传统企业产品经理的逆境与破局
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前段时间，人人都是产品经理举办的【2023年产品经理大会·直播专场】完美落幕，数字化转型专家，凯捷数字化研修院首席架构师 @王淳老师 就传统企业产品经理的历史与兴起、价值与层次、逆境与挑战、破局、以及人文传承带来了精彩的内容，他分享的主题是《传统企业产品经理的逆境与破局》。
整理：阿烛，人人都是产品经理实习生
分享嘉宾：王淳，凯捷数字化研修院首席架构师
题图来自Unsplash，基于 CC0 协议
全文共 5600 字，阅读需要 12 分钟
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新兴的互联网生态和传统企业的生态，都有着不同的文化和各自的业态。而随着历史和时代的发展，这些业态会进行融合，两类企业的碰撞和融合会产生一些有意思的现象。
我就以此为切入点展开话题，分析产品经理在传统企业的逆境和破局，帮助产品经理更好理解传统企业是如何评判问题的。
传统企业产品经理的历史与兴起
首先讲一下传统企业产品经理的历史，因为所有的事情、现象都要回归历史，每个事情的发展都要受到历史的影响。
技术、商业、社会这三个因素的影响，成就了传统企业产品经理的今天。
我把传统企业产品经理分为三个时代和阶段：
前世：对应国内PC互联网和移动互联网兴起
诞生：对应传统企业数字化转型兴起
兴起：对应传统企业数字化转型实践普及
1. 前世：国内PC互联网和移动互联网兴起
1）阶段特点
在这个阶段，有内部互联网，也有移动互联网，互联网基本融入了生活，是互联网兴起的时代。
这个阶段有一个非常明显的特点，都是通过教育用户使用习惯，把数字化体验带给用户。在这个阶段，开始了体验为王，通过体验来获得流量，把生活体验和业务带到线上（数字化世界）。
2）阶段带来的变化
移动互联网体验爆发的直接后果是交互和体验模式的颠覆性改变，其中核心的是带来获客与流量的颠覆性改变。
获客与流量是整个商业模式里To C的交互的触点，有了移动互联网，体验就可以做到随时、随地、随身，这个点对整个零售业态的影响非常大。
零售开店的一个重要逻辑是流量，要考虑位置，考虑门面大小，这些决定店铺流量的因素，也决定了租赁的价格，因为流量保证了业务。
而移动互联网兴起后，这个逻辑就发生了变化。由于移动互联网的随时随地随身的特点，零售门店受到门店位置的约束就大大减少，如果开在比较偏僻的门店，可以通过点评，线上宣传来达到相同的效果。
移动互联网体验兴起时代离不开一个很重要的商业逻辑，即：
体验是流量的基础
互联网流量可以快速变现
所以，移动互联网的发展实现了线上流量赋能线下，互联网和传统企业出现融合，而零售和营销领域则是成为融合的重点。
2. 诞生：数字化转型兴起
到了第二阶段，2014年前后，传统企业产品经理诞生。
比如教育行业，把教辅资料同步到线上，甚至开发了一些线上课程，这体现了传统企业跟随互联网脚步复制业务到线上。
这个阶段的特点是融合为先，体验为王，互联网开始专注线下，传统企业开始专注线上。
3. 数字化转型实践普及
第三阶段时，许多企业的TO C在线化水平已经较高，于是，例如阿里，腾讯就有了TO B的想法。
对于传统企业来说，这是一个很好的加速转型的途径。因为许多传统企业并不拥有互联网行业具备的一些转型所需的能力，但可以通过向这些平台采购方案和资源来帮助转型。
4. 为什么数字化转型广泛实践从泛零售业态开始？
回顾历史会发现，无论是互联网企业主动接触线下行业，还是传统企业自主转型，都是优先发生在零售业态，这是为什么呢？
主要是两大影响因素：内卷、划算。
1）内卷
零售行业内部竞争十分强烈，需要新的方式来拉新促活。
而互联网平台企业也面临着类似平台增多，急需流量和技术变现的渠道。
于是双方可以达成合作。
2）划算
传统泛零售行业极具代表性，它既包含了商品端也包含了服务端，所以互联网企业首先在零售行业行动。
只要成功在零售行业达成目标，基本就不用担心是否可以复制到其它行业，所以，从最具有代表性的零售行业开始，有利于沉淀和发展自身的平台能力。
而互联网对于传统零售企业的另一个吸引力即互联网平台企业已经有大量场景和能力有融合，这意味着它带来的效果会体现得非常快速迅捷，投资所得的回报来得及时。
传统零售企业重视客户体验与互联网平台追求用户平台体验不谋而合，这也是促成两大业态抱团的动因之一。对于内卷严重的零售业，快速变现吸引力强大。
聚合众多因素，促成了双方的合作， 双方都在自身领域创造概念，零售企业努力打造全渠道和品牌私域，互联网企业提供中台。
传统企业产品经理价值与层次
传统企业需要有学习和吸收数字化的能力，而互联网企业也需要去适配传统企业。
那么在互联网和传统企业融合的过程中，产品经理在其中有什么价值呢？
简单来说，可以分为以下：
传统和数字化融合：数字化场景和能力，融入并赋能传统业态，业务前端和后端互为驱动和促进。比如手机点单，分享领券，从下单体验到库存管理。
混合驱动的决策模型：业务和数据相互促进；经验驱动+数据驱动的决策模型，比如因为获客和下单渠道的数字化，带来库存管理和供应链的数字化。
全渠道能力：业务和产研分别实现全渠道能力，并因此相互促进，比如通过全渠道承载业务，自身也是平台和生态，作为别人的全渠道。
1. 以零售为例，传统业态与数字化的融合
理解传统业态与数字化的融合可以从四个方面——移动渠道、数字化营销、数字化运营、数据驱动。
移动渠道：零售业态过去都是以线下传统门店的形式存在，而与数字化融合以后，零售业态的载体不再那么单一，可以是电商，直播，私域APP，多种多样。
数字化营销：营销方式也发生变化，从前的传统营销更多依靠的是“叫喊式”传播，小范围地区内口碑宣传，人员促销。数字化营销则是提供了众多更方便更高效的营销方式，千人千面，推荐，社交裂变，互联网传播速度，接触的宣传对象不局限于门店位置，突破了时空限制，效果更明显。
数字化运营：运营方面则是依靠客观真实的数据进行数字化运营，深化精细化运营，增加业务各个环节的数字化感知。
数据驱动：传统业态做决策时通常是依据过往经验，这对决策者的能力要求严格，并且依靠经验得出的结论不能百分百有效，而数字化后，每个决策都有了数据支撑和验证，未来趋势走向也不再摇摆不定。
2. 人货场
利用大家耳熟能详的人货场来理解则是产品经理运用自己的数字化体验能力、企业管理与协作能力、零售运营能力帮助传统企业扩流量、扩品类、扩渠道，促进传统和数字化的融合。从而让传统企业可以掌握全域、全流程的数据，实现精细化运营，做到创新提速和决策优化，形成一个混合驱动的决策模型。
3. 企业决策模型
融合不是取代，而是强上加强。
所以传统与数字化融合后最终形成的企业决策模型是数据驱动结合经验驱动后的一个混合驱动模型，既有理性也有感性。
当然传统与数字化融合，产品经理不仅可以将其数字化运用在业务层面，还可以逐步应用到团队、管理与运营、业态与场景。
4. 全渠道演变历史
数字化赋能并适配传统企业，进而改变传统企业商业逻辑，形成新的混合驱动决策模式以后，产品经理可以尝试进一步提升创新能力，思考如何促进传统企业的全渠道发展。当然这个过程不仅需要产品经理的努力，还需要其它团队的配合。
5. 全渠道实践阶段
企业经历多渠道和跨渠道，最终形成全渠道，在业务的表现上就是不断mix，mix所构建的微创新大致可以分为五个阶段。
第一个阶段商品外延和第二个阶段渠道外延已经广泛普及，比如商品与商品的联名。渠道外延就是营销和下单，售后可以多渠道结合。
第三阶段客群外延行动，即当你的客群与我的客群有相似点，可以通过品牌体验整合实现你的客户为我所用，我的客群同样可以提供给你。
第四阶段业态外延，就像支付宝，银行APP它们既可以做自身业务，也可以利用自己的优势开展下单业务等。即可以跨行跨平台夸品牌做一个新的场景。
第五个阶段是政企，企业已经有过实践，给商圈提供政府背书的区块链，保证公平和保障利益。
6. 全渠道的真正意义
全渠道不仅仅局限在获客面，它的真正意义应该是类似立体网状的形态，从不同的角度，在流程和体验旅程的任意节点，都可以最大化利用自身与外部资源，进行场景创新和体验优化。
产品经理就要思考如何从中找到微创新的点，帮助企业进行全渠道发展。
7. 传统企业产品经理的发力点
在整个传统与数字化的融合过程中，对传统企业产品经理的能力要求很高，产品经理的承担的角色也很重要：
体验承载业务
推动企业运营转型
推动企业管理转型
技术承载业务能力
推动企业协作转型
数据资产承载运营
8. 影响产品经理价值升维的因素
上述有说到产品经理的三层价值，那影响产品经理价值升维的因素有哪些？
第一，可能是因为产品经理的能力不够，或者不适配。
第二，上下游团队能力，可能上游业务运营能力、服务能力等能力水平都较高，但是下游无法跟上，能力欠缺，也会影响产品经理价值升维。
第三，企业对PO的定位，企业如果一开始就只让产品经理做基础的app设计或者数据转换，不做创新，给予产品经理的话语权不够，那么产品经理是无法价值升维的。
第四、企业业态与领域环境，像钢材批发贸易公司、粮食运输公司，它们的数字化赋能的机会太少，这就需要产品经理能力水平更高，去挖掘可能的机会。
传统企业产品经理的逆境与挑战
组织历史带来的天然逆境：
互联网产品和传统企业产品经理天生就会有代沟，双方都无法理解对方的认知逻辑。传统企业做运营做管理的模式与互联网区别很大。所以传统企业与互联网企业的融合会很有挑战。
互联网企业的逻辑是先有产品，也就是体验和流量，再去找业务，然后技术做承载。
而传统企业原先是没有数字化产品的，它一开始就做业务，完全是业务主导，占据绝对话语权。虽然有一些企业中强势IT可以独立决策和发展技术的战略，但同时也有一些企业的IT部门弱化为影子IT。
那么在这样的背景下，传统企业一定会把产品经理放在业务的下面，以业务来驱动产品设计。
互联网也在尝试与传统业态进行融合，渐渐与传统业态的逻辑靠近，但是互联网产品部门占据执行主体，业务部分更趋向于企业与部门管理决策层。
传统业态与互联网融合形成一个新的协作模型后，对产品经理的能力要求极大提高，产品经理必须深刻理解传统业态的运作思维，产品经理要变得万能，要会讲故事，能够共情，要会做数据等等。
传统产品经理的破局
产品经理在传统业态与数字化融合过程中，一定是让数字化融入传统企业，而不是用数字化取代传统业态。
传统企业是无法被代替的，它始终占据着重要、核心位置。
1. 破局的关键是拥抱和赋能
拥抱即更好认知和融入传统业态，让数字化更好服务传统业态。赋能是指创建共赢、互补的协作模式，共用设计和运营数字化产品。
将数字化具有的优势如数字化体验设计、C端客户群运营、内容运营、AI能力等等融入到传统业态中去，结合传统企业品牌文化、行业规范、线下运营等独特的优势打造一个数字化产品。
2. 拥抱
拥抱传统企业可以遵循四步走：
尊重：尊重传统业态既有的一切，存在即合理，理解它存在的原由。
观察：观察看得见的部分，观察传统企业的企业战略和业务流程。
体会：体会看不见的部分，体会传统企业的品牌风格和企业文化。
沉浸：深刻理解传统企业的心智，尝试以传统企业视角解决问题，看是否有相似的判断逻辑和决策。
理解传统行业的心智三角可以加快互联网融入传统业态进程。三角即商业逻辑、人、品牌。
商业逻辑：如何ROI最高、如何对自身更有利。
人：基于人性的激励（营销、..）,基于人性的管理（运营、谈判…），基于人性的表达（道德、文化…）
品牌：品牌格调（溢价）、品牌文化、品牌人群
3. 赋能
上述说了传统企业的商业逻辑是以业务为重，而互联网企业是以体验为基础，所以在互联网融入传统企业时，产品经理的话语权很难把握。传统企业的业务不会愿意放权，在传统企业的逻辑里是业务能力与话语权挂钩。
那么产品经理该怎么与业务有话语权的人协调合作呢？
可以尝试的一个办法是划分KPI。
即销售方面的KPI还是属于业务，但体验的部分归产品经理。从产品经理的角度，既然我有了这部分的KPI，那我就有了这部分的话语权。
比如针对AARRR的划分协作，哪一部分应当属于产品经理，业务和产品经理所占的比例可以是多少，不同的品牌、业态、场景、都可以有不同的归因及比例。
如果在一次或几次项目里，产品经理发挥了它的能力，体现了价值，那么传统企业的业务方就更愿意适当放权，此时的划分KPI的比例就可以常态化，产品经理的话语权就可以加大，逐渐往更平衡和更协作的方向发展。
传统企业产品经理的人文传承
无论是传统企业还是互联网企业，产品经理都需要坚持两个理念：
1. 以人为本
以人为本不仅仅是对客户，重视客户的体验，对内部员工也需秉持相同的原则，同样重视员工的体验。
人是成功的关键，做到以人为本可以让员工正常发挥自己的能力，提高自己的效率，企业便可以实现降本增效。
2. 与人为善
相信每个团队、每个成员都是积极主动地把事情做好，相信他们的积极主动性，相信他们会努力为公司做贡献。当目标没实现时，反思的是目标可能出了问题，这就是OKI和KPI的区别，这就是与人为善在管理上的体现。
产品经理在设计产品时也应当遵循与人为善原则，不要去做骗参与、大数据杀熟这样影响企业形象的产品。
人文、产品、品牌是相互关联相互影响的，只有人文做好了，产品才可常驻，品牌即可长青。
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