段永平：宁负天下，不负红颜

如今，越来越多的公司企业，尤其是互联网公司开始大力推行股权激励计划，以此吸引人才、留住人才。该方法诞生于20世纪80年代的欧美企业，其核心是改变生产关系，加深员工对企业的认同与归属感。经多年实践验证，股权激励是一个富有成效的激励工具。

但是，股权激励在中国推行时却遭遇了重重阻力，直到近年来才得到重视。当初，段永平之所以会在巅峰时刻从小霸王离职，主要原因就是小霸王拒绝了他提出的股份制改革。创办步步高后，段永平便确立了公司的股份制结构。

创业初期，鉴于出资情况，段永平先持股70%。此后，他不断采取措施稀释自己的股份。曾经有人建议段永平采取期权制度，被他拒绝了，他说：“期权其实是没有用的。如果不是上市企业，有期权没有用，就算是上市企业，如果不是一个成长性非常高的企业，期权也没有用。”

对待员工，段永平从来都是给最实际的东西。他先是鼓励步步高中层管理人员入股。当时陈明永（OPPO创始人）备受重用，但他刚刚工作没几年，手里没多少现金买公司股份。段永平主动借给他钱，还说：我借你一块钱，你买我一块钱的股份。我不需要你还我现金，将来用股份的利润或者股息还我就可以。

唐桂光，曾任小霸王售后服务部长，他放弃了加薪和调岗的优渥待遇，毅然投到步步高门下。对于入股一事，唐桂光有自己的理解，他认为，如果公司不让员工入股，而是发很多现金，大家可能不是去挥霍就是另起炉灶，这对公司的发展没有任何意义。相反，如果大家都愿意入股，说明大家对自己所在的企业有信心，钱往一处用、劲往一处使，就没有干不成的事。

这种别出心裁的“借钱入股”不仅对中层管理人员有效，普通员工想入股，也可以找段永平借钱。老板敢借钱，员工们入股的热情瞬间被点燃。不只是公司员工，遍布全国的代理商也可以入股，这在其他公司是不可想象的。

段永平一向讲究本分，讲究感情，深得代理商们的信任。当他从小霸王离职后，很多小霸王的代理商便开始动摇。1997年，21家小霸王代理商投奔到步步高麾下。也正是有了这些人的忠心追随，步步高在短时间内便建立起了强大的销售网络，其发展也因此快了很多。为了回报这些代理商，进一步增进他们与步步高的联系，段永平大张旗鼓地推动代理商入股。

毕业于清华大学的娄天春，在小霸王做到了山东总代理，后又到俄罗斯分公司担任经理。段永平离开后，娄天春也交了一份辞职书，转而入职步步高，全力开拓俄罗斯市场。他一向坚信“有恒产者有恒心”，股份制的推行印证了这句话，员工将钱投入企业，企业给予相应回报，无形中拉近了彼此的距离。当然，如果企业经营得不好，入股的员工承担的压力也会相对大些。娄天春却不担心这个问题，因为段永平不断创造业界神话，早已成为所有员工的精神领袖。

推动员工入股也是段永平稳定队伍、吸引优秀人才的重要一步。不过，段永平并不认同“股权激励”这一说法，他认为，以金钱作为稳定队伍的方法时，应称之为“保健计划”，它与“激励计划”是有区别的。

在段永平看来，在制定优秀团队培养计划时，一定要将“保健因子”和“激励因子”区别开。所谓“保健因子”指的是员工的收入，也就是说少了“收入”，员工必然留不住，但是，仅靠提升员工的收入，却无法真正提升团队战斗力。当然，这个多与少并不是绝对值，只是一个相对值。例如，一个人已经100%努力了，即使你将他的报酬从100万提到1000万，他也不会更努力，此时金钱的作用已经微乎其微了。尤其是在提升团队的凝聚力上，靠加钱肯定是不够的。但是，如果钱少了，破坏力也是相当强的。

步步高将营造和谐、尊重的工作氛围作为企业一项重要使命。在这里，员工们都可以称呼段永平为“阿段”。即使步步高小有所成之时，段永平依然和同事挤在一间办公室里，大家亲如一家，没有人把步步高当作是段永平的步步高，而是当成自己的企业。在这种文化氛围下，步步高的员工很难被挖走。段永平直言：“年薪100万元的人，别的公司给200万元都挖不走，因为他喜欢这里的文化。”

除了员工入股，步步高也吸引了不少大投资者。在步步高的大股东中，比较显眼的就是台湾著名的电脑制造商宏基了。有意思的是，宏基最初是找名气更大的小霸王作为意向合作者。当时，宏基在大陆投资做VCD，或许是水土不服，宏基的VCD生意始终不见起色。为打破僵局，宏基找到小霸王谈合作。只是，谈来谈去，宏基总觉得小霸王缺了点什么。

在一次吃饭的时候，小霸王的员工无意间说出了段永平出走之事。宏基立马通过台商协会联系上了步步高。对于还在创业爬坡阶段的步步高来说，能得宏基相助，可谓雪中送炭。经过一年的沟通协商，双方签订了合作书，宏基占股19%。在段永平看来，步步高得到的不仅是宏基的资金与技术支持，更重要的是可以学到宏基宝贵的管理经验。

最终，段永平只持有公司17%的股份。一位集团董事长亲自把自己的股权分散光了，甚至连话语权都少了许多，在亲手培养了陈明永、沈炜等一批得力干将之后，段永平更是当起了“甩手掌柜”。

一直以来，段永平都是理性且谨慎之人，却做出了“宁负天下，不负红颜”的惊人之举，将步步高所有事务全权交给手下得力干将，自己移民美国与家人团聚。在外人看来，很容易误解成段永平被爱情冲昏了头脑。对步步高内部员工来讲，老板“突然退休”丝毫不会影响集团的发展势头，因为他们早已培养出一套独特的“授权”文化。

“授权”概念来自“参与式”管理理论以及员工工作参与理论。“参与式”管理理论提倡管理人员与员工分享决策权，以增强员工的工作满意感和工作绩效；而员工参与理论则强调管理人员与员工分享权利、信息、奖励和增加员工培训、减少管理层次，以增加员工的工作自由选择权。随着时代的发展，“授权”更多地被描述为一种心理认知过程，是一种内部激励过程，被授权者将从中获得更大的成就感和丰富经验。

自20世纪80年代以来，“授权”文化在部分知名跨国公司中陆续实施，如通用电气、太平洋石油电气公司等。在国内，注重企业文化的老板并不少，但偏爱“授权”的企业家却不多，段永平是其中之一。

早在小霸王时期，段永平就十分注意“授权”。他曾回忆说当年决定离开小霸王时，仅用15分钟就完成了工作交接，主要得益于“授权”。他培养出了陈明永、沈炜、金志江等一批得力干将，也正是因为有了这些人，步步高才能短短几年时间就跻身行业领头羊位置。

当然，并非所有企业都适用“授权”管理，美国学者费舍曼就指出，除非企业的文化支持授权，否则授权是注定要失败的。这里所指的企业文化是信任、包容，鼓励员工去冒险，在“试错”中不断成长，这一过程是循序渐进的。对此，段永平说：

我对授权的体会是从指示、指导到协商、授权、放权，逐步推进，这样企业就不会失控……做企业关键就是“做对的事情”和“把事情做对”，董事长的工作不是去控制细节，而是关注企业是否在做对的事情。任何人在做对的事情过程中都可能犯错，那是技术上的问题，很正常。但类似质量有问题的产品还出厂这样，我就要让它立刻停止，不管多大的代价都是最小的代价。

在“做对的事情”的前提之下，包容做事过程中所犯的错误。这种“容错”对于建立健康、强大的企业文化十分必要。当然，拥有强大的企业文化并不意味着再也不犯错，而是犯错的几率会大幅降低，或者在出现错误或失误之时，可以做到更早发现、更快得到修正。包容的文化氛围看似简单，但是大多数企业往往做不到。

正当彩电竞争如火如荼之时，步步高摩拳擦掌，计划进军这一行业。为确保彩电质量，在市场中突出重围，仅研发一项，步步高就投入了一个多亿。一天，段永平同彩电的项目负责人聊天，当谈及彩电的未来发展潜力时，这位负责人越说越低落，最后两人得出一个结论：五年以后，步步高可能会沦为彩电的搬运工，因为这一产品的技术门槛相对较低，很难实现同类产品的差异化。不久之后，彩电项目即被取消。很多人误以为是段永平下令终止的，实际上是项目负责人自己作的决定，为的是帮助步步高及时止损。这一负责人的行为受到段永平的极大赞赏。

一个项目负责人有此种勇气与魄力，正是源于段永平营造的企业“授权”文化。正如他所说，“文化一旦建立起来，它比你想象的要强大，会帮你纠正非常多的错误”。

在段永平逐步授权、放权的过程中，步步高的业务发展出了三条相互独立的主线：第一条是教育电子产品类业务，主要涉及步步高学习机、学生电脑、复读机和点读机等产品；第二条是通讯业务，主要生产无绳电话、步步高音乐手机等产品；第三条是视听类设备业务，包括VCD、DVD、家庭影院和MP3等产品。

或许是为了更快地兑现对妻子刘昕的承诺，抑或是认为其培养的干将已然能够独当一面，1999年，段永平作出一项惊人决定：根据上述三条业务线，按照人随事走、股权独立、互无从属的原则，对步步高集团进行重大改制，重新成立三家独立的公司。步步高教育电子由黄一禾负责（他退休后，由金志江负责）；步步高通讯科技由沈炜负责；而步步高视听电子则由陈明永负责。三位法人之间不存在任何法律上的联系。三者唯一的关联就是，有一个共同的股东——段永平，他每家持有约10%的股份。步步高“三分天下”的格局由此形成。

移民美国之后，段永平更是当起了“影子老板”，甚至连公司具体卖何种产品都不太清楚。在他看来，没有他的步步高发展得很好，并不需要他去左右公司的具体决策。他会担任董事长一职，为的只是能够在关键时刻向这些老板提出意见、建议。

段永平每年也会回国几次，但前后加起来不超过一个月的时间，他找陈明永、沈炜等人从来不是因为公事，而是一起打打高尔夫、聊聊天。对于这些昔日的下属，段永平的告诫只有一句话：“这个事情交给你们干，你们就好好干；如果做不好，你们就干好一件事，你们就把这个企业好好关掉；不要指望我再做什么，因为这是你们的事情。”在段永平的影响下，陈明永、沈炜等人也都不把自己看作是高高在上的领导者。陈明永曾说，他不是老板，员工并不是为他打工的，大家之所以会不约而同地选择OPPO公司，是因为有“同一个梦想”。

相较于传统的“命令式”管理模式，段永平实施的“授权”管理，更能激发员工的主动性和创造力。在这种氛围下，当员工们察觉原有的工作方式不能使企业获得最大效益时，他们会在团队领导的鼓励和支持下，打破常规，主动改进工作方法，并积极承担责任。因为他们早已将自己看作是企业的主人，有强烈的责任感与自豪感。相应地，企业领导者将从繁杂的具体事务中解放出来，进而专注于企业方向、愿景和规划的谋划与把控。同时，企业要营造一种可以进行有效沟通、相互鼓励、充满信任的工作环境，去除员工疑虑。通过双方努力与磨合，所有成员均能全情投入到企业发展中的“授权”文化便会形成。在这种文化影响下，每一个人将具有强烈的主人翁意识和自豪感，与企业共同成长、互相成就。

纵观步步高集团发展历史，“本分”“平常心”作为企业价值观不断被提及。段永平说：

企业的本分首先是企业家的本分，这是企业家必须具备的基本素质。本分体现着企业家的道德风范，有自己的原则。有些生意哪怕最赚钱，如果违背做企业的原则，那就不应也不能去做，否则内心会受到道德的拷问，客观上也会破坏自己的形象，给企业将来的发展造成不利的影响。

简言之，段永平所说的“本分”就是要回归或者找到一种心态，在这种心态下往往能做正确的事，坚持做自己该做的事情，在经营企业的过程中，坚持做到诚信、专注、稳中求进。

同时，对于企业的发展，段永平也有独到的见解，他认为：“ 创业者不要过于追求快速发展，而要追求安全，因为企业安全了，才能发展，做什么事情都要慢慢地快……事物总是遵循一定的规律而发展的，同样，企业发展也是一个渐进的过程，出现一点挫折或取得进步都很正常，因此我们要保持一颗平常心，不能贪大求快、大干快上，既要赢得起，也要输得起。”

段永平在2001年便彻底退出步步高集团的日常经营，在vivo公司，他虽然还挂名董事长一职，却从不干预沈炜的决策与管理。即便如此，他的管理理念还是被传承下来，并被沈炜发扬光大。

沈炜认为，“本分”是凡事追求长远而不只争朝夕的态度，是坚持独立深层思考、不盲从的清醒，是有问题时首先求责于己的态度，是不为“果”只埋头种“因”的执着，是清楚自我能力而时时必须聚焦的减法……

从vivo创立之日起，“本分”便成为公司的核心价值观之一，被放在首位。沈炜以身作则，推动公司形成良好的“本分”文化氛围。他甚至在vivo立下一条规矩，即任何时候都不能在公开场合对同行进行任何诋毁、评论和对比。每当有人提及竞争对手时，沈炜也都谦虚地称对方有很多方面值得学习和尊敬。当然，这并不意味着vivo不同其他品牌竞争，而是强调竞争必须建立在合法、合理、公平的基础上，以产品实力赢得消费者青睐。

如今，为保证公司业绩不断攀升、员工效率不断提高，越来越多的公司采用KPI关键绩效考核机制。只是，真正实施后，部分公司生搬硬套，导致员工苦不堪言，效率反而下降，甚至引起人才流失。

在vivo公司，沈炜很少对公司高管进行KPI考核，每年董事会上，他也说一下第二年的工作计划，但是具体执行结果，他一般不太关注，也不会弄出一堆表格考核员工的绩效。沈炜此举旨在传递一种理念：重因不重果。这里的“因”即是vivo长期的文化、资源、渠道等的厚重积淀。他说：vivo是一家不太在乎“果”的企业。“因”决定了“果”，如果没有把“因”做好便无法得到“果”。他认为，如果可以长期埋头种“因”，所谓的“果”自然会水到渠成。

同段永平一样，沈炜坚定地认为持续的公司文化宣传必不可少。在这方面，段永平有很深的体会，他认为，语言在传递过程中极易失真，而每一位受众的理解接受能力不同，不一定能够完全认同公司文化，因此，公司文化不仅要广泛宣传，更要反复灌输，方能深入每一位员工的心里。

与阿里巴巴量化的价值观考核体系不同，vivo并不追求通过标准化的规则实现价值观的灌输，而是通过彼此间的信任与共同的利益链来实现员工对公司文化的认同。沈炜在公司鲜少交代具体任务，但是，每一次都会和大家强调公司的价值观：“永远保持平常心，凡事回归事物的本原思考，排除压力、痛苦、诱惑等一切干扰，尤其是在要付出代价的时候。”他告诉各地的区域渠道主管，称他们就是公司“价值观的布道者”，是将公司文化传入基层的纽带。

当我们认真去观察一个成功企业的成长史时，会发现诚信、坚持、本分等看似老旧的价值观却贯穿企业发展的始终，是确保企业基业长青的基础。