转型浪潮高峰论坛：转型就能「转危为机」？企业价值和抗风险能力的双驾马车要怎么开｜WISE 2023新人力时代大会

“转危”代表着企业抗风险的能力，“为机”昭示着企业找到了新的价值点。

整理编辑｜戴修齐

来源｜职场Bonus（ID：ZhiChangHongLi）

封面来源｜视觉中国

8月30日，36氪WISE 2023新人力时代大会顺利举办。今年，我们以“韧者行远”为主题，邀请到各行各业的人力资源专家、企业家、学者和从业者分享经历与经验，共同关注在趋向于更高标准数字化、智能化、绿色化的工业5.0时代，叠加“风险社会”的无常因素，企业如何通过“组织韧性”，在“智能”和“转型”两大趋势下实现可持续发展，从而进行业务战略与人才战略的配套转型，保证企业不被浪潮裹挟。

本次大会举办了转型浪潮高峰论坛圆桌讨论，由36氪职场Bonus主编陈桐担任论坛主持人，中金时代董事长孙雪峰、比亚迪集团人力资源处副总经理荀猛、领英中国出海招聘解决方案负责人王巍作为嘉宾，就“转型就能‘转危为机’？企业价值和抗风险能力的双驾马车要怎么开”这一主题展开了讨论。

讨论中，几位嘉宾围绕如何找到企业转型方向，在转型中落实行动实现风险管理以及组织更新于人才储备等几大话题分享了企业的情况并发表了各自的观点。在企业当下的发展之中，只有以系统的稳定性不断迭代升维，才能来更好地适应这个时代。同时，几位嘉宾也提到，持续学习，实现可持续性是打造组织韧性的必经之路，也是社会的要求，而人才，是这个不确定时代的奢侈品。

转型浪潮高峰论坛现场

以下是对话实录（经职场Bonus整理编辑）：

陈桐：今天非常荣幸能以职场Bonus主理人的身份作为本场圆桌的主持人，跟三位来自不同行业领域的企业高管一起探索转型大势下的企业组织韧性的话题。咱们这一场的圆桌，关键词是转危为机，其中转危代表的是企业抗风险的能力，为机昭示着企业找到了新的价值点。

请三位嘉宾简单介绍一下自己所在的企业，或者在过去的一段时间里，咱们都经历了哪些转型和挑战，也可以介绍一下转型的前因。

孙雪峰：非常感谢各位在百忙之中来到现场，非常感谢线上的朋友！简单介绍一下我自己和中金时代这个公司。我在能源领域当中打拼了24年，99年开始做煤炭，结合我们今天的话题“转危为机”，我想提到丘吉尔曾经说过一段话——不要浪费任何一场危机。而如何转化这场危机？还有一句话，叫做学费迟早都要交，要么在课堂上，要么在市场上，但往往在市场上所交的学费是你个人或者这个企业不能承受之重。我认为我应该是最爱持续学习升维的煤老板，用自身系统的稳定性来抵抗这个时代的不确定性。谢谢，非常高兴认识大家。

陈桐：有请来自比亚迪的荀总。

荀猛：非常高兴和业界人力资源领域的大咖们一起交流，我是来自比亚迪集团人力资源处的荀猛。大家对比亚迪应该比较熟悉，在过往的一年里边，我们所遇到的机遇是整个新能源汽车产业共同遇到的，我们迎来了新能源汽车市场的爆发，在今年上半年，国内新能源汽车的渗透率已经超过了32%，预计在未来两年会继续高速发展。这是我想在过往的一年，我们所遇到的机遇。

在新能源汽车领域，所有的主机厂大家所面临的挑战也是比较类似的，比如说来自于交付的挑战，来自于全球化的挑战，今天也谈到了很多关于全球化的课题，对我们来讲也是一个非常好的学习机会，希望在接下来40分钟的时间里，能够跟几位专家多多交流、多多学习。谢谢。

陈桐：感谢荀总。有请来自领英的王巍。

王巍：谢谢主持人。今天非常荣幸和两位资深的嘉宾在一起进行圆桌讨论。在中场休息的时候我与另外两位嘉宾简单交换了一下彼此最近的一些思考，发现大家都在不约而同地聚焦同样的问题，即韧性组织或者是组织的转型转变。这其实是万变不离其宗的。

谈到领英，确实我们在过去一年中经历了一些变化，是近几年来最大的一次战略转型。现在，领英全面聚焦于To-B业务，用我们的人才解决方案、市场解决方案和刚刚落地在中国的学习解决方案为中国企业的全球化战略和本土化发展保驾护航，全面辅助中国企业在全球化进程中，从走出去到走进去的一系列过程。

现在我们的愿景是非常清晰的。我们希望能够跟中国企业并肩作战，辅助中国企业实现人才国际化、品牌全球化以及学习终身化。

我本人来自于领英中国的出海招聘解决方案团队，我叫王巍，大家也可以叫我Vivian。

陈桐：感谢王巍。谢谢三位嘉宾的精彩分享，从你们的介绍里面，我们也能看到三位的经历和所处的行业都各不相同，但都在经历着一些或大或小的转型带来的变化，组织也在不断地去适应市场的需求变化和客户的需求变化，在这个过程里，咱们是怎么找到转型的方向和目标呢？有没有遇到的困惑和疑惑可以跟大家分享一下呢？想先听听孙总有没有一些看法能够分享一下。

孙雪峰：两位都是业界的专家、大咖，我算抛砖引玉，先引导大家进入一个思考的模式。第一个方面是工欲善其事，必先利其器；第二个方面是不认清历史就无法判断当下，无法判断当下就无法预测未来。与其说我们是去转型，更像是我们用我们系统的稳定性在不断地迭代和升维，来面对当下这个时代。

当下究竟是处在一个什么样的时代？在上半年的时候，大家讨论的一个非常核心的话题是AIGC，春节以后如果大家不聊这个东西，就会觉得自己out了。但四年前我们讲区块链，国内知名基金的老大说我要进军区块链，你的人生就在区块链里面找到答案；三年前的核心是元宇宙，有人说过一句话，我们世界上很多人，在来到这个星球以及我们跟上帝打招呼的那一刻起，我们都没有认真地向这个宇宙之外的星空看过一眼，我们要看看我们当下的宇宙；发展到Web3.0，我们提到去中心化的自适应组织，我们要共识、我们要信仰。

现在是加速不确定的时代，接下来会有更多新词的涌现，所以我们叫它什么不重要。总的而言，我认为数字化是当下时代的一个特征。

第二个特征是熵增。我们讲一个概念，叫从Luca到Lucy。Luca是宇宙38.5亿年前我们这个星球上生物的第一个小细胞，Lucy是380万年前人类共同的祖先。这个时代从简单到复杂的穿越，就是熵增，是我们当下所面临的一个时代的特征。

第三个特征，我们从经济学的角度来讲。从1980-2010年，西方经济学界有一个词是大缓和或者大稳健时期，无论在发达的西欧还是发达的北美，都有这样一段历程。从生产力演进的角度来讲，回归到中国，是我们真正从农业文明过渡到工业文明，我们快速完成工业化的30年。如果是放到过去120年，我们是增长最好的国家，如果放到3000年我们生产力演进的历史来讲，这3000年也是我们整个在GDP，无论是量上还是质上增长最快的30年。这30年，我们往往总结出来的很多规律、积累的很多财富，用心理学上的认知偏差是幸存者偏差，已经不适用于当下。好比一个青春期的孩子，每年长20厘米，他能坚持长10年吗？这是不正常的，所以我觉得我们当下尤其是过去的三年，很多人悟出了一个道理，从哪里跌倒就在哪里躺一会儿，如果你不认清当下，你可能会面对更大的挑战、更大的危机。

所以当下我总结的是三大特征是：常态化的、不确定的、以数字化为基础的熵增态。作为一个在煤炭领域当中从事24年的人，从带领一个企业往前走的Leader的角度来讲，我们在持续学习，迭代自己。如果开个玩笑，我作为一个煤老板站在这里，我就是行走的韧性，大家是不是这样觉得！把下面的时间交给荀总。

陈桐：感谢孙总，孙总文采飞扬，不愧是在大学里面做老师的，带着我们从宇宙当中遨游，聊到AI，又聊到数字化。

问荀总一个问题，您在比亚迪人力资源这个领域非常多年，刚刚我们在外面聚会的时候说到，从2009年校招就加入了，也见证了比亚迪从传统汽车制造商到新能源汽车领导者身份转变的过程，您个人认为比亚迪到今天这样一个转型的成果，从人事的角度都有哪些关键的因素？

荀猛：这个话题是讲转型，我们今天的主题叫做韧者行远，似乎转型跟韧者看似是矛盾的，但从我们自身总结的一些经验来看，转型对于企业来讲，我们考虑更多的是在治理的过程当中，在管理方法上的迭代。

刚才讲到人力资源的角度，我更想谈的是战略。大家知道比亚迪是从2003年进入了汽车行业，现在是2023年，我们经历了20年，我们做汽车20年，坚持做新能源汽车也是坚持了20年，这是一种战略的韧性。讲人力资源不能抛开战略，所有的人力资源一定是上承战略，下接管理，在20年的发展当中，这种战略的韧性也直接带来了整个人力资源及公司治理的一种韧性，就是我们在坚定不移地向着目标前进。

今天上午有位嘉宾分享到小胜至赢，我们过程当中要抓的是小的胜利导向最终大的目标。从人力资源的角度来讲，最大的挑战就是如何更深度地理解战略，并且把战略落实到我们的组织发展以及个人发展的全过程当中，这对我们来讲是最大的挑战。

另外在未来我们可能还要面临更多的挑战。从人力资源的角度来看，如何承接公司未来的发展战略，产品的迭代、技术的迭代，不断地坚持韧性发展过程中支撑战略的落地，我想这是人力资源管理要重点考虑的要素。

陈桐：感谢荀总。让我们了解到比亚迪过去是如何坚守在一个事情上面，专注地把这件事情做好，一步一步地让企业走到今天的成就，它每一次小的成功，迈向下一步，我们可以看成是小的转型的动作，或者小的转变，业务的小调整。

接下来我想听王巍女士给我们分享一下，刚才荀总提到了公司未来出海等一些规划，领英作为全球最大的职业社交招聘平台，你们服务的公司非常多元，从你们平台方的观察角度来讲，今年中国企业在进行的时候都有哪些趋势？

王巍：我觉得这是一个特别好的问题，刚刚前面两个嘉宾结合自身或者是企业成长的经历已经讲到了。我们发现，更多的企业在近些年的发展中有了一个主题，包括荀总刚才讲的小的转变以及大的转变，都是为了实现一个目的，即企业的可持续性。可持续性发展或打造可持续型组织成为了众多企业转型的一个重要方向。

为什么要实现可持续性？因为这是打造一个有韧性、有生命力的企业的必经之路。同时可持续性发展既是符合全人类的共同利益，又是社会对于企业家、企业的高度要求。所以可持续性这个目标不仅符合企业自身的利益，而且也符合全人类的利益，所以很容易形成一股浪潮。

这意味着为了达到可持续性的目标，企业也许会为了实现自身、社区、国家或者全人类的长远利益而牺牲掉自己短期的利益符合短期利益的一些行动。

讲到可持续，大家会觉得可持续这个问题很大，下面有着很多分支目标或分支行动。今天在座的很多嘉宾都跟我一样，正在经历着这些企业的可持续化转变。但企业的这项变革的终极目的是什么？比如对于正在出海的企业来说，一个全球化的组织就是企业实现可持续发展目标的重要支柱。企业为什么要出海，为什么要把自己的业务遍布全球多个角度、多个市场？其实就是在打造韧性组织，使得自己的盈利多元化、稳定化，能够抵御风险。我们观察到，过去这一年中有很多企业，包括国资企业，都提出要在海外再打造一个同产值的企业这一非常激进的目标，这并不是不可实现的。

第二是大部分企业都在降本增效，降本增效是为了什么？也是为了实现可持续性的目的。企业降低能耗、降低浪费、降低生产资料成本、降低生产过程成本的同时，实现生产效益、经营效益的增加。反过来，降本增效是一件好事情，它促进企业为了达到这一目标而不断进行生产力的革新、生产技术的革新，为整个社会不断地贡献附加价值。

第三个方面，也是一个企业家正在经历的分目标，我叫它超越合规。合规是我们企业越来越多遇到的难题，或者说是一个需要攻克的难关。我们的企业在全球化进程中，在多目的地市场都要进行合规的试炼，与此同时，随着中国法律法规的不断健全，我们针对企业合规的要求也变得越来越严苛。其实合规不仅带给企业压力，同时也和降本增效一样，反过来倒逼企业不断地革新自己的基础。我看到有很多行业中的领先企业正在超越合规，用合规带给自己的动力去不断地拓展自己的技术、增强管理企业的能力，反过来去引领行业标准、和去影响规则的制定。这样就给自己创造了新一轮的竞争领先优势，同时也实现了企业经营效益的最大化。

最后我想说的是人才的获取和保留。

领英在过去一年中做了一个调查，受访90%的职场人士都表示，如果能够加入一个拥有卓越社会责任感，也拥有领先技术创新能力的企业，那么他们愿意降低14%的薪酬预期。这是一个非常高的数据。这说明什么？说明人才对企业有着很高社会责任和企业创新能力的需求。越来越多的企业也注意到，真正找到那些优秀的人才，并竭尽所能的把他们留下这是企业长久创新的根本动力。这样企业才能保证前后的战略统一、竞争力的持续性以及自己经营的长久生命力。

这是我们作为人力资源行业的服务者所观察到的一些趋势和现象。

陈桐：感谢王巍。刚刚三位嘉宾的分享，我听完之后有比较打动我的点是有提到可持续这一点，其实所谓的转型并不是让大家完全放弃原有的方向，转去做新的东西，也可以是企业为了自己长远的生命力，符合趋势，把鸡蛋布局到新的篮子里，做出新的尝试，符合新的趋势，去行动起来。

在第二个环节里面，我们想进一步地探讨，确定了转型的方向和目标之后，企业还需要做哪些更具体的行动计划以及去应对哪些风险和挑战？这需要企业有一套相对完善的应对体系，以及一支能够快速应对变化的团队，这也是为什么我们的HR人力资源能在其中发挥重要的作用的原因。

我想先问一下荀猛总，比亚迪近两年来招聘的规模增速非常猛，令人咂舌，从疫情前的20万涨到接近60万，今年求职市场上甚至还有求职者说，把比亚迪当保底牌这样的说法，现在职场Bonus看来，这可能会引出3个潜在的问题：1.招进人之后，人才盘点的工作可能会加倍，外界看来第一反应也是会不会组织臃肿？2.假如投入高成本培养，流失的时候也比较可惜，3.事物的流程可能会因为人员的量变而产生质变，大家知道管理10个人的团队跟管理30个人的团队完全不一样的，所以面对这样的一些诸如此类的挑战，您是如何制定人才招聘和培养策略的呢？

荀猛：招聘方面，大家可能关注比较的是数量，最近这个话题确实比较火。对我们来讲，在这个过程当中，数量反而不是最大的挑战，一方面是来自于整个经济形势的发展，另外在过往的两年，大家也看到比亚迪的品牌形象在快速地上升，我们雇主品牌的吸引力也在不断上涨，我们对人才吸引的力度在涨，包括来自于一些顶级院校、顶级专业的学生，现在对比亚迪也越来越认可。我想对我们来讲，最大的挑战还在于这些人才未来的发展，尤其是他的基因如何跟企业的基因有效地融合起来。

我们所有人力资源的动作一定是上承战略，下接管理，招聘数量的确定，肯定不是凭空而来的，应届生未来真正在企业贡献价值，可能要3-5年，我们一定要具备预判未来3-5年全球新能源汽车市场、行业发展趋势的能力，并且深度解读公司战略。这是我们制定人才招聘策略的基础。对于人才培养，我们招进来的人才，他未来的发展、他在企业的成长，这对我们来讲是比较大的挑战，我们需要什么样的人，其实这还是要往上看，要看这家企业是一家什么样基因的企业，我们经常讲用技术创新满足人们对美好生活的向往，这是我们亘古不变的文化。更多聚焦在文化的两个字是什么？创新，从比亚迪成立之初到现在发展了接近30年的时间里边，创新的基因已经被深深地写入了这家公司的基因里，写入了所有做事的方向里，未来要培养什么样的人才？就是创新型的人才，在座的都是人力资源的专家，我们要讲培训的项目或者发展的项目，这就有点班门弄斧了，可能我们更多思考的是我们培训或者是发展人才最终的目的是什么，还是要从公司的战略以及未来的发展去考虑，我们要源源不断地向公司输出什么样的人才，什么样的人才能够支撑比亚迪未来5-10年，甚至10年以后当这些人才成为中流砥柱的时候，他们如何能够继续支撑企业高速的增长，这是我们真正在思考和践行的问题。

至于方法，我们更多的是在强调训练，而不是培训，我们坚持认为人才是在的项目当中，在挑战一个一个课题、在攻克一个一个难关的过程中训练、选拔出来的，人才深层次的基因不是被培训出来的，而是我们要去挖掘他，让他浮现出来，真正浮现出来的人才，要及时给他资源和平台，让他快速成长，让他成为公司未来发展的领头羊。

所以招聘不能单看数量，培养不能单看课程，要跳开招聘看招聘，跳开培训看培养，交付只是最简单、最基础的人力资源要完成的任务，在这之外我们要考虑更多的是如何支撑企业未来的发展。

陈桐：感谢荀总。荀总讲了很多在招聘以后，招聘组织0到1的，您讲了怎么1到10，怎么关注人才的成长以及后面的培养，还有一点，你们对人才的期望是5-10年，甚至更远的时间跨度里去看人在企业里面所能够发挥的价值，这一点非常好。

有时候我们看到公司如果做一些决策的变化，虽然你希望员工能长久留在公司里面，万一对目标出现了一定的不认同，或者出现决策过程里面不一致的时候，我们也想看看怎么去解决老板认知和员工认知能够统一协同的问题，面对决策的变化、业务方向的变化，员工的想法、认同和共识，我觉得是非常重要的，这也是我个人会比较好奇怎么样让他尽可能快地去跟决策层的想法一致，尽量不要把老板认为有韧性的东西看成是任性的决策。

另外现在我们可能看到很多员工会担心裁员，我们也想听听孙总对于如何做到在转型决策或者是大大小小的老板决策过程中，让员工去老板尽可能去做到认知同频，孙总在公司一直是一把手的位置，所以想听听您的见解。

孙雪峰：我想就着刚才讲的，我们现在是一个不确定的熵增的常态，我们这个公司是怎么提高我们公司的组织战斗力的。

给大家汇报一下我的认知，我们的学习，首先我们这个组织是靠学习力来凝聚、提升的。跟大家科普一个概念，我们内部系统当中一个认知是学习有三大功效和六个维度。既然大家来了，一定要让大家有所收获。

首先，学习有哪三大功效？一是能提高你的认知宽度。你读的书越多，后面读得就越快。你能够把东西方的文明、这个世界在经历的、这个行业在经历的串联起来，所以它会很好的提高你的宽度。我们刚刚在上一Part的帆书也是一个很好的例子，个人的优势和能力能够变成组织的优势和能力来对抗这个时代的不确定性，我们长期给员工订阅帆书，包括混沌、得到等等，鼓励员工学习。

二是多读经典能吸收先人智慧精华。好书破万遍，大家在床头可以放一些经典著作。我看到今天在座的各位和线上的各位很多是企业的创始人、领导者和高管，我要向大家推荐，在我看来是最早的企业家传记的，司马迁《史记·货殖列传》，能够带来很多智慧上的精华。

三是帮助我们在当下破局。比我们聪明和优秀的人都在读书。过去的30年很多人凭努力和实力挣钱，但这三年又亏进去了。为什么？因为过去30年又时代和人口的红利，人心有动力，但当下时代幸存者偏差福利没了。90%的选择都是错误的。所以才要不断向各方学习，寻求破局的智慧。一个人如果没有天赋慧根，那么最好的进化迭代演进和分析的方式是什么？还是“会跟”，看看这个市场上代表性的企业和人是怎么做的。这就是学习的三大功效。

那么学习除了这三个功效外，六个维度又是什么？一是学历学位的需求，到底是学到硕士还是博士；二是专业化的需求；三是管理维度的提升，要从一个人的能力变成组织的能力，用组织的韧性来对抗这个时代的不确定性；四是学会使用得到、混沌等碎片化的学习平台，学会从中汲取营养；五是可以刷刷抖音，只有懂得现在年轻员工的语言，知道当下的热点，才能更好地与他们共情、共识，才能更好地带领他们前进，这能够推动一个组织整体的前进；六是组织大家一起学习，认识更多的人，找到和你相似的、互补的自己，互为师友，一群人同频共振，让你找到有趣的灵魂，终身学习，永不毕业。这步是学习的最高维度。今天36氪组织的这一场峰会，也是组织大家进行一场学习，这就是学习最高维度的一个具体应用。

《货殖列传》里面提到：以末制裁，用本守之；以武一切，用文持之。当野蛮增长的时代结束了，文化成为一种生产力，是让组织和企业持续前进的动力。所以才有了2016年7月1号建党96周年的时候，我们总书记在三个自信的基础上提出了文化自信，为我们的文化自信再鼓一次掌，谢谢。

陈桐：在认知层面的分享，我想到了两种方式，一种公司像奈飞会鼓励员工午餐交流，甚至提出固定的交流沟通的话术，快速让信息流动起来，我觉得鼓励沟通、高效的交流也是信息流动，是让员工快速理解决策方向的一个方式，刚刚孙老师提到的方向更像是向内求，或者通过读书能够更快地吸收企业在这一方面鼓励员工做知识学习的还不多，至少我看到的案例还不多，刚刚的这个案例是非常好的大家可以借鉴学习的方向。

请王巍女士分享一下，您刚刚有觉得领英观察中国企业转型趋势的方向，比如说经营全球化、世界化，在这些转型趋势之中，您有观察到哪些更加具体聚焦的挑战，特别是在人才侧，能不能给我们分享一些行之有效的底层原则作为参考？

王巍：在中国企业面临的挑战中，尤其是在全球化这个方面，有着非常多披荆斩棘、可歌可泣的故事。为了更好地从实践中总结和提炼经验教训，去年，我们跟波士顿咨询一起联合发布了中国企业全球化发展白皮书。在白皮书的研究过程中，我们聚焦和概括了，中国企业主要面临的几大挑战，和需要攻克的几大难关。首先是被多次提到的战略上的难题，体现在外部和内部环境的不稳定上。第二是人才，怎么吸引人才、怎么管控人才、以及什么是管控人才的模式，如何进行人才的文化融合，这都是我们面临的问题。第三是价值链的挑战，包括3个小部分：1.技术的创新。有一些核心技术产业的技术创新受到了国际的挑战和国际的管控，这给我们带来了很多压力；2.在整个供应链国际化上，地缘政治的各种各样的影响，也带来很大挑战；3.很多优秀企业供应链本地化的建设也并不一帆风顺。这些是我们看到的一些挑战。

是挑战，也一定是机遇。我们同时也看到中国企业有着非常强的独特价值和自己的优势。

第一是人才优势。中国是一个教育大国，中国是当之无愧的世界第一教育大国，在近几十年来，中国的高等教育为我们企业和社会输送了大量优质的人才。这些人才直接的效应是辅助了我们企业的技术创新。中国企业的技术创新能力毋庸置疑，但在一些尖端的科学领域中，我们还有一些需要发展的空间。说到中国企业的创新能力，我举个比亚迪的例子，数据显示，截止到2021年，仅比亚迪这一家企业申报专利的总数达到了惊人的2.48万件，占到了汽车行业的15%，是全球该类企业平均值的32倍。我还不知道2023年的数字，但可以想象这个数字肯定是急速增长的。比亚迪是优秀中国企业的一个缩影，创新是比亚迪已经深刻印在骨髓里的基因。

第二个方面是中国企业的数字化能力。中国是数字化大国，中国的数字化能力也是毋庸置疑的。强劲的数字化能力，也为我们企业在激烈的国际竞争环境中夺取一席之地，提供了独特的价值。

第三是供应链构建能力。在加入WTO的20多年的进程中，中国的企业浮浮沉沉，锻炼出了非常强悍的构建供应链的能力。随之而来的，很多优秀的中国企业不断地把自己的供应链变得区域化和本地化。

中国企业还要度过几个关口，第一是荀总也多次提到的战略定力。确实，战略的解码是需要人才的，但战略定力是必须要有的。对于企业在进行的扩张，不论是全球化还是国内的扩张，战略的不稳定性是第一大问题。这也是个老生常谈的问题，我们观察到，很多客户在海外业务发展的很好时就欢欣鼓舞，如果业务暂时遭遇了瓶颈，他们就会陷入战略焦虑和摇摆不定。其实，对当地的市场，人才市场、商业市场，有深入系统稳定的洞察，制定一个长期的战略，并定期地进行复盘并进行战略的升级，这才是一条行之有效的道路。第二是刚才讲的价值链、供应链的本地化。第三是人才的招募和吸引。中国企业对雇主品牌的要求已经不仅仅是如何打造雇主品牌，如何让商业品牌反哺雇主品牌，雇主品牌再去支撑商业品牌的问题了，优秀的中国企业对于雇主品牌的难题已经升级成如何构建国际化的雇主品牌，以及在多目的地国家市场都构建优秀的雇主品牌。每个企业都有自己的一条路子，但至今我们都还没有看到一个特别完整的、自成体系的案例，都是属于摸着石头过河。这其中需要企业吸纳、接纳、拥抱思维理念的变化，也需要企业HR行动的跟上，这是一个系统性的话题。

从雇主品牌之后，我们还涉及到如何找到、吸引以及留住这些优秀的人才，以及中国企业如何用一种开放的姿态去拥抱这些人才，真正实现这些人才服务到企业长期战略的打造、转型以及可持续性发展上，是一个非常关键的问题。领英也非常希望跟优秀的企业家们和优秀的企业管理者们一起探索。

陈桐：第二个话题跟我们题目里面抗风险、反脆弱非常相关，在这个过程里面，我们能听到：第一是要关注企业人才进入公司之后的长期成长和发展；第二是要关注到精神层面，这也关乎企业软实力人才文化素质的提高，他能否及时地跟上企业决策层、管理层，如何让自己的格局和认知达到更高人才的标准；第三是跟王巍女士分享的相关，一是这个公司里面能够有战略定力，二是企业能够在转型过程里不要太仓皇失措。

接下来我们想要在第三个话题里面去聊一下组织更新和人才储备方面的要点。前面我们话题里面聊过怎么样去抗风险，后面我们可能更想知道的是HR到底能在这里面做一些什么。在完成了定力和定目标、落实行动以及风险管理之后，企业需要不断进行组织的更新、调整以及人才的储备，找到新的企业价值点，实现转型周期里面动态的阶段性的成功。如何确定并满足转型过程中所需的公司技能和人才需求呢？接着刚才的问题继续问一下王巍，从您的角度看，企业如何根据确定并满足这些转型过程中出现的一些新的需求呢？有时候我们可能会不知道这类需求是什么，要怎么去做人才的盘点和规划，怎么去开展战略招聘，这些方式和举措，您作为平台方有没有一些建议？

王巍：刚才主持人提到了技能。我觉得技能是在当今社会一个特别具有魔力的词汇。刚才孙总和荀总都提到了人才的学习发展，都是在指打造我们人才的技能。

领英在观察全球劳动力市场的这么多年中，我们会发现近些年有一个趋势愈发明显，就是职场对于人才的要求已经从专业对口和经验对口变成了技能对口。这是因为我们当代科技的不断发展，比如说一个企业的战略迭代、技术迭代，就会创造出很多新兴的岗位。对于这种新兴的岗位来说，企业是无法用经验去判断候选人是否能够胜任和成功。所以领英提出了以技能为导向的招聘概念。

在领英平台上有4万个技能标签，这是被我们的会员一个一个点亮的，也可以说领英是把技能以更加流动性的或者是更加细分性的维度，让它更加精准地匹配到社会、企业、职场对于我们人才的需求。我们的数据统计显示，当HR在领英平台上搜寻目标候选人时如果使用技能作为标签去搜寻，成功率要比使用经验和学历高出50%。

以技能为先的招聘，包含哪些方面？我们会看到技能有很多细分的领域，也有很多新兴领域，有很多技能标签还没有被点亮，就被我们的会员频繁搜索，这其实都预示着一些趋势。领英有一个全球大数据人才洞察平台，作为解决方案的提供者，我们经常会看过去一年增长最快的技能，它可以分不同的市场区域、不同的行业去分析，增长最快的技能就意味着新的趋势。

给大家举个例子，一个因为技术创新带来的新岗位，但无法用经验去招聘的例子。上周我们还在聊，现在生成式AI的爆发创造了一个新的岗位：提示词工程师。这个岗位在过去是从来没有的，如果交到一个HR手了，他完全没有办法用经验去定义人才，所以只能把它拆解成技能，然后用技能搜寻合适的候选人。在我们企业不断升级迭代过程中，还有很多这样的例子。

其实，用技能去招聘人才，并不能解决企业人才的全部问题。荀总是专家，他可能会对此深有同感。招聘不能解决所有的问题，还有如何去内部建造人才、培养人才、升级人才，这些是另一个重要的话题。

领英除了提出以技能为导向的招聘，我们还提出以技能为基础的人才培养。前面我说到领英有个刚刚落地中国的学习解决方案，这个就是以技能为基础的人才培养的方法论。这个学习平台有一个特别有意思的特点就是技能分类。如果一个员工说，想要提升某一类技能，他在领英学习平台上就能搜索到关于要提升和学会这个新技能的一系列课程，并为他设计学习路径。刚才上一场嘉宾也提到了AI技术的应用，他们会有质疑和怀疑，我觉得领英不是一个AI技能的见证者，而是是一个深度的参与者。领英的学习平台有一个结合了AI技术的功能在10月份马上会发布，它是AI机器人，我们叫它学习教练。学习者可以跟这个学习教练在平台上对话，因为我们的学习者往往不知道自己要提升哪些技能，他清楚的是今天我们的企业又开出了另外一个岗位，正在内部征集人才，有一些可能性。另外是可以帮助学习者打造一些目标，我想成为什么样的人，学习者可以告诉机器人他的目标，让机器人提供一对一的定制化咨询来告诉学习者，要达到这个目标，你应该去经历什么样的学习，增长什么样的技能。学习教练还会提供一些咨询式的服务，为学习者答疑解惑，帮助他们在学习道路上以更完善的姿态、和更加充分的准备出现在职场的学习当中，以最终达到他的学习目标。

一是以技能为先的招聘，二是以技能为导向的学习，两个支柱结合在一起，能够很好地解决当下企业在转型过程中遇到的，如何寻求和留住最符合企业发展的人才的问题。这是我的答案。

孙雪峰：作为企业的创始人或者作为企业的高管、员工，面对当下这个时代，你应该怎么做？对于一个企业的领导者来说，如果你能持续地在教育上投入，我觉得是能够带着你的员工看得更远、解决更大难题的必备要素。

对于企业的一个高管，我讲一下企业怎么做，很简单。高管读书，企业付一半学费，如果绩效考核表现优越，在他毕业的时候，公司会全款帮他处理掉。我从来不担心人员的流失，因为我觉得这就是撒豆成兵的概念。如果这个企业、这个员工因为你在他提升的角度来讲给他提供了很大支持，有一天他还是会感谢你的，我觉得这是人心发自本源的东西。第二个层面是在读书过程当中，你的高管得到了提升，自然会带动你的企业持续地增长。我们做能源企业，可能我们相对垂直、相对封闭，没有字节张一鸣作为企业最大的猎头这么好的平台，那么对于企业的领导来说，读书是最好的选择。

对于普通员工，如果你爱这个企业的老板，如果你爱这个企业，你就选择持续地进阶去读书吧，如果你讨厌这个企业的老板、如果你讨厌这个企业，那你也努力读书，提升自己，给自己找到一片新的天空。

陈桐：孙总讲的点是员工进入到公司以后让他进一步的成长。刚才王总说的点是从洞察到落地的工具，提升员工的招聘效率和成长，以及盘点的效率。这都是员工进来之后可以怎么做，我之前了解到荀总在比亚迪产教融合方面做了非常多功课，这也是另外一个角度，我们在员工进到公司之前，我就深入到学校里面，如果能有跟学校更深度的一些合作，岂不是我可以招上学习习惯比较好的员工，他进公司之后提供一些教学，进一步进修学习的资源，不就是好事加倍吗？请问荀总如何看待企业和高校合作培养新能源汽车等所需人才的意义和价值的？这过程里面有没有一些可参考的建议？

荀猛：因为时间关系，我不讲太多了。今天来的都是人力资源专家，从操作层面不需要探讨太多。作为人力资源的管理者来讲，我们更重要的是要经常有一种自我批判的精神，我们在做的过程当中一直在思考，做人力资源会不会陷入到传统的人力资源的模式里面，有没有真正跟业务并行甚至走在业务的前边。

今天两位嘉宾的分享也给了我很多启发，我们在讲创新的时候，强调要打造学习型组织，我们也在思考，真正的学习型组织是不是只存在于企业内部？这是一个底层逻辑，如果我们把学习型组织的边界扩的更大，全天下的人才我们可能都有机会触达。我们还要思考，通过什么样的渠道触达，让人才对企业认可，通过什么样的渠道让他愿意来到这里并且愿意在这里长久发展。

今天分享的更多是一些底层逻辑，包括Vivian也提到，很多企业面临人才紧缺，这一点我们也在不断自我反思，我们是不是又陷入了传统的缺人招人的逻辑里边，当我们出现人才紧缺的时候，是不是只能通过招聘加内部培养来解决，这是我们做校企合作的两个底层逻辑。

另外我们做一件事情的时候会对政治、经济形势做一些分析，大家上网一查就知道，校企融合、产教共融，这是国家的大政方针，我想这是未来要解决企业两端人才紧缺的最好的解决途径，一是我们高端的研发性人才，大家可以看一下政府文件和政策，我们如何用好这些政策，跟高校建立更多的多渠道、多维度的链接，另一端是制造端，我们的制造是致力于未来的智能制造，大家有机会可以到比亚迪工厂看一看，可能会改观大家对传统制造业的认知，信息化、自动化的升级，势必带来技能型人才的紧缺，通过什么渠道来解决？也是校企合作。

具体的做法，由于时间关系，不展开讲了，今天探讨的更多的是我们做人力资源策略时候的底层逻辑，希望我们在未来有更多这样的机会交流，向在座的每一位专家学习，操作方法大家互通有无，在任何一个企业发展的过程当中，我们都会面临问题，希望能够跟大家有更多交流的机会，一起解决问题。谢谢。

陈桐：通过三位嘉宾的分享，我们也学习到了企业和HR人才的统领者面对变化，如何做好转型的决策，从明确组织愿景、应对风险和预测风险，再到有效的人才资源的利用，以及对未来可持续的人才招聘，吸引力铺路，可谓关关难过关关过，这也是组织韧性存在的意义。我想三位嘉宾能否用一句话总结一下大家对于组织韧性的看法或者寄语？

孙雪峰：人才是这个不确定时代最大的奢侈品。奢，大者也，侠之大者，为国为民；侈，人多也，人才济济，众志成城。希望你做你这个时代最大的奢侈品，谢谢。

荀猛：每次在孙总后面发言压力都很大，不愧是大学教授，讲的很系统。我希望大家一起努力，在企业未来的发展过程中，在实践当中，把孙总的理论落地，希望我们一起并肩前行，谢谢。

王巍：我用一句话，还是用领英的愿景，就是刚才我提到的人才国际化、品牌世界化、学习终身化，这其实也是领英对所有优秀中国企业的美好祝愿，希望所有的企业都能够朝着这个目标勇往直前。

陈桐：非常感谢三位嘉宾的精彩总结，也非常感谢关注朋友们对我们的关注和支持，我是陈桐，谢谢大家！

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来源: qq

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