对话钉钉副总裁胡瑜玲：让OKR去往真正适合它的企业

近期，钉钉副总裁、“组织变革与发展〞业务负责人胡瑜玲与混沌学园合伙人董梁共同回顾了阿里巴巴十多年来的组织变革，探讨了中国特色的OKR如何解决大型企业的痛点问题、并为组织带来全新生机。

胡瑜玲认为，企业要在顺势的同时找到破局的关键点。钉钉OKR脱胎于阿里巴巴24年来组织变革的实践和经验，从中国企业的特色出发，成功击中并解决了大型、多层级企业的难点与痛点，走出了一条差异化竞争的道路。

在她看来，钉钉必须要打磨一款真正适合中国企业的目标管理与战略落地工具，为需要OKR的组织带来实在的价值。在此过程中，CEO与管理团队的转变是成功的关键。一个好的工具要适配企业的发展阶段，让客户可配置，关键在于真正深入到行业之中带来价值。

在对谈中，胡瑜玲还透露了钉钉推出下一代际OKR的计划。在AI数字专员的协同下，OKR将变得更加智能、交互性更强。她认为，这也是钉钉的壁垒所在。

以下为对话主要内容：

组织的宏观挑战

董梁：我们先从宏观角度，谈谈如今企业在组织层面上面临的普遍冲击。受大环境的不确定性与AI的生产力变量影响，有些人认为，未来大公司会越来越小，创新个体会越来越多。您如何看待这种观点？

胡瑜玲：从宏观上讲，任何职场中人都会认可你所提及的两个问题。前几年我们都在讲“VUCA”的概念，指的就是这样一种模糊不定、变量不清的状态。

其次是AI所带来的技术革命。有时候我们会高估一两年内的变化，又会低估十年间的代际革命。正如我们在十年前无法想象智能手机的普及，十年之后， AI将会给社会带来巨大的变化。最近钉钉也在强调AI的应用，所有行业都值得用AI重做一遍。

在这种情况下，企业需要把握两个关键点。

第一是顺势。实际上，从阿里的发展历程来看，公司一直在顺势做事。在互联网起来的时候，我们抓住了互联网的浪潮。在2014年前后，我们拿到了无线的船票，开始无线化。对于大部分企业来说，我们要找到大势与顺势而为的点，并且一定要有自己的站位和创新。

第二是破局。找到自己的节奏点是很重要的。说回钉钉，我们不能因为别人做什么，我们就做什么。如果我们没有扬己所长，也是不行的。

破局：钉钉的差异化竞争

董梁：您主动提到钉钉和同行的竞争，在您看来，你们和竞品之间，各自的优势是什么？

胡瑜玲：首先需要指出，钉钉走了一条截然不同的路。钉钉有6亿用户，2300多万家企业组织长在钉钉上，钉钉早已是一款国民级的软件，钉钉抓住了时代的红利与机遇，除了近期的ChatGPT之外，钉钉是为数不多的在一年之内获得1亿用户的APP，成为了国民级软件。

以淘宝电商为例，淘宝是一个开放的平台，它提供的是类似于水电煤这样的基建，还把“软装公司”和“硬装公司”带来这个生态之中，并且欢迎所有的商家到平台上经营。商家既可以享受平台的流量与基建服务，也可以在第三方服务商的帮助下做一些高级的店铺。钉钉也是如此，它是一个PaaS的平台，拥有非常多第三方合作伙伴。

比如薪酬这个产品。也许很多人会问：阿里本身就有自建的薪酬系统，你们直接带到钉钉不就好了吗？其实不如把平台与商家的流量开放出来，把第三方最专业的伙伴引入进来，并且与基建、数据、体验、服务等各个层面打通。这样一来，商家也能够在钉钉上选择非常多样的专业服务。在上架各种专业服务的过程中，钉钉不仅是一个货架或超市，而是一个mall，其中包含自己的服务和会员体系。客户进来以后，会有一种一体化的体验。

董梁：相对于自己做，钉钉选择与更多的外部组织协作，您认为这是未来的发展方向吗？

胡瑜玲：这两种业态最终是共存的。以我的经历来看，最开始淘宝是纯开放的，它只做水电煤这样的基建，没有任何自营店铺，甚至连开店都是免费的。逐渐地，淘宝开始收取广告费与基础的服务费，甚至后面也开设自营业务。这很像钉钉的发展模式，从全免费到慢慢开始兼顾商业化、找到一些所谓的付费墙。

钉钉把别人家的品集成进来，并不意味着我们只是一个无人的超市，把货放在开放货架上，任君挑选，而是在集成的过程中做了大量的数据对接，这与普通的第三方开放是不一样的。类比电商，就是自营和类自营的差别。类自营指的是“店中店”，比如天猫国际小酒馆里的茅台。茅台是茅台的工作人员进来提供服务，虽然是第三方，但是所有的满减与客户积分都是一体的。消费者就不会产生割裂的感觉。从底层逻辑上讲，钉钉也是如此。

董梁：我理解您的意思，钉钉扮演了一个企业协作市场后进入的角色，从第三方平台引入了很多服务者，这有点类似于农村包围城市。现在，钉钉到达了一个新阶段，需要为有支付能力的大中型客户提供高质量的、确定性的服务。就此而言，OKR这个产品模块是我们选择的第一个一方品吗？

胡瑜玲：OKR不能算作第一个一方品，因为钉钉还有Teambition这样的项目协作品与宜搭这样的低代码开发工具。实际上，OKR是组织这条线里的第一个一方品。

OKR与阿里的组织变革

董梁：在过往的组织变革中，您经历过哪些难题？在您看来，什么是组织变革中常见的问题？

胡瑜玲：我们经常说，分久必合，合久必分，对于一个组织来说也是如此。阿里的组织主要经历了以下几个阶段的变化。

最早是PC时代，那个时候以销售为主，更像是一种区域制。在我2007年初入阿里的时候，是不同的事务部，或者说“董事会下的子公司管理模式”，这个机制其实不够灵活。举个例子，那个时候支付宝是淘宝的财务部，阿里妈妈是广告部，如果不是后来从淘宝里面裂变出来，它们都是没有办法得到独立发展的。因此，我们需要一些裂变，只有裂变才能创造出更多创新的业务。

后来阿里就变成事业部制，也就是当时比较著名的“七剑下天山”，“一淘”拆“三淘”：淘宝、一淘（阿里妈妈）和天猫。一旦裂变以后，各个事业部就开始蓬勃发展，但随后我们又遇到了新问题：烟囱林立。

每一个事业部都是烟囱，都想做自己的闭环，建自己的中台。光是一个会员体系，聚划算想要，淘宝想要，天猫也想要。我们发现五只手指分别都有竞争对手，谁都打不赢谁。必须捏成拳头，我们才有可能重拳出击。

此外还有一个巨大的问题，这也是组织变革中的重要问题，即人才的问题。中台对个人能力的要求是非常不同的。中台是建机制、建规则、建能力，而前线的业务更多是锻炼拿结果的能力、应变的能力以及个人的敏感度，两者所锻炼的能力是不一样的。

那时候我们发现，我们必须重构中台。在2015年前后，我们提出了“大中台”战略，这个战略持续了整整五年，对阿里产生了非常重大的意义。比如，在收购Lazada时发现，他们的前端部分很好，无论是客户与流量、还是市场营销与选品都非常漂亮，但是Lazada先天后端不足，它的供应链、会员体系、数据能力与安全能力都非常薄弱。得益于中台战略，我们能够开着飞机换引擎，提升了Lazada的底层能力。

但是久而久之，中台的问题也随之而来，即中台的不敏捷。随着阿里的业务越来越多元化，长在同一个中台上的前端业态千奇百怪，对于中台能力的要求各有不同。

当时我们提出，中台要打薄。最近的“1+6+N”的变革，在外界看来仿佛是一夜之间发生的，其实我们为它做了至少三年的准备，我们在三年前就提出了敏捷组织、多元治理的概念，不断致力于打薄中台。比如让前线的技术团队回归前线，把业务法务、公关、市场等与前线业务紧密相关的中台都归还前线，只留下了人（HR）、财（财务）、法（集团法务），中台会越来越薄。

我们也提出了多元化治理，逐渐发展经营责任制，两年前还提出了薪酬总包的管理方法，让业务一号位来负责盈亏平衡。反过来，业务一号位给集团交利润、交绩效，其他事情自己管。

中台不断变化，一直到去年，我们又提出了环路治理，成立了组织治理部。以前我们连阿里有多少员工都数不清，因为我们有层层的环路、层层的外包，内核里面又有非常多种用工模式。这些环路都是在近一两年内逐步理清的，而阿里数据化的能力，也在这一两年内得到了提升。

总结来说，以上这几波阿里的分合，都是根据市场的变化、内外环境的变化，以及自身业务发展的情况而变化的，所以组织也跟着变。生产关系推动生产力的发展，同时，生产力又决定了生产关系的变革。一直以来，阿里都特别重视硬币的一体两用，业务一号位始终是组织设计的一号位。我们从来不认为HR是组织设计的一号位，业务必须要负责组织设计，这是它最重要的功能。

董梁：阿里从2021年开始推OKR，这种工具和2020年开始的中台化，两者之间有什么关联？

胡瑜玲：有很大的关联。无论是OKR还是KPI，说白了它们都是目标管理的工具，是战略落地的工具，关键在于这个组织需要一个什么样的工具来适配它。

阿里为什么要做OKR？首先，我们会明确与企业提及，OKR并不适用于所有组织，我们是让OKR去往真正适合它的企业。

销售驱动、销售导向的组织适合KPI管理，有较多蓝领工人的组织或者仓管则需要配合多种目标管理模式。相对而言，OKR是一个适配性比较宽泛的目标管理工具，它适用于大部分的组织。

由于大型企业的汇报深度、网状结构与组织复杂，因此，OKR首先解决透明化的问题。我们发现，一线员工通常不清楚公司的战略，不知道自己的业务总裁在想什么，也不知道自己做的事情与总裁有没有关系。就此而言，OKR第一个解决的是穿透能力与上下同欲的问题。OKR不是HR或组织人事的问题，而是一个战略工具。

第二，OKR解决的是协同性。由于组织的复杂与庞大，一件事情不能仅凭一个部门来完成。OKR可以解决协同的问题。所有人都可以互相对齐，互相关联，上下可以对齐，左右可以对齐。这个时候再配合Teambition等项目管理工具，两者可以实现非常好的联动。比如，如果某一个KR是企业的关键结果，关键结果要用关键行动来完成，关键行动就是项目，那么，企业可以通过Teambition来监测整个项目的进度、管理、人员的部署情况。

第三，OKR能够解决资源集中的问题。当环境收紧，资源变少，这个时候就要问企业经营效率，而OKR也解决了资源聚焦的问题，力往一处使，同样会带来效率的提升。

对于既没有层次要求，一号位具有绝对话语权，甚至不允许员工做“无谓”的事情的企业，我们认为它们暂时不适合OKR。但是，绝大部分企业都会面临上述的三种问题。

做有中国特色的OKR

董梁：您对OKR的理解，特别在于战略的落地与战略目标的分析。不过，早期的OKR似乎是一个自下而上的工具，它是以目标来激励个体，让个体发挥潜能、内因驱动。对比OKR曾经的定义与今日钉钉对它的设计，您认为中间发生了哪些变化？

胡瑜玲：我对OKR的理解，首先在于做一个有中国特色的OKR。中国特色意味着它不可能完全靠自下而上地激发，这种模式只适用于国外黄金时期的互联网企业。这些企业鼓励员工最小范围地试错，不停地蓬勃发展，同时强调OKR不考核，员工设很多挑战性的目标来激发自己。

中国企业应该将两者结合。一方面，OKR是战略性的、自上而下的穿透，企业的战略不可能完全通过下级的试错来完成。另一方面，OKR一定有下级自我激发的部分，它的优势一定比KPI更明显。

另外，我认为考核的绩效必须与OKR产生非常强的关联性，否则目标管理只能是一个看上去很美的东西。我们希望OKR这个目标工具能够为企业带来真正的效果。具体而言，这种效果到底是什么？

第一，评估一个工具是否有效的标准，是看它能否为一个人的行为带来改变。如果个体的行为发生了变化，那么它就是一个好工具。

第二，每一个工具都有多方的受益人，而最大受益人往往是发起人。OKR不可能由员工发起，它一定是由CEO发起，所以CEO一定是最大受益人。通常CEO既希望战略穿透到一线，又希望一线能够蓬勃发展、有创新、有激发。

董梁：从2021年开始推广至今，OKR在阿里落地的过程中遇到什么问题？并进行了什么迭代？

胡瑜玲：从KPI到OKR是文化上的改变。KPI是刚性的数字驱动，为了达到一个数字目标，企业可能会伤及长期价值。OKR强调的是object，这需要花大量时间来论证。因此，OKR是价值驱动，我们真正为客户带来的是价值。

我希望OKR是为真正需要OKR的组织带来价值。我们永远不会强买强卖，也不会把OKR推给不合适的组织。

因此，我今年做OKR的目标，是打磨一套真正适合中国企业的、多配置型的、少定制的产品。我们首先致力于增强产品本身的配置能力。其次，我们一定不追求卖得越多越好，这也是钉钉续费率高的原因。我们反过来考验团队有没有把OKR卖给正确的客户、陪伴客户、真正帮助他们用起来、给他们带来价值。

OKR成功的关键因素

董梁：2021年对OKR的设想是什么？它与您现在对OKR的理解是否有差异？

胡瑜玲：OKR首先应该是一个文化变革，理念转变是最重要的。如果我们没有从数据目标转变成价值目标，OKR只会沦为KPI。

以我自身的感受为例，以前的员工只知道淘宝双十一要卖800亿，但是根本不清楚应该怎么达到这个目标。变成OKR管理之后，员工就知道里面有内容战役、钱包份额战役、供应链战役、等等，所有一线员工都可以看到其他人的思考路径，这些思考路径最终会指向一个明确的目标，而且也会指明目标为企业与客户带来的真正价值。OKR对一线员工的感受有很大提升，具体而言，是目标有动力感，员工有意义感。

我们经常说，OKR是一号位工程，管理团队必须buy in，因此，成功的关键点是从CEO开始的。一把手带动了他的各位总裁，总裁又带动了总裁的D。这三层人开始把OKR用起来，这就是撬动的第一个点。一家公司先给CPO线、HR执行者讲明白，再做管理者，最后做全员，一层一层地做。

第三个方法更加沉淀，我们在通晒会、对焦会、复盘会上分享经验、互相学习，把运营工作做扎实。

第四是我们的产品系统变好了。我们现在推广给客户的OKR，是阿里10万人用过的产品。我们在产品的打磨上很下功夫，甚至针对一个按键的提示性文案，我都会跟产品经理探讨。同时，我们每天都会进行迭代，在产品的研发与投入上几乎不计成本，所以它才会是一个体验感较好的产品。

董梁：市场的想法与先行者的想法之间的差距，这是一个非常有意思的话题。当我们的同学走到市场中去，感受到外界对于OKR与阿里转型的看法，它们与我们一开始的想法有什么不一样的地方？

胡瑜玲：目前，在市场上推OKR的团队主要有两种：第一种是只做产品；第二种是咨询团队、不做产品。

我们这个团队与市场上的任何一个团队都不一样，我们本身就是下场的运动员，是公司里的HR或业务管理者，现在也开始做教练。因此，我们更了解球员所面临的痛点，清楚怎么样的阵型会踢得更好。我们与纯做教练的人不一样，客户特别喜欢听我们讲变革的故事，从中发现同样的问题。

比如，有些“最佳实践”规定OKR必须每月迭代。实际上，到底应该几个月一迭代，是根据业务形态来决定的，它应该是可配置的。我们认为，一个好的工具是标准化地卖给客户，让客户可配置，而不是专门“为你定制”，关键在于客户能否跟随产品的升级而升级。

最后，我想补充一点与AI相关的话题。我们不想推出同一个代际的OKR产品，我们想推出下一代际的。

上一个代际的AI可以跟我问答，或者帮我执行一些智能化的动作。我们现在用的是阿里巴巴的AI能力，推出的OKR是下一代际的，它代表着未来的数字专员。目前我们正在内测，我们希望下一代的OKR不仅能够校对，还可以做权限管理、周期管理、咨询、营销策划等等。

当时阿里内部推行OKR有一句话特别能够打动管理者——只有OKR能够真正地帮助你们解决问题、为你们带来价值的时候，你们才会持续地使用它。这也是我们一直以来推行的理念：不适合的就不要用了，用了的就要把它用好。