人对了,连空气都是对的
内容来源:笔记侠(ID:Notesman)
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组织管理
为什么有的管理者,不喜欢下属谈论激励的问题?
为什么有的团队,一眼望去给人凹凸不平的感觉?
为什么有的员工,谈起上级总是满腹牢骚?
答案很可能是,管理没有做到位。
不喜欢下属谈激励,往往是心虚的人;团队能力凹凸不平,往往是选用育留出问题的人;员工满腹牢骚,往往是因为没有一碗水端平的人。
所有的团队问题,归根结底都是老大的问题。作为团队负责人,每位老大都希望做事氛围越来越好,拿到的成果越来越好。
但是,事是人做的。人没管好,目标拉倒。
管人,就是管人性。而人性,一定会通过各种行为表现出来。通过行为去筛选人,就是对人性的管控。
那么,如何做好筛选,打造更好的团队呢?
一句话来说,就是要淘汰退堂鼓,鼓励老黄牛,奖励出头鸟。
一、淘汰退堂鼓
首先,淘汰退堂鼓。
喜欢打退堂鼓的人,是什么样的?
只愿意办简单的、容易出成果的事。有点难度,就不想干了,或者开始找理由、找借口。
举个例子。你是团队的负责人,把一个重要的项目交给了某位员工。但是他呢,畏畏缩缩,不情不愿,还没开始干就先列举了一大堆困难。
但是项目不是随便给的,是根据他的岗位、经验、能力给的。你认为,最适合来执行的人是他。
为了拿到好结果,你帮他梳理工作思路,帮他预判问题点,甚至提供了解决办法。
过了一天,你找他询问进度。但是,他在忙手头工作,还没开始干。
好吧,你只能安慰自己,最近工作任务是有点多,可以理解。
再过两天,你又找他问进度。虽然进度缓慢,但好歹是开始干了。
又过几天,你再问。进度还停留在几天前,为啥呢?遇到困难了,他没办法解决。
你很疑惑,为什么不来找我探讨解决办法呢?他说,日常性事务太多,耽搁了。
好吧,先把事办好。你继续帮他研究这个项目,给他解决问题……
虽然过程拖沓,但这个项目最后总算是做完了。一复盘才发现,与其说他是项目的执行者,倒不如说你是执行者。从头到尾,基本上都是你在推动,甚至是你在干。
你感觉心累,怎么团队里还有这样的人啊?
这就是退堂鼓类型的人。遇事先看难不难,有点难度就退缩,不想干、不愿干,多逃避、少担事。
喜欢打退堂鼓的人,没有责任心,不愿意承担责任,混一天是一天,得过且过。
在他们眼中,所有工作都应该是简单易行的,所有成果都应该是喂到嘴边的,所有上级都是应该是保姆式的。
你只给我一碗饭,没有给我勺子,那就是你的问题。你不给我勺子,我怎么吃饭?
我们常说,企业应该是“学校+军队”。但在喜欢打退堂鼓的人眼里,企业应该是“幼儿园”。你得帮我穿衣服,教我怎么吃饭,我摔倒了你得抱起来。
这样的人多了,你的企业就真成“幼儿园”了。
最关键的是,退堂鼓类型的人,是很难被管理者点燃的。
你身体力行,他在后观望;你鼓励他克服困难,他伸手要解决办法;你满腔好心帮他提升能力,他牢骚满腹背后说你压榨。
最后,还浪费你很多时间,牵扯你很大精力。说他吧,他有很多委屈正好要跟你发泄。不说他吧,这么下去不是办法。
对着石头浇水,一万年也开不出花。
管理者最大的精力浪费,就是跟退堂鼓类型的人互相拉扯。
二、鼓励老黄牛
其次,是鼓励老黄牛。
老黄牛类型的人,服从性强,工作态度好,有执行力。给人的印象是稳稳当当,对交代的任务能闭环。
举个例子。你把一项工作交给团队里的某个人,这项工作有一定难度,也需要投入很多时间。
他接到工作任务,一点犹豫都没有,问清楚一些关键问题,立即就开始执行。把你交代的重点和细节,都完整地考虑到位。
为了尽快完成工作,在这段时间里,他每天都是第一个到公司,最后一个离开。踏踏实实,兢兢业业。
而且,他花费了大量的非上班时间,投入了超常的精力,也从来不会找你抱怨或诉苦。
最后,他尽管遇到过一些无法解决的困难,但在你的帮助下,事情顺利地办完了。
老黄牛类型的人,就像依着时间点运行在轨道上的列车。按照既定的工作计划,一步一步把事办好。很少“晚点”,偶尔会提前到达。
这样的人,在团队里很重要。
老黄牛,是管理者制定目标、计划工作、落实执行的地基,是团队做好各项工作的保障。没有老黄牛,管理者心里就没有底,在执行上就无法托底。
为什么要鼓励他们?
老黄牛代表的,是一个团队里的做事氛围。做人实在,做事踏实,勤勤恳恳付出。
这样的人,恐怕没有管理者会不喜欢吧?
但是,老黄牛的短板也很明显——很难给你预期之外的惊喜。什么意思?
你要求他做到的,他会做到。你提出的工作标准,他能达到。但很少能为某个目标提供更大的助力。
也就是说,你定下的目标是100分,老黄牛会完成到100分,但不可能达到120分。
因为老黄牛往往是根据工作指令做事的,会很守规矩,但创新性不足,无法拿出超越本来预期的成果。
所以,管理者需要鼓励老黄牛,辅助他们提升,超越过去的自己。如何辅助呢?主要有3点。
第一,是业务知识辅导。
业务熟练度越高,工作标准才能越来越高。帮助老黄牛建立完整的知识地图,搭建出整体框架,再去补充细节。
这么做的意义在于,人的知识体系完备后,才能建立对整体的感知。哪些地方可以想办法创新,哪些地方还可以再提升,哪些地方是做出成果的关键点,都会心中有数。
第二,是业务技能辅导。
很多时候,老黄牛们没有很好的工作方法和习惯,往往只能投入更多时间。
从坏的角度看,这无助于提升工作效率,也造成了时间和精力的浪费。
所以,管理者要帮助他们优化思考框架、工作流程和工作方法。
老黄牛任劳任怨,是他们有责任感。但如果管理者能给帮助却忽视不给,就辜负了他们的付出,无法建设更好的团队。
第三,心态层面的辅导。
老黄牛做事,闭环能力很强。但一件事的成功涉及到多方面的因素,难以避免会有不好的结果出现。
责任感强的人,往往对不好的结果会很自责。
结果已经出来了,复盘固然重要。但确保结果不影响到接下来的工作,是更重要的事。
对老黄牛类型的人,一定要关注并帮助调整事后的心态。
总之,鼓励老黄牛,就是在发挥长板的基础上,尽可能补足短板,实现更好的成果。
三、奖励出头鸟
什么样的人,是出头鸟?
积极接受工作,甚至不等你安排工作,他就能围绕团队目标,自己去干很多事。这是一种成事的氛围。
举个例子。你把某项任务安排给一个人,他立即接受了工作,并查阅了很多相关资料,提出了很多创新性的好建议。
而且,他每天主动向你汇报进度,在工作路径上不断用PDCA循环改进。你交代的,都办了。你没交代的,他也办了。
最后,给到了一个让你惊喜、超出预期的成果。
跟出头鸟类型的人一起做事,你会有强烈的“推背感”,他们在推着你往前走。
将军都是打出来的。出头鸟,往往能用结果来验证自己的能力,是鹤立鸡群、非常拔尖的人。比如销售冠军,技术大牛等。
很多人说,枪打出头鸟,树大招风。只想不好不坏、安稳度日。
但作为管理者,能提拔使用这样的人吗?他们能为公司带来成长空间吗?
我们常讲,一把手是团队的天花板。但没有主动推事、能够成事的人,一把手个人能力再强、认知再高也是光杆司令。
团队能力的天花板,永远都是通过一次次难打的硬仗、一个个冲在前线的人推上去的。不断打破上限,打出空间。
没有出头鸟类型的人,再大的支持力度,再好的工作流程,再充足的团队资源,也发挥不出价值,只能做些平庸的事。
而且,没有众多大树,如何成为森林?
你需要的,正是大树,正是出头鸟。
公司最大的资产是人才。而人才,正是那些对上积极响应、拿出优秀成果的出头鸟。
试想,如果有一天,你的团队中全是出头鸟,那会是什么场景?
所有人都在全力往前走,你可能压都压不住。你说,“咱们歇会儿吧”。他们说,“不行,100分不是我想要的,我要做到120分。”
所以,一定要奖励出头鸟。
如何奖励呢?无非就是3个,给钱、给权、给名。
但是,给什么不是重点。让出头鸟得到相应的回报,以此激发团队其他成员的进取心,是更重要的事。
奖励出头鸟,就是对好成果的奖励、对进取心的奖励。
结语
管理的核心,就是明确目标,用人成事。
在目标明确之后,用什么样的人、怎么用就是最关键的问题。
在企业里,员工常见的心态有4种。
打工心态:为别人干,多干不如少干,少干尽量别干;
职业心态:我是谈职业的,给多少钱,干多少事;
专业心态:我是有职业操守的,我会对自己的专业品质和个人品牌负责;
老板心态:我用最宝贵的时间投资了这家企业,这是我的事业,我要做好自己的事业。
打工心态的人,能混一天是一天,能省点劲儿就省点劲儿。
职业心态的人,边界感很强,把钱和事盘得很清楚,不见兔子不撒鹰,有点类似“外包”的感觉。
专业心态的人,有责任感、荣誉感,会去想办法做好该做的事。
老板心态的人,有使命感,会拼尽全力拿到最好的结果。
人的心态是藏不住的,一定会通过彼此之间的接触表现出来。
你喜欢哪种心态的人,奖励提拔哪种人,就会得到哪种结果。
淘汰退堂鼓,鼓励老黄牛,奖励出头鸟。换个角度看,这也是淘汰混日子的人、鼓励有责任感的人、奖励有使命感的人。
同时,也是为了以公平公正的态度,对待员工付出的每一分努力,不忽视、不失衡,打造良好的成事氛围。
这样的话,越来越多想干事、能干事的人,都能聚集在你的团队里,形成高能的协作网络。
召之即来,来之能战,战之必胜。
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