砍掉业务从0开始，半年实现单月营收破千万，他是如何做到的？

团队人员从0涨到了160个人，门店数量从22年底的3家扩张到了23年8月的45家，业绩从原先老业务最高每月100多万冲到了新业务月销售接近1000万，还在逆势增涨。

这一切，是怎么做到的？

（下文观点主要为倪硕自述，李祝捷老师稍作补充）

01
创始人最大的问题是
不知道自己的问题在哪

我之前的项目叫“象邦”，主要是在电商平台上，卖客厅的装配式电视背景墙产品。当时在天猫确实做得还不错，已经做到了天猫类目的第一名，可以真金白银的赚点钱，大概是一年两千万销售的生意。

当时，我是抱着加深一下自己的认知，去跟李祝捷老师学习的。因为，我感觉自己有点问题，但又不知道自己的问题在哪，很多时候也觉得自己没有问题。

这是当时我的真实状态。

创始人最大的问题是，不知道自己的问题在哪，或者甚至不知道自己有问题。不知道自己有问题，更不知道如何破解问题，这样的创始人是长不起来，也长不大的。

就像一个蛋，外面有壳围着，一个蛋想要吸收更多的养分、想要像生命一样长大，首先要做的就是敲壳，你不敲破这个壳，它长不出来的。

我的理解是，一个创始人要成长，首先要破掉自己的壳，后面才有可能搞明白什么是正确的模式、渠道、营销、产品，成长才能水到渠成。老板自己不破壳，任何认知的学习、消化吸收都会打很大折扣，都是在浪费时间。

对我来说，在祝捷总这里学习的过程，就是一个破壳的过程。

从最开始的，我完全不知道自己问题在哪，公司长不大也很困惑，也找不到方向，到后来知道自己问题在哪里，并且破解问题的同时，构建全新的对生意的理解和认知。

02
一个有价值的商业模式
渠道必须自控且可复制

一个真正的、成长型的商业模式，或者说一个有价值的商业模式，很重要的一点是，必须有一个可复制的渠道，且这个渠道可以自控。

尤其是对在中国做to C的生意来说，没有做到这一点，那你做的就是在大平台规则下，随波逐流的普通买卖，只有真正做到了这一点，你才能做成一家企业。

对于产品的渠道，你需要能够实现区域复制、全国复制，更重要的是，渠道最好是自己的建的，或者自己可以控制的。

比如说，你想要去融资，或者说有其他投资人想要帮你。首先你自己的模式就要有很高的的天花板，但是项目都是从小长到大的，起点肯定小，终点要足够大，那这中间就是一个可复制扩大的过程，这个过程的是否可实现，就是不同商业模式上的一个大区别。

但如果你自身不是一个可控、可复制的商业模式，别人想帮也帮不上？即使他给你钱，你也花不出去，是吧？哪怕淘宝把这个类目里所有的流量都给你，支持你去做装配式电视背景墙，你也做不到比到原来的规模大多少。因为这样的流量天然有天花板，无法支持你规模化，有再多钱买这样的流量，只会打水漂，公司一样也长不大。

祝捷总看过我之前的项目后，给了我当头一棒：

第一，我所做的项目市场天花板很矮，哪怕天猫这个类目流量都给你，总体规模还是很小的。装配式电视背景墙这个市场本身就不够大，市场太小的地方不值得去做；

第二，在别人的平台里很难长出大公司，苍天大树底下长不出另一棵苍天大树。渠道要能做到可控可复制，企业才能找到可持续增长的路径，才能长得很大。

这下子，我才清晰的明白，为什么象邦创业那五六年里，无论我们团队如何努力，也只能做到两千多万的生意，再也没办法增长了。

知道了自己的问题是什么，这才只是第一步。第二步，你还要找到这个问题的解法，很幸运，我在祝捷总这也找到了。

03
不要害怕试错
试错后的积累可能会很重要

这个问题的解法，我是怎么找到的？

试错，深挖，积累，复盘，调整，再试错。

2021年的3月份，我们开始根据我们在祝捷总这里学到的新商业认知，尝试去做了一些新的事情。比如说，在电商的渠道上，尽量去拥抱新的流量红利，也尝试了抖音；但是发现即使抖音做好了，渠道上依然缺乏沉淀，依然要受制于人。

之后，我们就专门组了个团队，去测试了线下卖场店的模式。我们先联合五家代理商在全国不同城市，在传统的建材卖场开了5家线下店，同时还在深圳还尝试在乐安居开了一家直营店，专门用来做我们的产品需求测试的，去测试这个市场到底有没有这样产品需求？

虽然这些测试都没有成功，但我形成两个认知：

一，线上在新的平台上即使可以起量，但是天花板依然很低，团队在平台中转型的成本也很高。

二，线下大卖场模式业绩存在很多问题，大卖场模式的门店实际活得越来越差。

我印象很深的是，经过半年的试错，在2021年9月份时，我跟祝捷总打了个电话。

我说，这些路现在都走不通了，这些路的本质都是围绕着新房市场做，这肯定不是中国的居住或者房屋这个大市场的未来，现在已经是家居新房行业的尾端了，想再做一门新生意很难。

从消费者感受来谈，光我自己跑一下这些大卖场门店，都觉得累得要死，现在的年轻人应该更不会喜欢这种体验了。

我说，我们能不能尝试的做一个存量老房市场。老房的需求是改善，我们应该做房屋改善这个事情。相当于我们整个逻辑变了，不是围绕新房来的了，并且要to c做渠道，把这个渠道放到社区去，社区店才是离消费者是最近的距离。

祝捷总说，你需要去完成两个转变。 

第一个转变，是你需要学会放弃小市场、减量市场，去奔赴和选择大市场、和增量市场。装配式电视背景墙就是小市场，新房装修市场就是减量市场。如果你希望调整好公司的未来战略，首先是去重新选一个值得你All in十年以上的市场。

第二个转变，是从纯线上流量获取的模式，转到线下可控、可复制的模式，去完成自己的模式升维。线上越来越卷，平台都到了割韭菜的阶段，只从线上的电商流量再也没有成为大公司的机会了。

后来，我跟祝捷总就达成了这两个共识，有认知之后再改进项目，真就找到了新的方向了。

创业者在找方向前，肯定是会试错，但你不要怕白干。你试错的过程里面，肯定会有些积累，这些积累会给你新的思考。试错导致的深度思考，会逼着你去创新。努力够了，你一直在寻找的价值，会在某一天突然向你呈现。

当然，在这个试错的阶段，周围有祝捷总这样的高人陪你一起去思考，和不间断你交流想法，帮你及时调整，是一件更加幸运的事情。

04
五度升维
一个企业的指导性方针

就这样，祝捷总用“五度升维”理论，帮我们打通了任督二脉。

其实一开始，我在听到的这个内容时，内心是非常震撼的，非常激动的。

五度升维指的是，价值升维、产品升维、模式升维、文化升维、营销升维。

这个内容相较于“六搞定”更高维，“六搞定”是如何正确的做事情和做正确的事情，“五度升维”是更有高度的去做事情，会让创业者站在一个更高的行业格局、产业格局上看问题、想问题、做事情。

举个例子，如果2021年我没有改变原有认知，不跟着祝捷总做认知升级，你们想现在会是什么样子？

从现在的电商情况去看，团队可能要从30人砍到10个人，甚至会更少，才能活下来。全年销售额也可能从两千万掉一般，利润更少。如果还在原来的老路上，公司差不多就慢慢变成一个更小的生意。不改变估计公司就只能赚自己的打工钱了，其实我出去打工，可能一年也能赚这些钱。

在我跟祝捷总学习并实践了模式升维后，在2022年疫情期间，我直接把象邦的原业务砍掉了，从原来的30个人砍掉只剩下3、4个人，然后全力扑到一个新的业务中。便捷蜂的新业务从0开始，到现在大概有160个人，门店数量从22年底的3家扩张到了现在的45家，业绩从原先最高每月100多万冲到了接近1000万，还在往上涨。

这相当于，我们的老业务“象邦”，我们每月最高是不到200万，这是一个终点。新业务“便捷蜂”，现在最低点会是单月1000万，而这只是一个起点，完全不一样的天花板。

便捷蜂切入的中国的存量老房市场，空间足够大。我们也非常有信心，未来很快能做到一个单月营收过亿的公司，真正实现百倍增长。

我们再次重新选的市场是对的，商业模式也得到验证，消费者的需求也很强烈。后续的增长，关键还是考验团队的运营能力，团队的学习成长能力、组织成长能力。

那，这个事情怎么解决呢？

祝捷总说，组织增长的能力，核心解决方案是价值升维。就当一个组织变得很大之后，只有具备真善美的正向价值观，才能够实现团队认同、以及最完美的组织管理。而不是去学那些已经过时的组织管理方法，价值升维能帮助创业者用新的方式去重构组织。

这点我本人无比认同。

五度升维，相当于构建一家行业灯塔企业的指导方针，只要照着这个方向走，不能动、不能乱、不能偏，就会成功。你可以慢一点，可以快一点，看你实际情况调整，但是方向就这个方向。

只要你在这条路上开始走了，沿着这个标准去改进项目，我觉得，起码会是一个新生。希望大家都能抓住这个成长的机会！

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