观点 / 刘润 主笔 / 万青 责编 / 黄静
改变动机
经常有同学问我，说现在的90后、00后越来越不好管理了。我苦口婆心，掏心掏肺讲道理，希望激发对方的善意，希望对方能够有所改变，在未来职业发展中，越来越好。我感觉自己像一个救火队员，哪里有问题，就跑到哪里救火。每当这个时候，我都特别想告诉他一个由斯坦福大学福格教授提出的著名理论：福格教授是“行为设计学”鼻祖，斯坦福大学行为设计实验室创始人，深入研究人类行为超过20年。M（motivation）代表“动机”，A（ability）代表“能力”，P（prompt)代表“提示”。也就是说，当三种要素同时出现的时候，行为才会发生。现在，让我们回到开头的问题，我们先来模拟下，下属向你求助时的场景。于是，他来找你，经理，这个项目遇到了诸多困难，客户不是很满意，可能推进不下去了。你一着急，赶紧拿出白板，一顿操作猛如虎，逻辑清晰结构图。你在办公室上蹿下跳，走来走去，绞尽脑汁，不停帮他出主意。你为什么不试着联系下甲方的项目主管，把我们的思路再讲讲。我给对方主管发了邮件、微信消息、打了电话，详细解释了我们的方案，但没有用。他接着说，这我也都提了，想赠送一些权益，但是对方根本不接受，话说的很硬。总之，无论你提出什么建议，他都能给出这个建议不合适的理由，把你的建议用一些“合理”的方式给挡回去。这根本就不是来寻求解决方案的，而是来通知你“这件事我已经尽力了，换谁也完成不了”的。你们的一次次沟通，只是来证明他遇到的困难有多大，他自己有多不容易。那怎么才能从根本上，解决这个问题？让员工发生行为改变呢？有一次，他给一位年轻的咨询师做督导，对方针对一件棘手的事情问了很多问题。李松蔚老师意识到，这时候，无论给他什么建议，他都会找出一个“我的建议不合适”的理由。直接两手一摊，对他说，“如果这样，那我也没办法了。”“老师，你别这么快放弃，你肯定有办法的，你再帮我想想。”李松蔚老师说，我真没办法了，办法刚才都说了，你也试了，都不行，无效的。这时，那位咨询师说，也不至于一点效果都没有，其实老师你说的方法有些还是有效果的。然后，开始反过来主动想办法，您看看这样行不行，这样好不好？到这个时候，你再看，这位咨询师已经从证明自己多么不容易，变成了积极主动面对问题，不断尝试寻找解决方案。行为闭环，开始逐渐打开。
当你理解了咨询师这个问题，也就能理解下属和你的问题了。在你们这个场景中，你也是其中一个重要角色，你不能让他感觉到你有一丝丝的指责。对成年人的管理，只能“筛选”，不能教育，更不能不停对他讲道理。就是当你意识到，你和下属，进入到“是的，但是”这个行为闭环里，你给他什么建议，他都能找到这个建议不合适的理由时，你应该说：下属，也就从一个“这事根本没办法完成”的角色，慢慢转变为“这事可以这么做”的角色。因为，当你说出，“我也不知道该怎么办了”的时候，你把自己放在了一个更低的位置。让下属觉得，针对他负责的事，他比你懂得更多，你想多听听他的想法。
不仅在日常管理过程中是这样，在企业经营、亲密关系、亲子教育等场景下，都是如此。我们总爱站在自己的视角来解决问题，而不是真正站在用户的视角来解决需求。我们总爱站在自己的视角说多喝热水，而不是真正站在对方的视角来耐心陪伴。我们总爱站在自己的视角来决定爱好，而不是真正站在孩子的视角问是否喜欢。这也是为什么，世界上总有“自嗨”的产品，教不好的“坏小孩”，和永远教不会的“直男”。而我们，却总是想用自己的动机，去强行改变对方的行为。我们总是想改变对方，让对方按照自己想要的样子改变，如果这个人看上去有一点情绪低落、没有信心表现不积极，或者干脆把他带到球场上去，教授他相关技巧，然后放手让他自己去练习，让他自然而然地自己提出想要知道更多的知识？行为越容易做到，就越容易发生，发生越多次，就越容易做到，从而重启回路，并形成一个正向增强回路，进而发生改变。你会发现，当他们开始喜欢这项运动的时候，他们就会自然而然地变得积极起来。
最后的话
所以，作为管理者，当你遇到下属不能独立解决问题的时候，你应该早点觉察到下属和你在玩一个“是的，但是”的闭环游戏，这是一个绕不出的死胡同。快速果断跳出游戏，打破闭环，按照福格模型，重启游戏。
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