱的投放和增长，我们认为作为品牌方公司，有好的现金流和盈利的财务报表是非常重要的，包括在去年很困难的情况下，我们也做到了。

在逆境的时候，千万不要当个人英雄，一定要集思广益。创始人往往有个很大的盲区，就是我们遇到困难的时候特别容易焦虑，焦虑了就容易做一些错误的或者过激的决策。这个时候你应该把你的焦虑，把你对业务的思考拿出来跟核心团队去做充分的讨论，去相信你的核心团队里面不同能力板块的人对很多问题的思考，然后群策群力去往一个正确的方向走。越在困难的时候越要稳扎稳打。

第二件事就是一定要当机立断，不要拖延。越是在困难的时候，越是要勇于断臂，哪些业务不赚钱，哪些业务砸了很久没有收获，动作一定要快。该砍的业务线，不该留的人都要尽快做调整，越拖只会让窟窿越大，逆境变成一个更大的逆境，那时候反而保不住更多的人。

在GGV OMEGA课堂上有没有发生什么有意思的事？

我很喜欢OMEGA的课堂，我真的看到了很多碰撞，而且很有意思的是这群创业者都是特别愿意分享自己的观点的人，大家都没有负担，没有当成人身攻击，每个人的底层操作系统都特别开放，这是我特别喜欢的部分。