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还是踏踏实实做增长吧

还是踏踏实实做增长吧

财经

观点 / 刘润    主笔 /景九   责编 / 黄静

这是刘润公众号的第1998篇原创文章


总有一些行业,天生趋于分散。
比如说餐饮行业,以及很多服务行业,到处都是小店,你很难看到赢家通吃的巨无霸企业。
在这些行业里创业,可能一开始还不错。但慢慢的,你会发现,想做大,实在是太难了。
这时候,你也许会想,是不是因为我这个行业太分散了,连累我做不大。
但其实,你可能应该感谢行业的分散。
因为在这个阶段,行业的分散反而保护了你。而它一旦集中,就很可能没有你什么事了。
还是耐心一点,踏踏实实做增长吧。
为什么这么说?增长,又该怎么做呢?
别急,让我从头开始说吧。
从哪开始呢?就从“什么是分散行业”,开始说起吧。




什么是分散行业

什么是分散的行业?
或许,我们可以用“行业集中度”这样一个标准来判断。
什么是行业集中度?就是行业前几名的企业,占据行业总体的市场份额(或是产值,销售额等),能达到多少,一般用CRn来表示。
如果是行业前8名加在一起,在行业市场里占据的份额,就可以用CR8来表示。
美国经济学家贝恩,就曾经制定过“贝恩标准”,用行业集中度这个指标,衡量行业的集中情况。
CR8小于20%,也就是行业前8名占总比例小于20%,就是分散竞争型行业。
比如,餐饮行业。
就目前来说,中国规模最大的餐饮集团,是百胜中国,也就是肯德基、必胜客背后的母公司。
规模最大,有多大?2022财年全年总收入为95.69亿美元。可它占中国餐饮总规模还不到2%。
第1名,才不到2%,那么前8名加起来,无论如何到不了20%。
这就是分散行业。
只要有一技之长,在这种行业里创业,可能并不困难。
但接着,很多人又有抱怨。
抱怨什么呢?
他可能已经在这些行业里创业成功了,拿到了自己的一部分市场。
现在,他想要再进一步,结果发现很困难。
就像前边提到的那位创业者一样。
这时候,他就可能会想,是不是行业太分散了,搞得我没办法做大?
但其实,行业分散可能并不是一件坏事。
相反,它对于绝大多数创业者,是一件巨大的好事。
因为一旦某个行业从逻辑上看,可以做得集中,那就基本没有你什么事了。
因为这时候,行业里可能就只剩下少数人的声音了。
谁的声音?那些极度聪明的人,极度强大的企业。
所以,我可能会建议你。
暂时不要抱怨行业的分散了,踏踏实实做增长吧。
那怎么做呢?
想要解决这个问题,或许你还是需要把目光集中在“分散”上。
思考这个行业到底为什么分散,原因有哪些。
如果你能把分散的原因解决掉一点,对症下药,你就有可能再增长一点。
好吧。
那么,到底是哪些原因,导致了行业的分散呢?
就拿上边提到的餐饮行业来说吧,除了严重依赖劳动力,还有什么原因,导致了它的分散?
门槛低,也是可能的原因之一。



门槛低:去高门槛生态位


低门槛的生意,太卷了。
什么意思?
假如你开了家餐馆,毛利率是50%。
别人看到,马上就开始琢磨了,门槛不高,赚的还多,怎么你这个机会找得这么好?
不行,我也得试试。为了能和他竞争,我只赚40%吧。
就这样,新加入的玩家越来越多,你赚50%,他就赚40%,30%,甚至20%,10%。
你发现自己能赚到的钱越来越少,但付出的劳动和心力越来越多。
相同的情况,也出现在很多门槛不高的行业里。
比如,你开咖啡店,水果店。
刚赚一点钱,你就发现隔壁的咖啡店,水果店就像雨后的春笋一样,刷刷刷起来一大片。
又比如,你做贸易商,这边去工厂里采买,那头转手卖出去,听起来也不难吧?
于是做着做着,就又有一大帮人出现和你竞争。
在这些低门槛的行业里,但凡有人挣到了钱,就会有人出现,想尽一切办法把你赚到的钱抢走。
面对这种激烈的竞争,又想要增长,怎么办?
或许,你可以通过转移生态位,做高门槛,避免一定程度的竞争。
什么意思?
每个行业,都有一整个贸易链条,链条上又有很多环节,像生产的、制造的,运输的,建设品牌的,做渠道的,等等等等。
某个环节门槛低,竞争激烈,并不代表其他环节都是如此。
我举个例子吧。
比如,你是做餐饮的,门店竞争激烈,门槛不高。
那么,你就可以试着去做餐饮供应链。
产品有免洗、免切的菜品包,有即热即食的餐包。
门槛不低,需要投产建厂,需要研发菜品加工。
之前门店的竞争很激烈,但你不做门店了,你去到了更上游的一环。
那么,很多门店为了节省自己的厨房面积和人工成本,就有可能选择购买你的产品。
又比如,你是做贸易商的。
这边对接工厂,那边对接品牌商,门槛也不高,竞争也很激烈。
这时候,你就可以换一换自己在贸易链条上的位置。
要么往上游走,整合一些工厂,做供应链。
要么往下游走,建立自己的品牌,寻找合适的渠道,触达顾客。
但无论往哪走,门槛都更高了一些,也避免了更多的竞争。
然后,你可能又会发现:原料的产地就在附近。
而受限于原料产地,你似乎只能做这一块区域的生意。
怎么办?



原料地域性:降低物流成本占比

有些行业的生意,很难向外地拓展。
除去商品本身不易保存外,可能还有一个重要的原因:
商品的单价低。
如果销往外地,物流成本占比太高,不划算。
比如说,水泥。
水泥虽然是建筑行业的刚需材料,但成品价格不高,一吨大概几百元。
如果采用公路运输,那么把一吨水泥运出大概300公里,运费可能就要上百元了。
距离一旦太远,成本就很高,没办法和当地的水泥竞争。
这才有了要做水泥,就得研究有没有大江大河(是否便于水路运输),有没有山丘沟壑(是否不利于运输)的说法。
再举一个例子,啤酒。
你到全国各地,都能喝到每个地方当地的啤酒。
比如,你去南京,可以喝到金陵啤酒。你去广西,可以喝到漓泉啤酒。
广东呢?海珠啤酒。上海呢?力波啤酒。
为什么会有这么多当地品牌?
单价不高,也是其中一个重要原因。运输距离远了,划不来。
原来是这样。那怎么办呢?
既然物流占成本过高,是行业分散的原因之一。
那么降低物流成本,是不是对增长就能起到帮助?
比如,你可以建立更密集的生产点和物流系统,降低自己的物流支出。
或者,试着更换产品线,提高产品单价,降低物流支出在总成本里的占比。
我举个例子。
你一定听过德国的啤酒,法国的红酒,都非常有名。
但相对于从德国进口啤酒,从法国进口红酒,似乎更常见一些。
为什么?
可能就是因为横跨大洲的运输费用,对于红酒相对高昂的售价来说,占比并不高。即使算上运费,相对于本土其他品牌,仍然可以保持一定的竞争力。
但这样的运输费用,对于啤酒来说就太贵了。
如果运进来,势必要提高售价。售价高了,竞争力就又下降了。
这可能也是近几年,很多品牌试着推出精酿啤酒,高端啤酒的原因之一。
原来是这样。可紧接着你又发现:
用户们的需求太多了,五花八门,你自己一家企业满足不了。
怎么办?



需求差异化:柔性生产,AI个性服务


消费者的需求太多样,也会导致行业的分散。
就比如说服装行业。
你说这个好看,他就是觉得不好看,说那个好看。
吵来吵去,没个统一。
今年流行束脚裤,明年流行喇叭裤,后年光腿神器又火了……
很少有哪件衣服,能让全中国的年轻人都觉得我要买一件。
正常的情况是:不行,太多人穿这个了。我才不和他们穿的一样呢。
那么,当面临多种多样的消费者需求时,要怎么办才能获得增长呢?
或许,你可以采取“柔性生产”的办法。
什么意思?
柔性生产,相对于一次性大量生产商品的“刚性生产”,生产速度更快,生产品类更多,生产规模也可以更小。
有时候,甚至一两件产品也可以启动生产。
听起来真不错,可怎么做到呢?
当然,你要有一套非常智能化的生产流水线,和比较成熟的数据信息处理系统。
这样,当消费者有需求的时候,可以在APP上自由选择模块,然后下单生产。
比如,你想要一件西装,你就可以通过某个APP,选择面料,选择纽扣,选择领口样式,选择袖口样式。
就好像一个贴心的私人裁缝。
如果你是做知识技能服务的,你可能也会发现,顾客的需求各种各样,必须用人力一点点解决。
而受限于人力成本,你就很难做大。
但现在,你或许还可以考虑利用AI,用AIGC提供个性化服务。
什么意思?
AIGC,就是人工智能生成内容,特别神奇。
问AI一个问题,它就能回答一个答案;给AI一句话,它就能生成一张图片;给AI一张图片,它就能生成一段视频。
而在未来,通过应用AIGC,就有可能把优质的个性化服务,提供给每一个普通人。
比如说,外语口语老师。
在过去,一个专业的口语老师收费很贵,一小时上千都不稀罕。
现在,你只需要打开APP,就有可能直接得到一位虚拟的数字人口语教练。
你只需要对着手机说话,这位数字人就会产生各种表情,眨眼,歪头,微笑,然后用一口标准流利的口语,纠正你的错误。
每个人的教练,由于接收到的数据不一样,给出的服务都不一样。
这也是解决需求差异化的办法之一。
接着,你可能会问了。
这虽然听起来不错,但都是to C的解决方法,可我是to B的啊。
B端客户经常要求定制化,怎么办呢?



定制化程度高:做产品,做标准化

产品定制化,这确实也在一定程度上导致了行业的分散,也会导致你的生意做不大。
为什么?
我举个例子。
假设,你是做定制化软件的。
谈成合作之后,你需要到客户公司里去了解需求,聊明白他到底想把软件做成什么样子。
然后,你再算自己要多少人力扑上去,才能把这个项目给做完。
聊好了,算好了,那就做吧!
一开始,你打算上两个人,干半年搞定,计划特别完美。
可做着做着,你发现计划不靠谱。
客户的需求,做着做着变了,突然有天,又要推倒重来。
最后,一年多已经过去了,还没完事。
你派过去的两个工程师小伙直呼受不了,直接辞职了。
本来你就赚这点钱,现在尾款还没拿到,整个合同的利润已经全赔进去了。
这种事,不要说天天发生了,一个月发生一次,你就受不了了,还怎么提做大的事情?
那怎么办呢?
既然,导致行业分散的原因是定制化,那就不要定制化了,做标准化吧。
可那些客户怎么会同意标准化呢?
现有的客户不同意,那就换一个生态位。
既然依靠人力实现的服务,往往都是非标的。那么你就再往上游走,尽量减少自己的服务性质。
不做服务,做产品行不行?
比如说,像微软一样。
你不可能在windows上看到其他公司的logo,因为微软不做定制化,它是提供产品的。
所以,思考这个问题,关键可能不是你在现有的位置上,怎么做大。
而是在行业的贸易链里,谁能做大,你可能就需要试着成为谁。
嗯,调整生态位,调整产品线,调整生产模式。
好像问题已经解决了不少。
可你面前,可能还有一个最棘手的问题。
你想做某块领域的生意,可你没“关系”,没人愿意搭理你。
怎么办?



“地头蛇”生意难:那就和地头蛇合作吧

“关系”这件事,我们之前讲过,就是“地头蛇”生意。
“地头蛇”生意,其实也是导致行业分散的原因之一。
什么是“地头蛇生意”?
现在,假如你的行业,很难建立信任,很多时候要靠关系。
那你可能会发现,自己去一个个把客户谈下来,就特别困难。
比如说,你花了好大力气,终于搞定了本地的一家客户企业。
但你发现,去隔壁市区找另一家客户,相同的方法可能完全行不通了。
因为那家客户,周边可能围绕着另一群本地的服务商,而你竞争不过他们。
这些本地的服务商,做的就是“地头蛇生意”。
这并不是贬义词。多年来和本地企业的沟通和交易,让他积累了足够深厚的信任,维护了足够多的关系,形成了天然的护城河。
而现在,假如你想要去这些区域,这些行业做生意,那就要和他们竞争。
可和地头蛇竞争,哪是那么容易的事呢。
怎么办呢?
那就搭建自己的渠道体系吧,和地头蛇展开合作吧。
这也是为什么,当很多品牌进入到一个新市场,不选择自己直销,而是找很多服务商和贸易商,搭建渠道体系的原因。
因为要想直接做成生意,就要与目标客户建立关系,而他暂时没有这些资源,所以只好找这些有关系的人合作,把利润让出去一点。
举个例子。
当时,润米出来做咨询的时候,我们就很注意不和客户直接打交道。
因为和这些客户直接打交道,就相当于和他们周围的服务商竞争。
而作为外来者,你不能试着和地头蛇抢生意。因为他可能会利用自己的资源优势,很轻松地把你踢出这个圈子。
所以,我们选择和这些服务商合作,请他们帮助推广,然后支付给他们服务费用,效果就不错。
听起来还可以。还有其他办法吗?
或许,你还可以采用一个,理论上获得增长最直接的办法。
什么办法?
做更强大的B端销售体系。



更强大的B端销售体系

B端客户销售体系,和C端销售,区别很大。
什么意思?
要做好C端销售,当然很困难,需要你有察言观色的能力,有很高超的销售水平。
但如果要做好B端销售,更重要的能力,可能是系统管理能力。
因为你要搞定的,不是一个人,是大客户企业内的一整个决策链条。
好吧。那么应该怎么做呢?
一开始,你可能需要先把客户进行细分。
怎么细分?切上三刀。
第一刀,是地区。按照地区分类,你可以切到华东、华北区域,也可以切到省份,也可以切到城市、地区。
第二刀,是行业。按照客户母公司的行业来分类,可能是汽车行业,也可能是光伏行业。
第三刀,是规模。按照客户的公司规模进行分类,大型的,中型的,小型的。
客户分好了,怎么谈呢?
可能,你还需要建立一张管理销售过程的进度表。
什么意思?
B端的客户,在内部是有一个决策流程的。
可能你见到了采购负责人,才是个开始。
因为他们内部还要讨论,还要过会,采购发言完毕之后,成本要反对,市场要质疑,生产要提问。
内部过会通过之后,你才能去他们内部讲解PPT,讲产品,讲服务。
好了。现在PPT也讲完了,能不能合作?
别急,后面还有流程。
哎,那到底怎么判断进展呢?
这时候,你就把刚才的进度表拿出来。
可能见到采购负责人,就标注一个10%,去他们公司里讲了ppt,就标个20%。
再往后,还有不同的节点。
每个大客户销售,都应该有这么一张表。
手里有几个项目,每个项目的进展比率是多少,预期的合同额大概是多少。
然后,你可能需要用他们表里的每个项目进展×合同额,挨个加起来,用这个总金额去评价他的绩效。
这样,问题又来了。
评价绩效?怎么评价?
是用目标完成度考核制度,还是项目提成制度?
目标完成度,是定指标,然后看你完成多少指标,就发多少奖金。
提成制度,就简单了,合同额多,拿到的奖金就多。
你会选择哪个?
一开始,你可能会觉得,提成制度能起到很好的激励效果。
这也几乎是所有公司刚开始的选择。
但是随着业务范围增加,提成制度就可能会出现问题了。
什么问题?
你的业务范围如果覆盖了多个城市,你就会发现,不同城市因为经济水平不一样,他们的项目数量,金额完全不同,甚至不是一个数量级的。
这时候,如果你还是坚持用提成制,你可能就会发现,好的销售都愿意去经济水平好的城市和区域,比如上海。而经济水平稍差一些的地方,比如贵阳,可能就很少有人愿意去了。
那业务还怎么开展?人都派不出去。
类似的情况,还出现在不同行业上。
客户在采购量大的行业,大家争着去,客户在采购量少的行业,无人问津。
所以到了一定规模的情况下,提成制几乎是一定会被逐渐干掉的。
干掉之后呢,用什么替代?可能,就需要用目标完成度考核来替代。
好吧,那怎么做呢?
比如,在上海,你把目标设定成1000万。但是在贵阳,目标就可能设置成200万。
这样,在上海完成1000万,和在贵阳完成200万的目标,奖金是一样的。
市场怎么切,销售怎么管,钱怎么分。
这就是大客户销售的管理体系。
在这个销售管理体系上多下功夫,就几乎一定可以获得增长。
这就是今天我和你分享的,关于在分散行业如何踏实增长的几点做法。



最后的话

有多大的格局,可能决定了你能做多久的生意。
在竞争激烈的今天,我们努力奔跑,可能也只不过是留在原地。
但如果只是拼体力,拼时间,可能只会越来越难。
所以,你可能需要思考一个问题。
你到底愿意在多大的空间,和多久的时间里,和这个世界做生意?
这就是一个人做事业的格局。
所以,如果你身处分散行业,并且增长遇到了瓶颈。
你可能需要从头思考,行业到底为什么会分散,你又能试着解决哪些原因。
虽然并不容易,虽然短时间内,可能花了很大力气但带不来收益。
但是,随着你思考的空间范围越来越大,时间范围越来越久。
可能你会发现,自己的生意,做大,做久,也渐渐不再是一件难事。
所以,还是踏踏实实做增长吧。
毕竟,坠下山崖学到绝世武功,出奇制胜的机会,可能真的没那么多了。
祝福。


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