治理得好的公司，不怕内耗
观点 / 刘润 主笔 / 尤安 责编 / 黄静
这是刘润公众号的第1993篇原创文章
做公司，太累了。
主要是心累。
没做管理之前，从来不知道，要让一群人，聚在一起做成一件事，会有这么多矛盾。
今年我们主要该做什么？怎么做？做法不一样时听谁的？谁说了算？
每个问题都能引起矛盾，每一个矛盾都能变成开不完的会，吵不完的架，停不下来的内耗。
怎么办？
人的矛盾，你可以靠管理解决。
组织的矛盾，光靠管理有时不一定能解决，但你还可以靠治理。
那些治理得好的公司，团队内耗更少，决策效率更高。
什么意思？什么是治理？治理和管理有什么区别？能帮我解决什么矛盾？怎么治理，才能让我的团队内耗少一点，效率高一点？
这样，我们先从你在公司遇到的那些矛盾开始说起吧。
你说，在公司里，大家吵来吵去，都在吵什么？
无非就是三件事：目标，方法，行动。
公司的那些内部矛盾，往往就藏在这三件事里。
我们一个一个说。
第一种矛盾，叫目标不一致。
在公司里，有一种架，要么不吵，一吵就是大吵。
哪种架？关于目标的架。
你说，我很看好这个趋势。接下来我们就是要把公司的利润都朝这个方向投下去，大力扶持，重点发展。
他说，不不不，我不看好。我觉得未来不在这里，我们应该先稳住现金流，死守住现有的业务就好。
你说，我觉得我们可以再向前一步，招加盟，做连锁，怎么有规模怎么来。
他说，不不不，公司发展到今天这样，我已经很满意了，就这样做个小而美多好，多稳。
从目标上就不一致。这还怎么往下聊？这种架，怎么吵？
很简单。不用吵。
如果你和他连目标都不一致，那也很难想象，你们接下来的做法，行动会一致。
如果就这么吵下去，没完没了，也很难有结果。有的，只有内耗。
目标不一致，怎么吵都是白费。
那怎么办？能分家就分家。对谁都好。
可是，也不能随便分家。尤其，在出现第二种矛盾时。
第二种矛盾，叫行为不一致。
你说：我们今年的目标，是年底要把业绩做到翻倍，大家同不同意？
底下从合伙人到实习生都一起点头：同意，同意。
你继续说：好，那我们怎么才能达成这个目标呢？我倾向的方法，是我们可以开发一条新的产品线，大家觉得怎么样？
又是好几颗头一起点：很好，很好。
一场会开下来，大家都认同，觉得就该这么干。
但是，做着做着，吵起来了。
哎，开发新产品的难度，比之前预估的大出很多，这点预算怎么做？要不还是不做了吧？
那不行，怎么能不做？我们不是都说好了吗？一定要做。不能不做。
从目标，到达成目标的方法，都很一致。
但是，一旦具体到行为上，矛盾就产生了。
怎么办？怎样才能确保团队里少吵一些“行为不一致”的架？
你可以，靠管理。
比如，做好目标管理。在一开始定下目标时，就围绕目标，上好管理手段。
每周的部门会议上，可以及时跟进目标与现实的差距。
每月的绩效考核里，可以根据目标达成情况设定奖金。
每年的晋升考评里，可以围绕目标达成结果打分决定。
这些管理手段，大概率能帮你解决很多可以具体到每一个员工身上的矛盾。
不过，这些管理手段，在面对第三种矛盾时，就不一定这么好用了。
第三种矛盾，叫方法不一致。
很多时候最怕的，就是大家目标一致，但对于如何达成目标的看法不一致。
你说：我们今年的目标，是年底要把业绩做到翻倍，大家同不同意？
他说：同意，就该这样。
你说：好，那我们怎么才能达成这个目标呢？我倾向的方法，是我们可以开发一条新的产品线，你觉得怎么样？
他说：不怎么样。开发新的产品线，风险太大了。要业绩翻倍，我们现阶段应该做的，是去拓展海外市场。
气氛，瞬间掉下去了。怎么办？听谁的？
比大小？你是合伙人，他也是合伙人。
讲道理？你说你有理，他也说他有理。
两个人都觉得，自己是掏心掏肺为了这个公司好。
两个人都觉得，对方的做法，会把公司拖向深渊。
怎么办？不知道。反正，千万不能按对方说的那么办。
于是，短暂沉默之后，对方又开口了。
他说：我以前那家公司，就是因为盲目开发新产品线，把所有利润都烧没了，所以我们现在一定要先把现有的产品，打进更广的市场。这都是为了公司好。
你说：我不是为了公司好吗？出海难道没风险吗？我们对海外的市场需求了解多少？就这么出海，你才是在冒险吧。
结果就是，谁都不肯让步。
谁都觉得，虽然不让步会伤害感情，但让步了会伤害公司。
怎么办？这种时候，我是不是要坐下来，摆事实，讲道理，用沟通来化解矛盾？
没必要。事实，你们已经摆完了。道理，你们各有各的。
那，我是不是不得不和他分家了？
也没必要。因为目标，你们是一致的，都是为了这个公司好。
那怎么办？
不如，
那个矛盾，是真的很麻烦。
如果目标不一致，你可以直接分家。
如果行为不一致，你可以用管理来解决。
但是如果在达成目标的方法上不一致时，就真的很头疼了。
明明大家都是为了组织好，但就是谁都不让步，谁都吵不赢。怎么办？
什么意思？
这么说吧，你有没有听过一个成语，叫
比如，“夫为妻纲”时，丈夫就是那根总绳，一旦他有了动作，妻子就会像网眼一样，也跟随着发生变化。
这时，这个小家里，就有了一个“纲”，一条主线，一个能说了算的人。
我举个例子。
都是为孩子好。丈夫要送他去留学，妻子要护他在身边，怎么办？
大家商量着来。
可是，丈夫铁了心，妻子咬着牙。两个人都觉得自己的做法才是对孩子好，怎么商量都不妥协，怎么办？
因为这样，可以吵架最少，内耗最小，决策最快。
也因为这样，家里能有更多和谐，更多秩序，更高效率。
公司里遇到矛盾，怎么用“纲”来解决？
前段时间，雷军在他的年度演讲里，分享了一个关于股权的故事，我听完很有感触。
雷军说，1990年，他和其它三个朋友一起创业，一起分股权。
怎么分呢？平均分。四个人，每人都是25%。
大家都是朋友，怎么好意思不平分呢？
可是，时间来到2023年，30多年后的雷军再回顾这个决定，却笑着叹了一口气。
哎，当时还是太年轻，没经验。
没有分歧时还好，一旦意见不一致，听谁的？
结果就是，“凡事几个人商量，效率很低，而且意见不一致，经常扯皮。”
最后，公司终于还是没有熬过去，连散伙饭都没吃，就关门清算了。
平均分的股权结构，就是没有“纲”。
“人人都能说了算”，其实也是“没人能够说了算”。
这也是为什么，很多投资人都怕看到这种“平均分”的股权结构。
一看名片，你是联合创始人，他也是联合创始人。
一看股权，你是50%，他也是50%。
马上叹气。马上头疼。马上跑。
因为，一旦这个团队遇到矛盾，几乎就是死局。
股权这套游戏机制的核心就在于，谁股权多，谁说了算。
一旦平均分，你就没有了“纲”。
一旦拿到最多股权，你就成为了“纲”。
比如，在最开始，就设好股权的基本架构。
这个架构里，可以有很多人分股份，但最好有一个股权超过70%的人，可以绝对控股，可以真的说了算。
这样一来，平时大家可以商量着来，遇到重大决策意见不一致时，大家也可以不用吵架，不用扯皮，直接听那个股权最多的人的。
不管是谁说了算，总要有人能说了算，才能在面对矛盾时，让组织可以继续高效运作，让你可以免于陷入死局。
最后的话
做公司，确实很心累。
很多矛盾，无法避免。
但是，有些架，没有必要吵。
怎么治理？
从一开始，就设好“纲”。
选好公司的负责人，设好公司的股权架构，在面对难解的矛盾时，有人能说了算。
然后，你的公司，就能“纲举目张”。
面对矛盾时，吵架更少，协同更多。意见不一致时，组织内耗更少，决策效率更高。
祝你，不但能管理，还能治理。用治理解开矛盾的死局，用治理减轻分歧的内耗，用治理提高组织的效率。
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