企业如何实现可持续发展？

段晓燕：听了吴所长讲的，有一点非常坚定：民营企业不管数量还是就业比例都是中国经济的大头，是不可割裂的一块，帮扶民营企业、支持民营企业发展是必然的。我觉得这个信心是不用怀疑的。

吴所长讲到政策的连续性，就是1+N的策略。对企业家来说，在这个持续的过程中，从“1”开始，提前发现N在哪里，N的机会在哪里，N针对自己所在行业的一些政策的痛点是不是会起到作用，早一点去做准备工作，做一个有准备去接纳政策、后面能够用好政策的企业，可能要比永远保持怀疑更有积极意义。

北京明德博雅投资创始人段晓燕。

继续请教吴所长，站在制定政策的高位去看，一方面经历了过去3年这么大的调整期，大家的信心恢复需要一个过程，同时整个产业和经济环境发生了剧烈变化，但我们的要求却高上去了。目标更高了，挑战也会更多，您怎么看这一点？对企业家来说困难是不是也会更多？

吴萨：我国从高速增长阶段转向高质量发展阶段，既是我们的一个主动选择，也是我们必须面对的一个问题。我们国家改革开放40多年，最早增长的一个很强的动力，按照经济学说的刘易斯拐点，就是我们有大量的低廉劳动力红利。说白了，有这么多低廉的生产要素，所以我们对产品本身各方面的要求就不太高，要素层面成本比较低，生产的东西就可以价廉，价廉就能够去竞争那些相对来说中低端的市场。

单纯拼要素这件事情，逻辑关系就延续不下去了。所以就要高质量发展，要走到微笑曲线的上游、要做创新、要搞研发、要做服务业，必然往这个方向去走。但是这个跨越可不是一个简单的跨越，为什么会有“中等收入陷阱”这个提法？不只是中国，全世界范围内，这种跨越出现，整个产业结构模式都是一个天翻地覆的变化，转型转不转得过去是惊险的一跃，我们现在就赶在这个点。

每个企业作为产业中的一个细胞，也要在这里找到新格局中的新定位。你的高质量在哪里，如果还是低质量，给你再多的政策又有什么用？民营企业杀出一条血路，不是靠政策上给你贴多少钱，靠的是你能不能具有真正不被替代的竞争力。

中国面临最大的挑战就是我们有1.6亿左右的市场主体、几千万的民营企业要实现转型，真正从思想上、文化上、骨髓上实现转型。所有的政策只是帮助你、驱动你、促进你、保护你的转型。只有所有的企业都转型成功，我们这个国家才能转型成功。每个人都不是旁观者，每个人都不是看客，每个人、每个企业都是里面积极的因素。只有当这个转过去，我们的高质量发展才算实现。

我们国家在很长一段时间能够做很多很优秀的零部件，但我们做不出整装的产品，就是有部件无品牌。很有名的就是苹果手机，70%多的部件是在中国生产的，但我们只拿走了利润的百分之十几，这就是苹果的品牌。很多耳熟能详的品牌都是这样，一直到今天都没有结束，为什么？一个技术、一个工艺去学习是很容易的，但一个品牌的树立是非常难的，它是一个系统，需要做百年老店，需要自己去铺路。

中国扩大内需是两方面：一方面我们要提高自己的生活品质，另一方面，给中国大量的中小企业、新生企业、新兴品牌非常大的且具有包容性的市场。国内有14亿人口，我们有121万亿的GDP，每年增长占到全球增长的30%以上，光是2022年一年新增储蓄就有20万亿，我们今天的财力、能力，远不是之前可以比的。

中国的中小企业有一个非常大的发展空间，我可以断言，再过二三十年，全世界非常巨型的企业现在正在萌芽，或者现在正在产生。中国给世界、给自己留下了巨大的空间，就看谁能抓住。

以下内容为企业可持续增长的思考与讨论：

如果研究那些持续增长的企业，会发现对于企业来说，如果要保持持续增长，其关键之一是要在核心业务基础上建立的4种能力：第一，市场核心能力的领先；第二，盈利能力比较强；第三，具有较强的抗竞争力；第四，企业综合能力的提升和稳固的财务基础。

一方面因为企业承载着很多人的梦想和价值，另一方面因为企业的组织结构与治理结构，可以让企业有持续下去的可能性，但是企业持续下去所需要的前提条件，就是具有上述这4种能力。

很多时候，企业具有了这4种能力，依然无法持续增长，所以持续增长对于所有的企业来说还是一个巨大的挑战。企业要面对变化的环境，环境到底怎么样变？我相信各位可能都感同身受。中国企业面对的是非常成熟的竞争环境，所以大家总是谈论竞争同行或者对手，或是竞合，或是残酷的竞争僵局。

竞争这个概念本身的的确确就是一个市场的条件，这是由4个因素决定的。

第一个因素就是总体需求放缓，我们买的东西其实都差不多，所以整个需求其实是放缓的，或者说是消费者日渐成熟。

第二个因素是供应链管理现在出现了瓶颈，过去粗放的供应链管理导致了我们今天的困难。

第三个因素是企业出口开始受到阻滞，中国企业传统的优势开始被削弱，我们传统的优势已不再是企业竞争优势。

第四个因素是很多企业的产能是在一个很低的层次上过剩的，我们的规模实际上是在产能很低层次上的过剩规模，并不是真正意义上的规模。

这4个因素导致中国企业很难保持持续增长。

面对这样充满变化的环境，中国企业总要找到一条出路。在以往的研究中，学者和企业家都把企业的增长排在了第一位。

这个结论告诉我们：充满竞争的、变化的市场，要求一个企业回答5个方面的问题：

第一，市场成熟度要求企业回答什么是增长的驱动因素；

第二，全球竞争的环境需要企业回答在哪里竞争和如何竞争；

第三，产业在不断地成长和合并的时候，产业合并的方向就决定了企业必须回答应该退出哪项业务；

第四，全球资源的竞争要求企业必须回答它的经营重点应该放在哪个发展机会上；

第五，新技术要求企业必须回答怎样才可以使增长持续下去。

这实际上就是今天所有的企业首脑、管理者所必须要回答的问题。同时，在这样一个剧烈变化的环境中，对生产企业其实也提出了更高的要求。市场统计告诉我们，生产销售型和生产加工型的企业面临着非常大的市场风险，即便是已经成功的很多企业，在今天都觉得困惑。

困惑的原因是什么？是因为从市场要求来讲，企业应该不断转变，不断做出转型和自我超越。企业必须要考虑到创新，这个创新不在于其他的层面，而在于整个消费市场中。生产企业要过渡到营销企业，再过渡到经营企业，只有达到会经营这个层面企业才会有盈利。

有一个价值增长的逻辑，这是科尔尼的调查。调查显示，不管哪一个行业，总有企业会超过平均价值增长，也就是说其实不存在夕阳或者朝阳行业，在任何一个行业里面都存在超过平均价值的增长优秀企业，而且为数不少。

我要表达的前提可能大家已经明白了，我想说的就是企业所面对的环境的确是非常残酷的，时代也的确进入了被颠覆的时代。在这个巨变的时代中，企业的的确确非常困惑，所有的行业都会面临巨大的挑战。

对于竞争我们已经无法简单地描述，我只能用全面性竞争来表达，同时我也将它定义为开放式竞争，很多跨界的情形出现，很多颠覆式的创新出现。很多人都跟我说，全面竞争已经很震撼人了，为什么还要加一个“开放”？

其实面临的事情就是一个企业的在位优势，经验曲线其实都不重要。有人说你当教授这么多年，是不是你很擅长当老师？可是我觉得不一定，一个人可能从来没当过老师，但是他可能很清楚地知道今天的某一类学生需要什么知识，他可能做得比我好，他就是开放性的。可能今天这个人不是你的同行，但明天他就是你的同行。这就是开放性全面竞争的特点。

对于企业来讲，最苦的一件事情，就是当它的业绩达到一定平台之后，它无法保持这种高增长，而且很多企业都在这种时候进入陷阱。在今天，中国的很多行业其实都到了这个位置，到了很难增长的陷阱中，当然更重要的就是我们发现并购不是那么容易做，我参与的还有我服务的企业都遭遇到同样的挑战。

这些我承认都是难题，但是一个更大的难题是，中国企业与跨国优秀企业之间的差距，这些优秀的企业盈利能力非常强，投入到研发的能力非常强，当我们惊呼谷歌在人工智能上所取得的成果时，我们也知道其背后投放资源的雄厚的能力。

我们必须首先承认市场是变化的，而且是残酷的，但是我们更要清楚地知道，我们要寻找的是企业的价值增长。我们所看到的这种差距，所看到的这些成功的企业，它们在这些方面都做得非常好。

企业增长难在抓住机会，难在把握住趋势，难在提升企业经营者的认知，也难在找到方法。

企业增长越难，我们越要透过现象看到增长的本质。总的来说，企业增长有“四难”——“找不到”“卖不出”“进不来”“打不赢”。

1.找不到新的利润增长点

人口红利的消失，使得各行各业都处于高度竞争的状态，市场已经没有了所谓的蓝海。

去年 8 月，任正非在华为内部论坛发表的文章中强调：“未来10 年应该是一个非常痛苦的时期……把活下来作为主要的纲领，全线收缩和关闭边缘业务，把寒气传给每个人……”

不只是华为，很多企业为了应对这些问题，一直在努力谋求跨行业、跨领域的多元化发展，希望以此实现企业增长，但结果往往不尽如人意。企业的利润仍然在大幅下降，企业找不到新的利润增长点。

于是，越来越多的企业增收不增利，也有许多企业在不断亏损。这也意味着，企业发展已经进入需要考验自身韧性和内功的阶段。

2.产品卖不出去

当一个行业的竞争进入白热化阶段时，产品会严重过剩，卖不出去。为此，企业打价格战，进行低价竞争。

对于大多数企业来说，打价格战的确能在短时间内提升产品销量，但企业可能会通过降低成本、牺牲用户体验等方式来改变利润骤跌的局面，这时用户对产品的认可度不断被拉低，最终的结果是量价齐跌，企业亏损。

3.用户进不来

就现在的市场来看，企业用户增长成本变高。

互联网开发门槛越来越低，大量的产品和企业信息涌到用户面前，用户面临极其丰富的选择，使得企业的流量成本、获客、转化和留客成本节节攀升。

大型企业尚且可以通过投入大量经费做品牌营销和产品推广来缓解用户增长的问题。但大多数中小企业本就捉襟见肘，在不确定的市场环境下，不敢增加预算去做任何推广或营销，结果就陷入了“越不投入，越没有用户”的死循环。

此外，企业用户增长也遭遇到获客难、留存难的困境。常常有企业花了近百万的流量费做直播和短视频来获客，结果转化率极低。

用户池就像是一个蓄水池，一口进水，一口出水。要想让蓄水池里的水变得更多，就需要开源节流。只有新增的用户多于流失的用户时，蓄水池里的水才能实现正向增长。

4.团队打不赢

对于现在的企业来说，打造一支能持续打胜仗的团队很难：

第一是企业招不到人才，经营者洞察到了市场机会，却发现无人可用，只能眼睁睁地看着市场机会溜走；第二是团队的能力已经跟不上时代的节奏；第三是团队人心涣散、毫无企业文化。

现如今，企业中新生代员工的自主意识非常强，且面前的工作选择众多，使得他们换工作的频率高，如果企业以常规手段去管理他们，往往达不到预期效果，甚至出现反作用。

很少有哪家企业能在几年乃至几十年的经营过程中一帆风顺，只有不断地应对危机，并化危机为转机，企业才能生存下去。

增长是企业生存的底盘，企业想持续发展，就必须增长。

1.增长的误区

一个科学、健康的增长理念对于企业增长是非常关键的。但企业经营者往往对增长存在三种错误观念：追求利润增长、追求爆炸式增长、追求用户数量的增长。

但如果企业只追求利润至上主义，就容易眼界变窄，只按照老路子扩大规模，却不去思考新的创意、新的用户群、新的渠道、新的科技。在这个追求创新的时代就容易被淘汰。

欧洲管理思想大师查尔斯·汉迪曾说：“一家企业不能永远指数级增长，它会因为变得太大而无法展开有效的管理。”企业发展遵循抛物线原理，一旦在某一个阶段实现爆炸式增长，接下来必然走向下滑。

一味地追求用户数量增长，而不是将精力聚焦在用户维护和留存上。那么这种用户增长是无效的，因为这些用户不会持续地购买企业产品。这不仅增加了企业的服务成本，还难以带来收益。

要实现长期、可持续发展，企业管理者必须摒弃掉以上几个错误的增长理念。

2.追求迈向第一的增长

《孙子兵法》有云：“求其上，得其中；求其中，得其下”。

追求迈向第一的增长是指，企业经营者要用成为世界第一或拿金牌的思维、信念和标准来经营企业，要选择迈向第一的战略目标、要让产品成为用户的第一选择、要选择第一用户、要打造一流战斗团队……

实现这些“第一”后，企业自然而然就会实现可持续增长。商业竞争法则是优胜劣汰，企业不进则退。无论我们选择做什么样的产品或服务，用户很难记住第一以外的其他产品，所以只有成为第一的企业和品牌，才能成为用户心中的首选。

因此，我们要成为自己企业专业领域的第一。追求迈向第一的增长，是符合商业竞争法则，也是符合时代要求的。