作者：知勇
面对全球经济下滑，大众消费低迷，大量企业被动选择缩减投资。“保命生存”成为公司管理层会议上的高频词。主流之下亦有逆流。有这样一家跨国巨头，在刚刚过去的6月今年6月份宣布在全球范围内进行总额为20亿欧元的巨额投资，主要用于工厂建设和产品研发。更令人好奇的是，当国内企业家们纷纷筹划数字化转型的未来，却始终不得其法时，西门子旗下数字工业事业部已经不声不响地成为公司第一大收入和利润来源，再次成为行业典型模范。经历百年仍能存续至今已经是凤毛麟角，西门子却还能持续焕发新生。这不由得让人追问：西门子的成功是否只是行业孤例，还是有其成功的秘诀可循？
来自西门子的启示是：做百年老店，你需要踩中每一轮技术浪潮。在大众印象中，德国百年品牌西门子是一家传统工业制造企业。洗衣机、电冰箱等家电产品靠着出众的品质深受中国家庭的喜爱。然而，实际上家电只是西门子的副业。作为最早与中国深度合作的海外公司之一，西门子公司参与了国内第一条高压直流输电线、三峡工程、上海磁悬浮列车等重大工程建设项目，跨足多领域展现其技术实力。作为全球“四大”老牌电气企业之一，西门子公司拥有悠久的历史和时代印记。尽管在诸多领域拔得头筹，但西门子公司的发展历程却跌宕起伏，就像百岁老人的回忆录一样，总有不同寻常的精彩旧事。1847年，发明了指针式电报机的维尔纳·冯·西门子与工程师好友哈尔斯克在德国创立西门子公司的前身——“西门子－哈尔斯克电报机制造公司”。当时，这两个年轻人只是想将这项技术商业化，至于要打造成一家什么样的公司，他们心里还并不清晰。然而，凭借指针式发报机技术，公司成立第二年便获得了一个价值不菲的订单：为普鲁士王国政府建造从柏林到法兰克福电报线路，这也是世界上第一条地底电报线路。
图:指针式电报机;资料来源:百度1853年，有了成功案例的西门子顺利拿到俄罗斯政府的新合同，将建造一条从华沙到俄罗斯与普鲁士边境的电报线路，长达10000公里，同时包括线路的维护任务。通过发报技术和建设电报网络，成立不到十年的西门子公司已经在电气和通信工程领域小有名气，自然远超出创始人的预期。也正是从那时候开始，西门子和哈尔斯克试图打造一个国际性公司，在世界各地建立分号。1855和1858年，西门子公司先后在圣彼得堡和伦敦设立了分公司，迈出了海外扩张的第一步。不过，依靠单一技术产品的西门子很快发现生产电报机和经营电报网络业务看似前途光明，但是客户是相对狭窄的。用现在的话说，就是天花板很明显。1866年，对西门子公司而言又是意义非凡的一年。西门子研发出了直流发电机，它的发明意味着电气工程史上一个新时代的到来：电气照明和电驱技术将走进千家万户。在直流发电机之后，西门子又利用自身在电气化领域的积累，开始外延到电力工程机械制造领域。1879年，西门子公司在柏林贸易展览会上展出其第一个电动轨道列车。次年，电梯在西门子公司被制造出来。西门子通过陆续推出发电机、有轨电车、电梯等一步步奠定了全球最大电气工程公司的名号。到20世纪初，率先设立规模化工厂的西门子已经在德国甚至是全球的经济舞台上唱了主角，成为电气时代的缔造者之一。当然，西门子的创新故事远不止于此。1925年，西门子开始涉足电子医疗设备领域，并开始生产收音机、电子显微镜等产品，这些项目也为西门子进一步巩固了世界地位。3.生死边缘与再次转型：国运即我运，唯一不变的主线是核心技术作为德国制造的关键组成部分，西门子的命运可以说是与德国的国运和经济发展历程相伴而行的。在二战结束后，德国的电气工业遭到严重破坏，西门子和众多德国企业一样失去大部分厂房和生产设施，几乎奄奄一息。发展了近100年，西门子又被战争的炮火打回到起点。唯一庆幸的是，西门子公司的技术和企业的组织能力并未受到破坏，为其注入了重建的动力。在战争废墟上，西门子通过调整和转型，甩掉历史包袱，重新起航。几经变迁之后，西门子又重新活了下来，并进入电子制造业领域。随着60年代德国经济的日渐繁荣，人们对家电的需求与日俱增，西门子抓住契机，迅速布局家用电器的生产，如洗衣机、电冰箱和电视机。与此同时，60年代开始，西门子的另一项关键技术——工业数控系统面世。通过自动化战略，西门子快速崛起，再度冲回行业一流梯队。最风光的时候，哪怕是在最偏远的世界角落也能有西门子公司产品的身影。然而，自90年代末以来，西门子公司再次遇到挑战，不过这次的危机更多是来自内部。因为多元化战略，半导体等业务面临巨额亏损。2008年开始，西门子开始转向数字化战略，一直持续到现在。期间，西门子展开了一系列数字化方面的收购，涉及领域包括数据管理、计算机辅助设计和生产过程模拟、机电仿真软件、3D打印技术等。
图:西门子数字化并购历程;
资料来源:西门子官网，信达证券跨越176年的时代变迁，从一个传统的单一产品制造企业，发展成为一家横跨电子、信息、交通、医疗和能源等领域，拥有超30万名员工的跨国科技巨擘。现在再看，西门子公司似乎仍然处在黄金年龄。今年一开始，西门子就实现亮眼的开局。公司一季报数据显示：营收同比增长8%，达181亿欧元；实体业务利润总额达到27亿欧元，增长9%；核心的两大业务数字化工业和智能基础设施的营收分别实现了两位数的增长。不夸张地说，西门子已然再次屹立于数字化时代的潮头。过去十多年来，西门子重金投下约100亿美元，用于加强在数字工厂功能方面的能力，其成功将现实工业世界与数字世界融合起来，实现核心主业与数字业务在良性循环中螺旋上升，从而加速高价值增长。截至2022财年，西门子已帮助国内数十个行业的数千家工业企业实施数字化转型升级。在钢铁领域，西门子与河钢集团达成数字化战略合作，帮助实施了唐钢新区智能无人化料场、衡水薄板智慧轧机项目和石钢智能钢厂顶层规划及关键设备预测性维护等重点项目。在水泥行业，西门子为华润水泥旗下“六星级标杆工厂”——田阳智能工厂整体实施落地，为其提供了包括自动化升级改造等配套系统，实现人员效率提高33%，煤耗降低3.4%。在汽车行业，通过西门Mendix低代码平台，助力上汽乘用车推进数字化转型。西门子基业长青的因素是多方面的结果，除了公司与生俱来的创新基因，不断创新发明，屡屡踩中时代发展的节拍，还有同样重要的，就是一以贯之的深耕B端的战略。在B端市场，技术和经验具有加法效应，不断累积先行者的优势，可以更好抵御后来者。同时，西门子的电信、测量技术、控制技术与电气工程等技术在B端具有复用性，可以相互融合。换言之，传统电气化时代的工程制造业与新兴的电子和信息制造业有着承接的关系，让西门子形成不断突破自我的内驱力。从战略角度看，以B端市场为根基，让西门子成功地驾驭危机和极端状况。为了更好在B端蓄力，从2005年左右开始，西门子先后出售了手机业务、照明业务、家电业务等非核心，形成了工业生产、能源和医疗保健设备三大核心业务领域。这样的“瘦身计划”让西门子集中火力在B端，更具行业话语权。举例来说，西门子收购了ORSI、UGS、COMOS、Camstar等工业软件企业，依托其数字化工业强大的规模优势，西门子已经成为全球最大的工业软件公司。作为对比，面向C端的企业就鲜有百年企业，毕竟做C端的企业很难迎合不同社会群体在不同时代的需求。本质上是消费者的需求总是在变化，而新来者很容易颠覆原有的龙头，比如外卖对餐饮，生鲜电商对线下商超，智能手机对功能机。无独有偶，美国通用电气也是B端战略的受益者。这家超过140年的国际巨头，其业务涉及航空、发电、可再生能源、石油天然气、运输、医疗、数字等多个领域，且均实现了突出的成绩。1983年，通用电气科学家研发出磁共振成像系统，让医疗技术上了新高度；1942年，通用电气成功制造了美国第一台喷气式飞机发动机I-A，将美国带入喷气时代；1945年，通用电气通用研发了全世界第一台民用雷达；1957年，通用建立全世界第一家核电厂，开辟了新的清洁能源领域。从1981年至1990年，通用电气大手一挥，通过业务改造出售了大量子业务，其中包括消费电子公司、家用电器公司等曾经带来了丰厚利润的业务。究其根本，是通用电气果断舍弃了容易被外部环境变化所左右的、自己无法控制的C端行业，集中技术和资金在B端领域搏杀。仔细研究通用和西门子的成长路径，其实不难看出，他们把战略重心放在中长期的业务板块，并去做一些战略的技术储备，而不是短视地跟风进入当下和短期两三年要火的领域。某种意义上讲，这正是百年企业在不断发展过程中积累的定力。用“全球第一CEO”韦尔奇的话总结就是，“公司的业务战略结合体中间每个部门都数一数二，那么在竞争中的定价权就会很大，公司结合体的风险就可以分散。”另外还有容易被人忽视的一个角度，西门子积极通过组织变革来更好应对B端市场。西门子虽然是一个家族企业，但早在1902年就建立了中央办公室，开始采用职能化管理。在20世纪20年代以后，西门子遍采用了流水线和标准化生产和管理模式。而到了70年代，又采用了分权式的事业部制组织和管理结构，以适应客户和市场的需求。1993年，彼得·冯·西门子作为最后一位西门子家族成员离开了公司领导层。同年，已经在西门子任职超过20年的冯必乐就任公司总裁兼首席执行官。至此，西门子从一个家族企业成功转型为一家职业化管理的公众企业。这家百年老店后来至今的故事，伴随着它各类产品在中国市场的不断引入，与在生活各个角落的渗透，我们已不陌生。版权声明：部分文章推送时未能与原作者取得联系。若涉及版权问题，敬请原作者联系我们。
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