“我们看重的不是单一的速度、利润或门店数量，而是要实现高质量的快速增长。”在烈火烹油般的中国咖啡战场，全球连锁咖啡“老大”星巴克也不得不出大招了。9月19日，星巴克中国咖啡创新产业园投产。这个占地8万平方米、累计投资15亿元的烘焙工厂，一下子刷新了好几项纪录——是星巴克美国之外最大的一笔生产性投资；在星巴克全球7个“工厂”里产能最大、功能最全——包含了从咖啡豆进口、烘焙、包装、储存、物流的完整链条。未来，每年几万吨烘焙完成的咖啡豆将从这里输送到星巴克中国的成千上万家门店。此时，这个数字还在以平均每天三家的速度滚动。进入中国市场的24年中，星巴克画出了一条从起步走到慢跑再到高速奔跑的动态曲线：前十年只有190家自营门店，算下来相当于半年一家；之后的8年慢跑预热，平均每两天半会开出一家新店；后来追兵冒了出来，星巴克开始提速，从2018年开始平均一天能开出1.6家店。现在，按照星巴克全球CEO纳思瀚 (Laxman Narasimhan)的说法，“星巴克正在全速发展中国业务。”制图：梁宵。数据来源：星巴克历年财报。（注：2018年并入的1477家特许经营门店未计入其中。）
前端的全速奔跑，需要后端的资源补给，否则跑得越快，跌得越惨。曾经急速扩张的星巴克在这上面栽过一个大跟头，由于供应链和信息技术系统无法负担门店爆炸式的增长，2007年的星巴克遭遇了“滑铁卢式”的惨败。星巴克中国不能再重蹈覆辙。从近期官宣的一系列大动作也可以看出，在快速开店的同时，星巴克中国正在加速构建一个稳固的“大后方”：一方面，昆山产业园补全了面向中国所有门店的一体化供应链；另一方面，刚刚在深圳成立的星巴克中国创新科技中心，则会进一步打造其面向未来竞争的数字化武器。值得注意的是，就在工厂正式投产的前一天，自2021年起担任星巴克中国COO的刘文娟得到任命，升任为联席CEO——这也是星巴克中国24年来首次做出此种制度安排。所以，一面自建系统；一面完善组织——羽翼越来越丰盈的星巴克中国，会像其他国际连锁餐饮快消品牌一样，独立单飞吗？“我们在中国的经营策略没有任何变化，本土化管理的模式也会继续下去。”在接受《中国企业家》采访时，纳思瀚明确表示，“星巴克中国区业务不会分拆或者引入战略投资者。”供应“暗战”
与24年前刚刚进入中国市场相比，星巴克如今面临的市场挑战全然不同。那个时候，它面对一个只喝茶而不识咖啡的市场，孤军死守；现在的它，则被迫卷入了一场千军万马的咖啡混战。《2023中国城市咖啡发展报告》显示，2022年中国咖啡连锁品牌多达733个，其中21家品牌的门店总数在2023年超过了25352家。随着入局者的蜂拥而至，竞争愈演愈烈，咖啡价格不断下探。星巴克由此而生的运营压力显而易见。2013年，星巴克中国及亚太地区的经营利润率达35%，此后这个数据一路下行，疫情之前的2017年、2018年的数据分别到了23.6%和19.4%，而同店销售增长率自2016财年开始走入拐点，一度低于成熟的美国市场。改善的通路无非两个，要么通过品质提升保证产品溢价，要么通过降低运营成本弥补利润。而这两方面指向的，都是供应链的重整和优化。一杯咖啡的生命旅程是从一颗豆子开始的，经过种植、采购、烘焙、运输，直到最后到店。运营成本中除了采购和店铺租金，烘焙、仓储、物流占据了其中大部分，过程中沉淀下巨大的成本浪费和效率损耗；另一方面，远距离运输对咖啡豆的质量和风味也会带来一定的影响；对于供应网络遍布全球的星巴克而言，任何一个节点的改变都会带来整体效益的联动。星巴克创始人舒尔茨在《一路向前》的自传中，曾对2007年的经营失策做出反思，供应链首当其冲。他指出，多年来供应链管理部门疲于跟随门店增长的脚步，“只要把物品送到店里”成为首要任务，但门店的业绩掩盖了物流配送的低效率，由此产生了大量的浪费，以及品质的损失；此后经过两年的供应链重构和管理，星巴克在2010年强势复苏，在2009年的基础上减少了整整6亿美元的成本损耗，经营利润率从2009年的5.7%直升到13.3%，重回历史高点。因此，不同于门店你争我抢的现场拼杀，供应链的较量隐蔽在后，但事关最终成败。过去十几年，星巴克中国的咖啡供应链在逐步构建。11年前，星巴克在中国云南建立了咖啡种植者支持中心，与其他全球9个咖啡豆种植支持中心一起，成为星巴克稳定咖啡采购成本和品质的重要保障。2017年，星巴克上海烘焙工坊开业，其中虽然内置了烘焙车间，但体量不大，烘焙产出只能供应给中国市场的少量臻选门店。因此，对于6500多家星巴克中国门店中的绝大部分来说，还是不得不依赖于两头（咖啡生豆、门店）在内、中间在外的咖啡供应模式，供应链上始终少了非常重要的一环——烘焙。“以前烘焙是整个链条中唯一剩下的，这次的产业园将其补足了，现在真正是一个完全垂直整合的产业链。”星巴克中国董事长兼CEO王静瑛在回答《中国企业家》采访时强调，“这意味着未来更新鲜的咖啡、更快的创新、更高的效率，所以关键不在于成本方面的改善，关键是真正对未来发展的赋能，这才是星巴克在中国更强大的发展优势。”据星巴克相关人士介绍，未来昆山工厂烘好的咖啡豆会通过不同的物流网络进行配送，一批会直接发往处于“江浙沪包邮区”的星巴克门店，另外的则发往区域中转仓储站，而后再就近分发到各个店铺。星巴克中国昆山创新产业园。来源：视觉中国
可以肯定的是，这个体系还将不断优化，因为供应链的战役才刚刚开打。在星巴克中国2020年公开表示建厂之前，瑞幸宣布其首个咖啡烘焙基地将落地厦门；之后，瑞幸又在昆山追加了第二个咖啡工厂；据媒体报道，库迪咖啡在安徽也建起了华东供应链基地。对于星巴克来说，供应链的持续优化也将是一项长期工程。在星巴克2023年第三季度的业绩发布会中，纳思瀚特别提到了两点：一个是中国市场——2023年的业绩和未来机会是他反复强调的内容；其次是一位新人——Arthur Valdez。据《中国企业家》了解，后者曾在美国零售巨头塔吉特担任首席供应链与物流官，现在负责星巴克全球供应链和客户解决方案战略。“我们已经做了很多效率提升的工作，但如果仔细再从‘端到端’去看，我们其实在任何环节都还有机会。比如买什么，如何买，怎样把商品输送到店，用什么样的方式提供服务，采取什么样的技术……”纳思瀚说这也正是邀请Arthur Valdez加入星巴克的原因，“供应链的调整会带来生产率的提升和长期更好的扩张。”
除了不惜重金打造供应链，星巴克中国未来更多的投资将倾注到数字化创新领域。“中国的数字化优势很明显，我们将借力于此，提升供应链的数字化效率，加强与顾客链接，重构生意模型。”纳思瀚在回答机构提问时说。在瑞幸联名搞得风生水起的时候，星巴克的借势创新也做得花样百出：与微信合作推出“用星说”，与外卖平台合作进行“专星送” ，与高德一起打造“沿街取”，甚至考虑到外卖咖啡延时享用的特点，推出第一款为“外送而生”的咖啡饮品——数字化的突破推动了星巴克的业务增长，2023年第三季度财报显示，数字创新业务占到星巴克中国销售额的48%。作为数字化业务的功臣之一，刘文娟开始走向台前。她曾担任星巴克中国数字创新总经理，2021年起升任星巴克中国首席运营官，今年9月18日官宣为联席CEO。在接受《中国企业家》采访时，纳思瀚强调这是为星巴克在中国的业务扩张做出的组织铺垫，“由于庞大的业务规模，我们必须考虑接班人的事情。”现任星巴克中国CEO王静瑛，其实也算二度“出山”。她是加入星巴克24年的老臣，2011年担任星巴克中国总裁，2016年升任CEO，2019年出任星巴克中国董事长。两年之后，王静瑛卸任星巴克中国区CEO之职，完成了第一次交班；但一年后，由于星巴克深陷增长危机，创始人舒尔茨回归掌权，王静瑛也跟随回到一线。而今，星巴克中国又要走入二次交班的进程。王静瑛说她现在的目标之一，就是“培养新一代领导者，不仅仅是Molly（刘文娟）、管理团队，还有门店伙伴和区域管理层。”一面加强供应链和数字化业务；一面完善内部组织架构和本土自治，在业务和管理上都愈加独立的星巴克中国，是否会彻底独立？引入战略投资者等外来资本加速扩张，是否也在考虑之中？“中国业务拥有一支完全本土化的领导团队，”纳思瀚说这也是他在星巴克感受到的非常独特的一点，“未来也不会改变，还会是本土化管理，所有的执行和构建也都会在中国市场发生。”但他也明确表示，星巴克在中国的经营策略没有变化，不会分拆或者引入战略投资者。实际上，与星巴克同为国际连锁餐饮巨头的百胜集团和麦当劳，曾相继在2016年、2017年分拆中国区业务。如今，麦当劳中国拥有5400家餐厅，比2017年翻了一番；百胜中国的总店铺数相较“单飞”初年，也实现了80%的增长，达到了13602家。但同一时间的星巴克，却选择了一条相反的路：2017年，星巴克以87.59亿元的史上最大手笔，现金收购了合资方手里50%的股份，将星巴克在中国大陆市场的所有门店收归为自营。“我们带着目的收回了所有的门店，因为希望确保我们的第三空间体验和快速咖啡体验以我们感到自豪的方式进行。”王静瑛解释说，“以后也将坚持这样做，用我们自己的方式来经营和管理星巴克的门店。”她透露，目前星巴克已经进入中国800个县级市场。“县级市场的新店比我们在前20名的一二线城市中的新店表现得更好。”但她也强调，未来星巴克的门店增长还是会延续平衡策略，即保持一二线城市与低线城市的新店增长比例在6∶4。“我们看重的不是单一的速度、利润或门店数量，而是要实现高质量的快速增长。所以Lax（纳思瀚）不会告诉我必须开出多少家门店，没有给这样的KPI。”王静瑛说。
