冯仑：越是熟人多的地方，规则就越乏力

封面图 |《狂飙》剧照

问：

冯叔，我是一个创业者。几年前大学毕业后，和几个朋友一起开了家公司。刚开始公司人少，除了我们几个合伙人，员工都是合伙人的朋友、亲戚。这几年随着公司的发展，员工增多，管理中的问题也随之出现，比如，这些早期进公司的朋友、亲戚，对公司的规章制度，不在乎，也不怎么遵守，经常给公司带来一些小麻烦。我对此感到很为难，把这些「裙带关系」都请走吧，一来这些员工确实是最早的一批员工，有苦劳，有功劳。二来其他合伙人也不会同意。放任不管，顺其自然吧，虽然目前没什么大问题，但小问题不断，后来的员工也有样学样，影响公司的管理。我担心，保不齐哪天就有人捅大娄子。想请教冯叔，我该怎么办？您能不能给一点建议？

冯叔：

你说的这种情况，其实蛮普遍的。我们的文化太强调熟人文化，结果就是，不少公司内部，同学、朋友、老乡越来越多，关系越来越复杂，最后毫无规则可言。

早些年，我曾让我们公司的监事会做过一项特别的调查：公司下发的文件、公司的制度，究竟有多少能被执行？哪些被执行了，哪些没有被执行？

调查的结果很有意思：第一，重要的制度往往不被执行，不重要的制度都被执行了；第二，熟人多的地方，制度是最难被执行的，熟人少的地方制度都被执行了。

比如，董事会层面的制度都被执行了。投资要董事会批准，这项制度执行得挺好。因为董事会里都是生人，有些董事一年也见不了几次，就开会的时候来露个脸。贷款、投资都要董事会签字，这个程序是少不了的。

执行得最不好的是报销制度。报销是下级找上级，上级对下级。员工找部门经理，部门经理找副总经理，大家都是熟人，天天见面。于是，上级签字的时候，很少把不合规的单子挑出来的。有些领导签字时甚至是不太愿意细看，因为看了以后就会有想法，还要去核实，最后往往是都不开心。

不论是谁，想拉下脸来严格地管，其实都是非常难的。这就造成了，越是熟人多的地方，制度就越乏力。熟人越多，制度越难执行。

于是，在多年以前，我们公司就开始强调生人原则，不强调熟人原则。我们采取生人制度，提倡生人文化。

生人制度和生人文化有什么好处呢？

举个例子来说，你开车闯红灯，碰到一个熟人警察。他给你敬个礼，一看是「大哥」你，就不罚你了，因为他的违规纵容，你会觉得自己很牛，往后你还接着违规，继续干坏事。如果是生人，马上拉下脸来给你开罚单、让你去培训，你只好认了，以后也会更加遵守规则。

所以，生人越多的地方，制度的执行越严格；熟人越多的地方，越是放手不管。企业要想公司化，就要提倡生人文化。

在提倡生人文化之前，我们的公司其实也经历过一段熟人文化为主的阶段。

1993年之前，有公司、有个体户、有商人，但是没有《公司法》，现在我们把那一段时间称为民营企业的「野蛮生长」时期，或者说「江湖时期」。在这个阶段，多数民营企业的组织都处在一个很混乱的状态，很多民营企业内部分不清江湖、家族、公司，他们面临的一件很棘手的事情就是如何才能做得像个公司。

以我们公司为例，当时有很多人跟着我们走，相当于兄弟们跟着「大哥」。一旦变成公司制度以后，大家会发现「大哥」拉下脸来变成了一个商人，靠感情解决的事变少了，于是心里头就不舒服。

那我们怎么办？我们当时就采取了一些折中的办法。比如，1993年以前加入公司的人还算「兄弟」，作为「大哥」，我都负责到底。他们有事都直接找我，待遇问题、家属问题，等等，这些事我们都是按照当时的江湖方式来处理，一直管到最后。

1993年有了《公司法》之后加入公司的，大家就都跟着公司走，公司说了算，谁也不要来找我，他们有事就去找经理，找到谁就是谁来管。

我们当时就采用了这样一个折中的办法。之后随着一些亲戚、熟人的离开，公司也日渐完成了从「熟人文化」向「生人文化」的过渡，大家都是凭一种职业、契约关系进入公司，没有了江湖上的一些痕迹。

此外，我们公司还采取了保荐制度。我们制定了一个规则：中高层可以有熟人，基层员工最好不要有熟人。

为什么呢？因为基层员工很容易找到，公事公办就好了。在高层，我们内举不避亲，你可以推荐。但我们有一个相当于「连坐」的制度。如果他做得好，你可以和他分奖金；如果他做得不好或者干了什么坏事，就要挨罚或者赔偿损失，那你也得跟着他一起赔。这样，在推荐人的时候，你就得琢磨琢磨，考虑一下这个人能不能给你争光，不能什么人都推荐。如果你推荐的人老被处分，那你也要考虑一下自己的退路了。

因为这个规则，我们公司很少有人是通过熟人推荐来的，绝大部分都是我们的人力资源部门通过网络或其他方式招聘来的。

总之，公司必须建立一种正向的、公开透明的激励方法，也要给员工一个公平的感觉。这是很重要的。如果员工的来路不同，比如这人是老总的亲戚，那人是老板的同学，那公司的很多事，管理者都很难摆平。

在这个基础上，再建立共同的价值观，建立一种新的人际关系，公司的管理会更顺畅，公司也能更健康，更像一家公司。

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