连破世界纪录，这家科技企业是如何做到的？创始人给出了答案

2023-09-04 14:09

前言：由第一财经联合复旦管理学奖励基金会、复旦大学东方管理研究研究共同打造的研究项目《改变世界：中国企业家管理思想访谈录》，历经八年的长线耕耘，于9月强势升级，重磅归来。

首期节目《钟宝申：回归经营的常识》聚焦光伏产业代表隆基绿能如何从行业本质和客户需求入手，寻找对产业发展长期可持续的战略目标并保持战略定力，最终从一个默默无闻的企业逆袭成行业领军者。

钟宝申印象

作者：第一财经总编辑杨宇东

这次采访隆基绿能，在西安呆了不到24个小时，来去匆匆，但是收获确实不小，因为一来同事们为我做了精心的采前准备，二是我此前对中国光伏行业发展史还有所积累，第三则是钟宝申董事长非常随和的性格和开放的心态，帮助我们在采访中能够迅速把握住企业长期可持续发展，领跑行业的一些核心要素。

任何一位关注隆基绿能的人，一定会感兴趣几位创始人的故事，那是在中国大企业中非常少有的同学共同创业并大获成功的案例。公司最早的创始人李振国，隆基绿能科技股份有限公司总裁，兰州大学1986级物理系半导体材料专业校友。创业后不久，先后引入了两位同学共同打理公司，其中，兰州大学1986级物理系金属学专业校友钟宝申，担任了隆基绿能科技股份有限公司董事长，而兰州大学1986级物理系金属物理专业校友李文学，担任了隆基绿能科技股份有限公司党委书记、副总裁。

他们三个能走到一起，起因还是公司创业三年后遭遇了一起产品出口危机，据李振国回忆：“这时我想到了我的同学钟宝申，他在毕业后被分配去了煤都抚顺的工厂，后来辞职创业，其公司在所属行业名列世界第一，销售规模达到了5个亿。他具有丰富的企业管理经验和敏锐的商业触觉，做事果断，我觉得他十分适合担任公司做管理决策的董事长之位。于是我给远在马来西亚出差的他滔滔不绝地讲起了光伏产业，并表明自己想要拉他入伙的想法。后来他决定加入隆基，并担任董事长的工作，而我则作为总裁，负责公司的重点客户和市场。”

不久后，另一位具备国企现场生产管理经验的同学李文学也加盟了隆基绿能。

采访前一天下午，在和李文学副总裁聊天的时候，他也是谦称，自己的优势在于企业的内部管理，从生产到组织人事，钟董则是负责公司的重大战略决策。

第二天上午，在隆基绿能的展厅见到了钟宝申，和想象中的印象不同，他身材不高，一副金丝边眼镜，说话斯文，节奏缓慢，不像企业家，更像一位大学教授。随着采访的深入，我越来越发现，除了一般意义上的企业家精神，三位创始人不同而互补的性格、风格，以及极其相近的价值观，才是隆基绿能走上一条迥异于同行的发展路径的关键所在。

中国光伏行业在最近20多年的发展可谓波澜起伏，令无数英雄竞折腰的同时，也崛起了一批世界级的企业。“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”是极其生动而贴切的行业写照，但是隆基绿能始终能够立于不败之地，绝不可用“幸存者侥幸”一言以蔽之。访谈中几乎每一个问题，都能看到回答背后企业家非常朴素的，一以贯之的一种坚持。几位创始人也没有学习过系统的管理学知识，但是对于商业和制造业本质的洞悉极为清晰透彻。

钟宝申说到，当初放弃一家非常成功的企业，离职来和李振国共同创业，就是看好光伏这条巨大赛道，同时，“只有能把这个产业变成一个庞大的产业，才值得我们把我们最宝贵的年华投入在这个事业上来。所以当时基于这样一个出发点，我们就开始研究这个产业哪个技术路线在未来能够有机会做到非常低的成本，而不是说哪个产品上的比较快，哪个产品现在上来了之后被市场所接受，能够快速的赚到钱。当时我们没有用这样的出发点，而是看未来哪个方向更有前途这样一个出发点。”

这种战略的背后其实是价值观问题，要知道十多年前，光伏行业靠着国家政策补贴，各路资金汹涌而入，快速投资，快速上规模，无所谓技术进步，无所谓长期规划，产品亏钱卖出，只要国家补贴能够覆盖，那就大干快上。这也是光伏电价上网补贴退坡后一大批企业倒下的主要原因，同时不少企业也看上了地方政府拉动投资的冲动，不顾技术成熟与否，巧立项目名目，圈地圈政府财政支持，最终政府企业都落得一地鸡毛。

从隆基绿能的发展史，我们可以看到很多与众不同之处，比如不赚容易的钱，快速的钱，要赚长期的钱；而要赚长期的钱，没有捷径，只有坚持第一性原理。现代管理学之父彼得·德鲁克认为，不能单单从利润的角度来定义或解释企业的存在。他在所著的《创新与创业精神》一书中提出，企业的本质是为社会和用户解决问题。而用户也是整个社会的集合与缩影，在钟宝申看来，隆基绿能的“第一性原理”就在于为用户创造价值。

访谈中能不断感受到隆基绿能几位创始人非常朴素的理念，就是怎么做才能让下游做组件，做光伏电站的客户有利可图，以及比使用其他技术路线的产品有更高的利润。然后才是这么做了之后，隆基绿能是否能够覆盖成本，可持续发展。

这种朴素的管理理念还体现在企业的日常管理中，比如企业一直保持着较低的资产负债率，钟宝申说：“其实这从不同的维度来看，一方面把资产负债率控制是隆基的一个基本原则，我们有一个基本概念，就是说固定资产的投资不能高于净资产，这个是我们十几年前就定下来的一个规则。它主要的思考点在于什么？公司不扩大杠杆来进行固定资产的投资，我们认为这个行业变化非常快，如果用很大的杠杆来做固定资产投资，一旦行业遇到困难了，其实企业是躲不过这一关的，你无法去还债，你尽不了你的责任。所以我们觉得一个企业首先要能够尽责，在位要尽责。”

这么多年的企业采访经验，还是让我惊异钟宝申的这番论述。甚至于隆基绿能一直提出不要做行业规模第一的企业，也是非常颠覆一般人的认知。究其原因，也是与创始团队的性格和风格有关，“这个可能我觉得跟人的性格也有关系，总体上我是一个比较保守或比较谨慎的人，如果说好听一点，就是比较稳健。所以在整个发展过程中都会去考虑整个公司的资源有多少，未来的发展方向上，你需要有多少的投入，你有没有相应的不断来补充的资源，来帮助你克服这个困难时期，所以一直在不断的储备资源，所以让这个企业在这个方向能够一直走下去”钟宝申说。

当然，保守和创新并不矛盾，在技术和产品上不遗余力的创新，又是隆基绿能创始人团队身上非常鲜明的烙印。他们可以不要利润，不要规模，但是必须要代表未来的技术，最先进的技术，能够真正创造客户价值的技术。公司近年来的研发强度达到了6%。

第一性原理不是空泛的概念，坚持的前提是有没有核心的技术和产品力，以及敢不敢义无反顾地投入。公司创立初期就坚持走当时小众，毛利率低的单晶硅技术路线，在巨大的市场压力下，并没有妥协，而是坚持认为单晶硅技术可以让客户价值最大化，因此常年投入研发，在技术亟待突破的关键年份，不惜以允许年度增亏4000万的魄力，支持技术团队打赢成本攻坚战，最终单晶硅单位成本下降了十倍以上，让不可能成为了可能，并成为行业首选技术路线。去年隆基还创造了晶硅电池新的世界纪录，26.81，这个也是中国公司在过去50年的历史里，第一次创造了全球晶硅的最高效率记录。

同时，近年来，因应不断演化的行业方向，隆基绿能在氢能、异质结等新型技术领域也做了大量投入，像在TOPCon上的世界纪录，HIT的世界记录，现在包括钙钛矿叠层的中国记录都是隆基创造的。

对此，钟宝申的总结并不玄虚，依然朴素：“在研发上面，应该说隆基一直是一个高强度的投入。另外，从隆基发展的历程中，我们也看到了，就在这个产业你要想生存，创新是你的生命线或者是你的基本保障，如果你没有一些创新的产品或者创新的方案，其实在这个行业生存是非常困难，更谈不上发展，你几乎没有机会。所以为了给企业争取到这种机会，没有别的选择，只有不断的投入。”

回顾长达两个多小时的采访，钟宝申说到最多的词是“常识”，无论是稳健经营，科技研发，还是客户价值，就像他所说：“我们聚焦、稳健经营，在战略方向上保证足够的资源等等，然后心无旁骛等等，这些我觉得都是常识性的东西。”

钟宝申反复强调，隆基绿能还是坚持了从事物的本质看问题，从2006年开始一直到今天，一直坚持的一个原则就是行业的本质是什么？客户的需求是什么？就从这两个维度来看，不断地分析这个行业的本质是什么，然后再来站在客户的角度，客户的立场是什么，客户的需求是什么，从这两个立场上来找哪个才是长期来看是对的事，而不是眼前是对的事。

“由此构成了一个坚定的信仰。这个信仰就是我们不断的去评估，站在未来的角度来看，坚持做这种难而正确的事。”

这些道理并不新鲜，但是放眼中国企业，能够这样长期坚持的又有几家？尤其是不受眼前利益诱惑，不赚快钱，怎么才能做到？这些年来多少公司热衷于融资，热衷于烧钱，热衷于模式创新，往往落得一地鸡毛，或成零和游戏。能够给中国的产业带来核心竞争力的，能够真正给客户创造价值的，又有多少？尊重常识，尊重规律，反而是一种稀缺的品质。

朴实、执着、认死理，这样的一家世界级领军企业没有诞生在沿海开放城市，而是在大西北，我想也和当地的风土也有关吧。钟宝申回忆，1986年，李振国、钟宝申等入学兰大，一同在江隆基校长的塑像前举行入学教育仪式。江隆基的事迹感染了在场的每一位同学，并在他们心中，埋下了梦想的种子，他们约定：“以后出去做企业，取名就叫隆基。”

微信编辑 | 龙王

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来源: qq

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