1+1+1=111？没错，这就是组织能力！
7月24日，阿里巴巴公布了“1+6+N”组织变革后的首份财报。与此同时，蒋凡在2020年因个人家庭问题处理不当被取消阿里合伙人身份后，再次回归集团合伙人。阿里巴巴最近频繁进行组织变革，涉及组织架构、考核周期、轮岗制度、职级体系、高层调整以及创业元老回归等领域。
张勇在谈到“1+6+N”组织变革时表示，阿里希望从顶层生产关系入手，释放组织活力，加速决策和市场响应。同时，公司也希望员工的心态发生变化，真正为自己的业务和领域而战。
成立24年来，阿里巴巴一直能够保持竞争优势，与时俱进的组织变革起到了至关重要的作用。组织变革，直指的正是“组织能力“问题。
近年来，“组织能力”这个概念备受关注，许多专家学者和企业高管在论文和演讲中频繁提及。从逻辑上看，战略应该先于组织能力，但按重要性来说，组织能力胜过战略。因为组织能力是基础的核心竞争力，组织本身也是制定或调整战略的参与者。对企业来说，打造组织能力至关重要。
当一家公司的领导者开始讨论“组织能力”时，通常意味着该公司已经发展到一定规模，至少摆脱了对创始人个人能力的依赖阶段。我们对自驱型组织、敏捷组织、青色组织等创新的组织管理形态进行学习研究，正是为了提升和发展组织能力。如果没有组织能力的提升，光谈组织变革毫无意义。
那么，究竟什么是组织能力呢？我们发现，这是一个复杂的问题，因为它看不见摸不着，甚至在企业中也没有专门为此负责的部门。
我向ChatGPT请教：“帮我给‘组织能力’下个定义，包括其内涵和外延。”意想不到的是，它给了我以下答案：
“组织能力是指一个人或团体在规划、协调和管理复杂任务或活动时所展现出来的能力。它涵盖了以下几个方面：
1.规划能力：组织能力包括规划和设计任务或活动的能力。这意味着能够设定目标、制定计划、确定资源需求和制定时间表等，以确保任务能够顺利进行。
2.协调能力：组织能力包括在多个部门或个人之间协调和整合资源的能力。这意味着能够有效地沟通、协商和合作，以确保各方的工作协调一致，达到目标。
3.管理能力：组织能力包括管理和监督任务或活动的能力。这意味着能够制定工作流程、分配任务、跟踪进展情况和解决问题，以确保任务按照计划顺利完成。
4.弹性和适应能力：组织能力还包括适应和处理不可预见情况的能力。这意味着能够灵活应对变化、调整计划并做出决策，以应对意外情况，保持任务的进行和达成目标。
组织能力的外延是广泛的，它可以应用于个人、团队、组织甚至社会的各个层面。无论是在个人生活中安排时间和资源，组织团队的工作，还是组织整个企业的运营，组织能力都是至关重要的。”
明显它给出的答案并不符合我们对于企业组织能力的期望。
我换了个问法向ChatGPT提出：“不是这个语境。企业持续成功=战略*组织能力。请帮我给上面这个公式语境中的‘组织能力’重新下个定义，包括其内涵和外延。”
它给出了一个新的答案：
“在企业持续成功=战略*组织能力的语境下，重新定义和解释‘组织能力’如下：组织能力是企业在实施战略时所展现出来的管理和协调各项资源、流程和人力的能力。它涵盖以下几个关键要素：
1.结构化管理能力：组织能力包括企业建立和优化有效的组织结构、管理体系和流程的能力。这意味着企业能够在组织内部确立清晰的职责和权责，设立适当的岗位和部门，并通过规范的流程和系统来管理各项业务活动。
2.协同合作能力：组织能力包括企业内外部各方之间有效协作和合作的能力。这意味着企业能够建立积极的沟通和合作机制，促进不同部门和团队之间的信息共享、资源协调和任务协同，以实现整体目标。
3.人才选拔与培养能力：组织能力包括企业选拔、培养和留住优秀人才的能力。这意味着企业要具备寻找和吸引高素质人才的能力，同时通过培训和发展计划提升员工的能力和素质，以满足企业发展的需要。
4.战略执行能力：组织能力包括企业在实施战略时能够有效执行和监控战略的能力。这意味着企业能够将战略目标转化为具体的行动计划，并通过合理的控制和评估机制，持续跟踪和调整战略的执行情况，确保战略顺利实施。
在外延上，组织能力适用于各类企业和组织，无论是大型跨国企业、中小型企业还是非营利组织。它是企业成功的关键要素，通过高效的资源管理和流程协调，实现战略目标的顺利实施，并促进企业的可持续发展。”
ChatGPT给出的新答案更贴近于企业层面的“组织能力”，且内容看似非常全面。然而，我仍然对这个答案不满意。
在确定性、可预测、可控制的环境下，这个答案可能还有一定适用性，但在不确定、错综复杂、不可预测的环境中，对于“组织能力”的内涵和外延的定义恐怕还远远不够。
因此，我决定放弃人工智能的回答，转而寻求学术界的见解。
1972年，经济学家克里斯·理查森（Chris Richardson）受潘罗斯（Penrose）企业内生增长理论的启发，提出了“企业能力”的概念。
1990年，普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（Hamel）超越了个体绩效领域，开始研究组织绩效领域，提出了核心竞争力理论，并对组织能力进行了启发性的探究。同年，奎因（Quinn）、道赖（Doorley）和帕克特（Paquette）认为，组织的竞争优势来自于核心竞争力的积累与企业的持续发展，尤其是企业核心产品与核心技术的发展过程与组织的学习能力密不可分。因此，企业的持续学习能力现在被视为组织能力的重要组成部分。
1994年，科利斯（Collis）对组织能力的已有定义进行了系统总结，并将其分为三类：第一类是指企业基本职能活动，如生产规划、物流配送和产品营销等的能力；第二类是指带有过程性质的企业动态提升各项业务活动的能力；第三类是指企业认知和开发自身潜能的能力，使其能够早于竞争对手制定开发策略并更好地执行。
2003年，温特（Winter）在科利斯的基础上提出了动态能力阶层模型，将组织能力分为三个层级：零阶能力、一阶能力、二阶能力。2007年，塞佩达（Cepeda）和维拉（Vera）将组织能力细分为运营能力和动态能力两种。同年，王（Wang）和艾哈迈德（Ahmed）将组织能力分为四类，其中企业的资源基础构成了零阶能力，狭义的“能力”是一阶能力，与竞争优势直接相关的“核心能力”是二阶能力，而组织更新能力、重构能力、再造能力和环境适应能力等被归为三阶能力，即动态能力，具体包括适应能力、吸收能力和创新能力。
美国教授戴维·尤里奇（David Ulrich）在他的著作《变革的HR》中指出，组织能力代表了一个企业因何而为人所知，它擅长做什么，以及它如何建构行为模式以提供价值。戴维·尤里奇提出了组织能力的14项指标，包括人才、速度、共同的思维模式、问责制、协同、学习、领导力、客户连接、创新、战略一致性、精简化、社会责任、风险、效率。
对这14项指标，我们不再展开解释。
我认同戴维·尤里奇所提出的组织能力的重要性以及他列举的这些指标。组织能力可以被视为组织的核心竞争力，它决定了一个企业在市场上如何被认知、被评价，以及如何为利益相关者提供价值。
但不得不承认，戴维·尤里奇的理论确实有点超前，脑洞太大，一般人难以消化。
关于组织能力，国内最流行的概念是“杨三角模型“。
在《组织能力杨三角》一书中，杨国安教授提出企业持续成功所依赖的两个因素：战略和组织能力。优秀的战略需要良好的组织能力来执行，而良好的组织能力也需要有效的战略指导。战略能力是指组织制定长期目标并选择相应战略的能力，组织能力是指组织有效地运作和实现目标的能力。战略能力决定了组织的发展方向和规划，组织能力则决定了战略执行的效果和结果。
杨国安教授强调了战略和组织能力之间的相互激励作用。他认为，制定合理的战略可以激发组织内部的积极性和创造力，进而提升组织能力；而高效的组织能力则为战略执行提供有力支撑，确保战略的顺利实施和目标达成。因此，战略和组织能力的良性互动，可以形成一个良性循环，推动组织持续发展和竞争优势的形成。
杨国安教授认为，好战略能落地的关键在组织能力。组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。杨教授进一步提出提升组织能力可从三个方面入手：员工能力、员工思维、员工治理。
我赞同杨国安教授的这个观点：战略和组织能力的协调和提升对于企业实现持续成功至关重要。通过关注战略实施和组织能力发展，企业可获得更好的竞争优势和业绩表现。
然而，我还有两个疑问：
1、如果战略落地的关键在于组织能力，那么是否说明组织能力就等同于战略执行的能力？在确定性时代，战略决定组织，这是可行的；然而，在不确定性时代，是否需要更多地关注另一种视角：组织决定战略？
2、提升组织能力的三个维度是否只集中在员工管理上？“杨三角模型”是否过度关注员工个人能力而忽视了员工以外的因素？此外，“员工能力、员工治理、员工思维”应如何体现在组织能力上？直接从员工处着手，能解决如何将散落在各部门的能力有机地串联起来，进而发挥出互补相乘效果的问题吗？在不确定性日益增加的复杂时代，组织能力面临更复杂的环境，我们的管理者应该做些什么？是强化管理还是简化管理？敏捷和创新作为两个迫切需要的组织能力，应该如何培养？
事实上，战略和组织能力是互相依存的关系。战略的制定需要考虑组织能力和资源，甚至自下而上进行战略刷新，而组织能力的发展也依赖有效的战略规划。因此，将这两者分开讨论可能会忽略它们之间的相互作用与互动。
虽然员工能力、员工思维和员工治理这三个因素对于提升组织能力至关重要，但与组织能力相关的其他因素，例如组织结构与流程、领导力与企业文化等，同样对于组织能力的发展和战略落地起着重要作用。
在前乌卡时代，客户需求和市场变化相对缓慢，产品周期可以延长到数年甚至十数年。我们可以依据前提假设和定量数据进行推演，从提出原理、设定框架、分析结构、构建路径、预测可能性，最终得出确定性范式和解决众多问题的方法。
因此，在前乌卡时代的企业组织管理中，特别注重整体规划、分工流程、管理和控制，稳定性和执行力成为企业追求的核心组织能力指标。
然而，如今呢？
我辅导的一家汽车零部件制造业企业的真实案例中，该企业总经理告诉我，以往以年度为周期制定生产计划的做法，已经转变为实时按日进行调整。
如今，组织所需的能力是什么？是强调流程和执行力，还是强调敏捷和创新？
在面对不确定性时，我认为组织必须具备四个核心能力：环境感知力、敏捷力、创新力和协同力。
这些能力不再能够通过自上而下的管理方式来获得。
事实上，对员工做越多的控制和管理，反而会更加减少组织层面的敏捷性、创新性和协同性。
有些业内人士认为，组织能力的核心问题，过去是如何不断优化分工与流程，而现在是如何协同。组织发展的过程是专业化分工加强的过程，然而专业化分工带来的一个问题是分工越细，协同难度越大——这也是我们经常需要进行组织变革的原因之一。
我认为，虽然分工与协同是不同的概念，但它们是相互依存、密不可分的。无论是过去还是现在，“协同”始终都是组织能力的核心问题。分工只是协同的一种手段，它是为了更好地实现协同效果进行的合理分配和安排。
在过去，随着工业化和规模化生产的发展，分工成为提高生产效率的重要策略。通过将工作任务分拆、细化并分配给专业人员，可以实现更高的效率。然而，随着时间的推移和组织环境的变化，单一的分工模式已经不能满足组织发展的需求。
现代组织越来越注重协同工作，因为只有通过协同才能实现更高的创造力、灵活性和创新性。在复杂多变的环境中，协同可以促进不同部门和个人之间的合作与沟通，共同解决问题、实现目标。协同可以打破部门之间的壁垒，促进知识共享和团队合作，从而更好地应对各种挑战。
因此，尽管分工在过去起到了重要作用，但协同始终是组织能力问题的核心。工业化时代的分工模式已经不能满足当今现代组织对协同的更高需求。
在公司发展过程中，将包括创始人在内的团队成员的个人能力转化为组织能力是极其重要的。个人能力是组织能力的基石，也是组织能力的组成部分。组织中的每个人都具备独特的知识、技能和经验。然而，如果这些个人能力仅限于个人领域，无法让整个组织产生持续的影响和收益，就需要将这些个人能力结合起来，转化为组织能力。
培训和学习是提升个人能力的有效途径，但要实现最大效益，需要通过与团队成员的协作和交流来实现。这样可以更好地促进个人能力融入团队，并形成组织能力。
一个组织的核心竞争力来自于其隐性能力。组织的隐性能力体现在其独特的文化、价值观、团队协作和创新能力等方面。这种组织能力使得组织在竞争中具有了独特的优势。
因此，个人能力向组织能力的转变对于公司的可持续发展至关重要。为实现这一转变，需要通过培训、合作和学习等机制来促进个人能力与团队的融合。在这个过程中，知识的沉淀和传播起着至关重要的作用。个人的隐性能力可以通过分享和沉淀知识转化为显性能力。个人的专业知识和经验需要被记录下来，并通过培训、共享文档、数据库等方式传播给其他人。这样一来，个人的能力不再是个人的秘密，而成为了组织的共同财富。
最终，组织的显性能力可以进一步转化为组织的隐性能力，即组织的核心竞争力。这是组织能力构建的另外一个核心课题。
通过对学术界和企业界的研究可以得出一个结论：目前对于组织能力的定义和分类还没有形成一致的共识，对于组织能力的构成要素、形成过程和应用细节的认识仍然十分有限。
组织能力确实是一个相对抽象的概念，它看不见摸不着，很玄妙。
要理解组织能力，首先需要明确什么是组织，以及为什么我们需要组织。
美国著名管理学家、近代管理理论奠基人切斯特·巴纳德给出了经典答案：
“组织是人们寻求合作的一个自然结果。人们为了突破个人在‘资源和能力’上的限制，追求更好或更高的目标，会自然而然地选择合作的途径，建立协同关系。当这种协同关系有了‘共同的目标’和‘社会性协同规则’时，协同关系就逐渐稳定了下来，转变为稳定的协同体系，这就是正式组织。”
我同意巴纳德的观点。人们追求合作和建立组织是为了更好地满足个人和集体的需求和目标。个体往往面临资源和能力的局限性，而通过合作可以更有效地分配和利用资源，实现更高的目标。当人们共同追求一个目标，并遵守一定的规则和协同机制时，组织的协同关系就能够建立和稳定下来。
这种稳定的协同体系可以为组织提供稳定的结构，使得成员之间的合作更加高效和有序。这种结构有助于分配任务、协调行动、促进信息流动和决策制定等方面的工作。同时，正式组织中的规则和制度也能够提供一种稳定的参照框架，指导和规范成员的行为，减少不确定性和冲突。
然而，需要注意的是，组织的形成和稳定也受到许多其他因素的影响。例如，领导者的角色和能力、组织文化和价值观、外部环境的变化等都可能对组织的稳定性产生深远的影响。因此，我们应该认识到，正式组织不仅仅是一个结果，还是一个不断演化和调整的过程，需要灵活适应和持续改进。
“道生一，一生二，二生三，三生万物”，这句古语旨在阐述个体与组织之间的关系。
一个人做事，是个体户模式，行动简单明了；而两个人一起做事，是合伙或合作模式，凡事两人商量着来，也相对简单；但是一旦三个人一起做事，涉及到三个人的合作，就会出现七种不同的关系，情况变得复杂起来了，这便是一个小型组织的诞生。
随着团队规模的扩大，从三人到十人、百人、千人甚至万人以上，组织的复杂性也在增加。通常来说，随着团队规模的增加，组织活力会逐渐下降；随着存续时间的延长，组织活力也会逐渐下降——熵增规律使然。
因此，组织能力的研究重点，是关注如何减少内耗、提升组织活力的问题。组织能力的本质，也绝对不仅仅是将个体简单机械相加，而是应当实现集体超越个体的总和。打个比方就是：1+1+1不能小于或等于3，而应大于3，甚至可以实现“1+1+1=111”的结果。
组织不仅仅是群体的简单集合，而是一个有机体。通过整合群体动力，团队成员能够共同推动业务表现并提高竞争优势。组织的存在目的是确保整体大于部分的综合，实现各个元素的协同工作。
虽然本文无意提出一个学术界普遍认可的组织能力的定义，但可以肯定的是，1+1+1=111，这就是组织能力的真正内涵！
如果你认可的话，我们可以一起探讨如何培养“1+1+1=111”的组织能力。期待与你共同探索这个激动人心的话题，挖掘出组织发展的驱动力。期待我们一起聚焦于如何集合个体的优势与资源，打造出协同合作的力量，超越简单的相加，创造出更大的价值，为组织能力的提升开辟新的路径。
（作者系塞氏中国研究院&劳达咨询集团创始人）
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