不断精进，相信过程

留在牌桌上

母婴行业观察创始人杨德勇：走市场时，看到一家以前做得非常出色的母婴店，后来因为生意不好，切出一块空间做成了奶茶店，后来生意不好又关门了。这就是时代的变化，还用过去的逻辑做现在的生意是行不通的。

从全国来看，川渝市场算是好市场。做得好的门店有两个特点：一是老板亲力亲为，二是有独特性、专业力和服务力。什么样的代理商活得不错：一是选品好，接近消费者；二是做强专业。

整合供应链是不是出路？川渝市场独有的差异化现象：大连锁都在“捡尸”？大家不断整合在一起，换一个门头继续做生意。加入这些大连锁的母婴店，有的做得真的很不错，但好像又不符合商业效率。

最难的时候过去了吗？母婴行业观察9月调研显示，91%的从业者认为最难的时候还没过去，90%的从业者认为2023年比2022年更难，居民收入减少、市场大环境不景气等现实情况严峻，市场反应滞后效应下第二季度收缩明显。多长时间内可以恢复到以前的日子？51%的从业者认为两年以上，20%的从业者认为永远不会。

2030年之前大家要放弃幻想，因为25-30岁育龄妇女将减少44%，要谨慎乐观。新一阶段，不仅仅是母婴，整个商业环境都发生了很大的变化，既要又要更要还要变成只要。接下来，要强化核心能力，做好一件事，重塑基本盘。

新人新货新场就是新出路吗？新人：消费代际更迭、消费价值观升级、购买触点多元、消费需求多变。新货：传统模式是从品牌商到分销商到门店到消费者，当下的创新模式是品牌通过全渠道触达消费者，消费者购买商品的媒介形态更加丰富。新场：新零售、新业态、新渠道不断涌现。

如果还只是这盘货的话，早晚会回到商超。现阶段对于母婴商家而言，独特性、专业化、服务化，才是最强的粘性。四个建议：一是抗卷；二是鼓励生一胎；三是调整预期，接受下滑，生意健康度最重要；四是躬身入局。

最后，请不要相信经济反弹像山坡上的蒲公英一样唾手可得，但请相信世上总有美好值得我们全力以赴。等待在很多情况下都是最好的战略。坚持做难而正确的事情，不断精进，相信过程。母婴行业观察，看见更大的产业。

9年9思考

以“营养养育”重新定义行业增量

新西特执行总裁宋海华：新西特来到中国9年，初心未变，以改善宝宝体质为使命。自2014年进入中国以来，新西特一直真心实意做品牌，召开多场发布会、研讨会，做了很多广告推广，并携手田亮为第一代品牌代言人。最终成就了新西特的澳洲营养专家品牌地位，2014-2022年领航乳铁蛋白火爆中国市场，走进千家万户。凭借乳铁蛋白火爆母婴市场后，新西特还重新定义营养品，我们8月在厦门召开了一次特别重要的会议，邀请陈数成为品牌代言人，打出“营养养育就吃新西特”的口号。

什么是营养养育？“营养消费”热象下，中国父母养育需求发生较大变化，第一代是纯母乳，第二代开始注重奶粉添加，第三代则专注“奶粉＋营养品”补充。从新一代父母养育方式的变化来看，他们过去不想让孩子输在起跑线上，现在是要让孩子赢在起跑线上。从“缺什么补什么”到“营养养育”，我们的目的是让孩子什么都不缺，从小养成好体质。对于门店而言，奶粉只是与消费者沟通的一种纽带，真正能长期经营的还是营养品。基于此，新西特决心做深乳铁蛋白，做全营养素，补齐刚需营养。

新西特通过三架专业马车，拉动新增长：一是成立了高博士营养调理学院，培养专业营养学人才，并联合北大培养4000人作为营养养育宣传大使；二是成立蓝光俱乐部，深耕精准专业服务，通过和上百单体店合作打造IP；三是完善产品力，专业细分“对症”营养。此外，新西特还持续完善服务体系，保持45秒响应机制，更快速解决客户问题。可以说，专业是新西特发展9年稳定周期的核心力量。

最后，我呼吁头部企业必须要有担当，做更多有利于宝宝健康的良心产品。经验不一定长久，创新、接受、与时俱进才是一家企业发展的未来。

关注过敏、呵护新生

做一件有生命力的事

初敏品牌培训总监常启立：母婴市场的蛋糕是掠夺性的，你多了，别人就少了。生存还是被淘汰，值得深思。据统计，去年关店数是3万家，今年可能是6万家。怎么做才能不受到影响？

当前母婴市场规模发展与出生人口出现巨大反差，原因在于两方面：一是消费群体发生明显改变；二是养育观念发生变化，90后、00后精致化育儿观念促使消费向高端化迁移。

从商品消费、品质消费、知识消费，到专业需求消费，母婴行业迈入发展新阶段。如果还在拼价格，薄利多销，就无法继续留在牌桌上。

奶粉的红利时代已经结束，2017年营养品呈现爆发式增长，在于两点原因：一是消费者知识教育，满足了新时代宝妈精准、科学育儿理念；二是门店品类重构，多种品类重构提高整个门店的综合赚钱能力。

未来母婴行业将进入精细化运营和深耕用户需求时代。过敏这个赛道将是未来10年的黄金机会，其中皮肤过敏最为常见，需求量最大，也是最容易的流量入口。2022年中国儿童防敏零售市场突破600亿，2025年增长预计突破1000亿。从细分市场分析，中国家庭为儿童过敏产生的开销集中于：皮肤护理、营养干预、特殊配方奶粉、服饰、棉品、检测费用、药物等。值得注意的是，中国婴幼儿过敏类疾病的分布及发病率与发达国家水平接近，但父母科学认知、管理、预防上有较大差距。

目前超70%母婴人群正在遭受过敏困扰，初敏坚持做一件有生命力的事。秉持健康、专业、安全的理念，打造母婴家庭过敏护理专业IP，关注过敏、呵护新生。产品拥有五大发明专利，提出分阶递进护肤理论，科学护理。

初敏做市场坚持三个标准：第一，做让大家有安全感的品牌；第二，做专业维度价值输出的品牌，通过皮肤护理等专业知识培训，提升门店专业性；第三，做让大家投资回报高的品牌，初敏在全国拥有60多个代理商，坚持合作一个服务好一个。

皮肤周期管理正在成为值得深耕的确定性增长机会，希望大家和初敏一起勇于探索、穿越周期、拥抱趋势。

母婴调理单店10w+赢利模式

三沐儿童健康品牌联合创始人欧阳：随着人口出生率下降，母婴店越来越难做，近年来大家都在向调理型门店转型，然而在落地执行的时候还是有一定难度，那落地调理型门店究竟难在哪？一是调理型人才难复制，二是门店伤客严重，三是场景投入成本高，产出低。

虽然有诸多困难，但还是有一些门店做得很好，那么他们是怎么做的，下面我将从思维、产品、人才、场景四个维度展开分享调理型门店成功的秘诀。

首先从思维的层面来看，想把调理型门店做成功的，首先从门店创始人到负责人再到门店基层人员都要认同这件事，并且愿意投入时间、精力、财力、物力去做这件事。此外，还需要有升维的思想，将货品促销思维转变成为顾客提供健康实效的解决方案、将产品销售思维转变成产品+服务的组合思维、将原有导购角色转变为专业IP角色。

其次从产品的层面来看，调理型产品和商品的最大区别在于，商品是体现在货架上，而调理型产品体现在人的服务力上，需要员工具备一些调理专业知识，通过专业知识的信息差和有温度的体验式服务进行价值交换。调理型门店创建初期，选择产品以及品牌的时候，不能用选择快消商品的角度去选择，比起毛利更应该注重品牌方或者代理商带来的赋能和知识。那么三沐儿童是如何做的？一是线上+线下专业化知识培训，二是到店触达的落地带教，三是售后服务跟进。

然后从人才的层面来看，人才是调理服务的第一生产力，得人才得增长。主要要做对三件事情，即人才的选、育、留机制。首先是选人，只有选对人，事情才会对，我们主要通过三力模型进行选人，一是愿力，二是学习力，三是执行力。其次是育人，因为调理服务的专业性要求比较高，所以需要员工不断迭代思维，提升专业能力。我们的做法是通过线上+线下的驻点带教培训调理型服务人才。最后是留人，这就要求门店要建立有效的薪酬机制以及成长机制。

最后从服务场景上进行分析，随着90、00后成为母婴消费主力军，他们更加注重场景体验，因而门店要为顾客打造一个温馨舒适的环境，使其能获得一些优质的体验感。在服务场景打造上，我们主要有两种门店类型，一是带游泳馆的小型门店，通过药浴、推拿进行调理型门店的转化；二是高端体验店，通过设计专业的小儿推拿室，给客户提供专业、安全、健康、温馨的环境。

用好小红书

寻找增长的答案

小红书母婴营销策划专家大丽：小红书是一个年轻有活力的趋势发源地，月活用户2.6亿+，90后占比70%，一二线城市用户占比50%。每时每刻，小红书有非常多有用、新趋势的内容在诞生，内容同比增长160%，同时越来越多用户聚集在小红书。可以说，小红书已经成为为消费者量身定制的生活百科全“书”，目前平台有29个一级内容类目，107个二级内容类目。

现在打价格战已经不是有效的办法了，因为消费者更愿意为品质和情绪价值买单。小红书用户购买决策关注因素有：产品品质、情绪价值、性价比、产品创新、品牌、大众口碑等。

小红书的推荐逻辑是怎样的，怎样抓住其中的流量密码？小红书的推荐机制非常直接且精准，有两个场域：一是浏览，二是搜索，浏览发现需求场景，触发搜索行为，进而被种草；同时搜索需求时，也能触发相关内容信息流推送。在浏览和搜索中，消费者不断被种草。

万能的小红书持续吸引妈妈，母婴搜索YOY增长70%，母婴内容YOY增长86%。小红书内容不断在更新，新生妈妈更加喜欢在小红书搜索育儿知识和产品。新生代妈妈搜索种草时，一是直接搜问题、二是直接搜痛点、三是直接搜需求。

小红书的妈妈很特别，她们在不是妈妈的时候可能已经是小红书的用户了。小红书见证着她们成长的顺逆境，见证着她们从女孩到妈妈。在这里，她们主动分享自己的孕产经验、育儿经验。这些妈妈中，84%处于25-35岁黄金育龄，80%是本科以上教育程度，95%万元以上家庭月入，75%在职状态育儿阶段。

小红书母婴2023五大孕育风：一是奶爸带娃、二是自然美育、三是松弛感妈妈、四是科学孕育、五是反向育儿。小红书妈妈关注使用价值，也关注情绪价值，总结来讲有四大关键词：美感、内功、精细、前瞻。

如何做好或用好小红书？总结来说，第一认识小红书，关注年轻趋势；第二认识小红书的母婴，了解什么品类热度最高；最后，深度对话小红书妈妈，了解她们从产品本身到情绪的需求。最后，我相信小红书的增长会一直持续，增长的答案就在离妈妈们更近的地方。

行业低增长时期

 如何寻找新出路？

母婴行业观察联合创始人刘惠智：今年以来我们走访市场时，很多从业者认为今年比去年更难，且最难的时候还没过去。生意低增长已经成为一个新常态，越是如此越要直面低增长、调整心态，积极拥抱变化寻找新出路。希望品牌端和渠道端的优秀代表可以站在各自不同的角度，彼此相互启发，也给更多从业者一个确定性的方向参考。

成都佳倍爱母婴用品有限公司总经理范毅：在选品过程中，我们主要看重三点：一是稳定性，比如抗风险能力、供应链优势等；二是品牌对品类的理解，有哪些市场策略或未来展望；三是团队实力，比如是否具备与品牌战略相匹配的资源。在选择合作门店时，我们比较看重双向奔赴意愿。我曾经拜访过成都30多家门店，这些门店主要可以分为三类，第一类经营时间比较久，已经赚到钱了，经营思维很难改变；第二类经营时间不长不短，没赚到很多钱，还处于观望状态；第三类经营时间不长，没挣到钱，会更愿意往前奔。对于我来说，第一类和第三类是合作首选，想做好母婴生意，除了品牌方引领、渠道赋能，还需要终端积极奔赴、同频共振。

婴之皇母婴连锁副总经理明波：现在生意难，本质不是环境问题，也不是品类问题，而是自身经营出了问题。面对低增长的时候，我们应该做到“面对、接纳、处理、放下”。首先坦然面对自己的经营现状，之后去接纳当下行业环境，然后做到知行合一，积极落实正确的决定，最后要学会放下，心态上做到得之坦然失之淡然。万事万物都有道，母婴店怎么做也有道：一是有爱，二是正念，三是专业，四是服务。爱是给予和奉献，要发自内心去爱顾客，抓住顾客的心；正念就是要坚持信念，要相信行业，相信自己；专业是要找到客户痛点，为顾客提供专业的指导，避免顾客踩坑；服务就是发自内心的去为顾客服务。

童年故事创始人王红志：营养品2015年开始发生变化，从动销拉动增长转变为专业带动增长。随着营养认知度提升，营养品最终一定要解决客户问题，通过专业力、性价比赋能产品，打造品牌力、提升组织效率，才是发展的唯一出路。中国的母婴行业会一直存在，关键在于谁留下来，我们要坚持以强劲的产品力、品牌力、专业力、组织力跑在前面。坚定深耕决心的同时不断变化，而不是以静态视角看问题。营养品不是标品，对营养品的第一定位一定不能是利润，而是要为消费者解决问题，母婴店要提升专业、提升服务。营养品的底层逻辑一定是解决客户需求，只有这样门店和品牌才有价值。

荳荳妈创始人严洁：一路走来，荳荳妈的核心经营理念就是差异化，作为精品小店我们只服务20%的消费人群，同时从妈妈的角度出发进行选品，跟着头部品牌与平台一步步做大做强。我认为未来门店的增量品类是根据消费者需求变化来的，以荳荳妈为例，今年我们门店的出行类产品、营养品增长都比较快。

从三大维度出发

拆解母婴门店锁客飞轮模型

贝优特母婴咨询创始人杨帆：拆解母婴门店锁客飞轮模型，我认为在顾客锁定阶段，首先要保证三点，即利益、情感和教育；从宏观方向来说，可以分为引诱、渗透和链接；如果再向外延伸，包括产品、服务、育儿、营养等等。接下来，我会从利益、情感和教育这三个维度展开演讲。

首先从促销方案的常见漏洞来说，每个消费者第一次到店购买产品，只是彼此建立初步关系的开始，这意味着他还不是你的客户，因此精准促销和服务非常重要。可以发现，很多门店促销没有效果，是因为思考源头出现了问题，没有仔细研究消费者在消费过程中遇到的问题，以及他们的消费特点。

其次是顾客尖叫的体验绝技。疫情之后，很多母婴店现金流减少，大幅度促销能力明显降低了。在此背景下，我们可以通过不花钱、少花钱的方式，凭借高效互动为消费者带来真正的尖叫式体验。以老客户生日为例，与客户沟通过程中，绝大部分商家会考虑送鲜花、蛋糕，成本较高。其实，我们可以在客户朋友圈里找找关于他宝宝、家庭的照片，做一个剪映。然后可以根据过去与客户交往的经历，组织话术来打动客户。

最后是专业教育能力，可以分为专业营养育儿能力、专业话术能力两大板块。我们给几百家连锁店做培训时，发现当前导购专业能力特别弱，主要是知识点太多导购记不住。基于此，我们根据人脑的特殊记忆点，将中国母婴行业相关资料翻新了一遍，让普通导购员更容易记住。专业话术教育方面，我们制定了标准话术，包括销售流程、健康育儿、顾客高频抗拒应答、其他产品、奶粉营养素及营养品、孕妇及婴儿常见问题等六大板块。

增长的故事

母婴行业观察副主编徐丽婷：每年我们都会聊增长，但母婴生意是越来越难做，前段时间走访川渝市场时，我们发现了不少稳步增长的“优等生”，今天也把他们请到这里来一起探讨各自的市场理解与打法，碰撞出更多生意增长启发。

童话森林全家健康养育中心创始人陈雪娇：今年我们的营养品板块5月份占比达到了60%，9月稳定在70%-80%。当下以90、95后为核心的新一代宝妈已经完全适应互联网购物，所以我们的竞争者不仅仅是对面的母婴店，也有可能是互联平台、各种羊毛群、各种宝妈代理等。今年年初，我们做营养品从3岁以下婴幼儿拓展到了儿童、成人、老年人的全阶段人群。随着“人”变了，“货”和“场”也要改变。未来母婴店不再以卖货为中心，而是做成一个宝宝和妈妈的体验中心和交流中心。目前我们擅长的还是0-14岁，已经将过敏、身高管理等业务拓展进来，解决孩子的问题后，还会建立一个用户的家庭群，服务好宝宝需求，延伸到服务好全家健康需求。售后体验提高，产品回购率也会提升。最后，在没有选择的时候，专注自身、做好自己的事情就是最好的选择。

憨豆奶爸精品母婴连锁创始人霍俞橙：我们最早是做进口母婴的，对于产品SKU控制得很好，只做头部品牌的前三个。选品思路在于精心挑选头部品牌的质量和品牌、选择符合消费者心智的畅销品，虽然利润低，但是产品周转很快。今年最大的变化就是从直营转向加盟，已经开了5家，通过总部赋能加盟商，化被动为主动，目前效果很好，未来还会继续做下去。同时今年开始布局即时零售，增长很快，未来会继续借助大平台赋能门店增长。目前最大的难点就是即时零售偏向网络，平台规则等需要专业人员运营。最后分享一句话，只要不躺平，还在努力，都会找到出路。

成都佰婴汇商贸有限公司CEO刘普琳：从选品思路来说，我们主要重视服务，弱化产品。因为我一直崇尚一句话，一切有形的背后永远是无形的支撑。所以在日常经营过程中，我们首先强调人品、专业、服务、体验等，最后才是产品。单体门店一定要把标签打出来，做好特色才能脱颖而出。从门店价值的角度来说，我们一天会开10场妈妈班，用大量的聊天、社交与客户形成共鸣，把调理型门店做得越来越有深度、有门槛。就像奶粉、营养品谁都能卖，但关于用户价值的挖掘，是谁学得精谁才能上。我现在就在考心理咨询师，因为我发现很多家庭背后的夫妻关系、心理焦虑等，都是家庭营养的突破点。

澳欧惠品精品店店主杨建群：作为母婴行业的受益人，关键在于把自身经历和自我价值放在如何帮助他人上。单体门店没有太多优势，平时营销主要是打卡朋友圈、用心分享、自我沉淀。我的核心竞争力就是热爱母婴行业、愿意持续深耕，虽然现在很难，但未来不会比现在更难，在这个行业我至少还想再干15年、干到退休，把热爱投入到行业。母婴店的基础可以分为“母”和“婴”两方面，婴儿板块大家都很擅长，但如何通过母亲延展到家庭、全家营养这方面并不擅长。如果不能修炼好基础功，“全家营养”可能只是一句虚无的口号。我认为出路有两点：一是，单体母婴店一定要关注「母婴行业观察」动态，通过母婴行业观察的前瞻性引导，找到行业发展方向。二是保持初心，用帮助他人的心去做想做的事。

胜者为王，剩者为王

四川省蓉盛达商贸有限公司李姝睿：当前消费者越来越年轻，我们要寻找和推广消费者想要的产品。同时品牌也要稳定全渠道的价格，当产业各个环节都得到了合理的利益分配后，才能驱动品牌生意实现更长久的发展。当下做代理商，除了选好品外，稳定的供应链也很重要。2008年蓉盛达建设自有物流园区，不仅仓储物流配送服务齐全，一站式服务保障当天接收的订单在当天发出达到95%以上，员工的生活设施也一应俱全。此外，为了应对现在的市场变化，公司还打造了供应链库位批次管理系统，降本增效，做好服务。

虽然面临出生率下滑、经济萎靡等挑战，但母婴仍是家庭刚需。进入存量市场，真的要扎扎实实做好基本功。蓉盛达做了什么？举办行业交流会议、开展星辰训练营等，加强达人与门店的交流、为门店打造专业导购员等。

未来所有的生意都值得重新做一遍，重塑基本盘。蓉盛达是如何为合作伙伴赋能的？一是各类实体活动支持；二是爆破活动，提升终端销售业绩；三是打造流量门店的活动计划；四是结合私域玩法；五是线上直播；六是市场开拓，助力品牌铺市拓展；七是助力员工专业度提升。

同时蓉盛达谨记企业发展与社会责任并重的道理，做出了一些善举，例如联合四川孕婴童协会助力凉山州脱贫攻坚。每一段经历，每一次蜕变，都是一次认知的突破，更是一次关键的成长。最后，“胜者为王，剩者为王”，往往坚持到最后的才是最终赢家，大部分时候剩者也等于胜者。

挤压式竞争下

是出路还是选择道路？

杜爸佑童会母婴连锁机构创始人杜聪：现在社会是产品过剩的时代，只有学习能解决这个问题，无论你是在现有舒适圈、还是新手小白，还是马上就要被淘汰的失败者。

人这一辈子都在为认知闭环买单。如何通过学习打破认知闭环：一是，要保持独立思考，善于利用碎片化时间，从凌乱的“信息风暴”中提炼有价值的信息。二是，多和市场参与者交流，获得最翔实、可靠、接地气的信息，要和一级市场的人聊，也要和二级市场的人聊。三是，向行业顶尖人物请教，找到拥有顶尖认知的高手，帮你不断“碾压”，击碎闭环。

出路到底在哪里？以汽车行业为例，十几年前，就已经有了4S店这个产业，4S包括Sale（销售）、Sparepart（零部件）、Service（服务）、Survey（信息反馈）。大家买车大概率都会在4S店买，当然这个市场还存在其他销售模式，一种销售模式是二网经销商，一种销售模式是微商。母婴行业同样也要有Sale（销售）、Sparepart（零部件）、Service（服务）和Survey（信息反馈）。

未来的母婴行业属于：善于学习、认知在线、心怀宽广、资本雄厚、善于打造自己IP的新一代创业者。以后母婴行业可以做的事情很多，我们不光要聚焦在0-3岁，其实0-70岁都可以做，未来可以发展的路线有：过敏体质精准干预、发育过程精准调节、身高管理和调理、感统和大运动精准管理、儿童思维管理、青少年学习营养调节、成人亚健康调节、宝妈心理问题调节等。

最后希望大家少一些勾心斗角，多一些报团取暖；少一份埋怨，多一份理解。愿大家一起把我们的母婴事业做的越来越科学，越来越智慧，越来越团结。

行业变革期

 代理商如何突围？

母婴行业观察联合创始人刘惠智：代理商作为链接品牌商和零售的高效桥梁，优秀的代理商不仅是高效的快递员，同时也是优质的服务员。线上聊千遍，不如线下见一面。我们今天有幸邀请几位代理商朋友和大家聊聊最新的认知和思考。

成都思创佳儿商贸总经理李乔：今年整体比较艰难，一是消费者没钱，二是消费者购买任何东西都是先掏手机比价。随着进店率越来越低，品牌越来越集中，合作客户对新品类的利润要求越来越高，对经销商造成了较大的一个压力。今年看到的比较好的变化：一是川渝的零辅食和华东相比差距越来越小，整体呈上涨趋势；二是随着90、00后妈妈登场，她们对零辅食的接受度越来越高。我们的选品理念是：在各个细分领域找头部品牌，重点看风评、销量、品牌背景、颜值等。客户大小不重要，适合自己才最重要。做得好的门店老板有几个特征：一是发自内心热爱母婴行业，用心经营这份事业；二是选品以消费者为中心，把消费者需求、满意度放在最重要的位置；三是能够平衡好和供应商的关系，彼此互利共赢；四是门店品类结构均衡；五是经营重点仍在母婴生意上。代理商存在就有价值，做好自己，把自己的价值更好地赋能给门店，永远不缺机会。

金宝乐创始人刘欢：我们最早做的是连锁门店，2017年入行时跟随跨境风口去选品，今年成立金宝乐后，选品方式转变为以消费者需求、门店需求为导向，深入了解核心门店意见。作为代理商，我们日常比较关注品牌的发展，后续长远性的服务能够为消费者、门店带来什么，比如门店需要专业赋能支持，产品是否符合消费者需求与市场定位。选择合作门店时，我们更倾向于愿意交流学习和改变的门店，这样代理商才能把他所需要的资源、服务等提供到位。代理商是一个很被动、容易被取代的角色，需要做到厂家和门店做不到的事情，就是代理商存在的意义。在门店运营上迭代升级，是代理商未来的新方向、新出路。最后希望大家保持初心、砥砺前行、始终坚持，一定会找到出路。

重庆金小丫商贸总经理伍发生：我是2020年开始做母婴行业，之前是做医药市场。在选品时更注重品牌的医务属性和团队综合能力，是否在踏踏实实做产品。在选择门店时，更注重门店的学习能力和具有规则意识的门店。当下品牌、代理商、门店都在卷，这种情况下产品利润低，没办法做服务、没办法做价值。未来的出路是，必须要做专业，聚焦某一领域不断发力，做深做透。母婴行业相比其他行业很幸福，希望大家可以一直坚守，不要轻易转行。

成都倍信佳贸易总经理杨祥：我们选品时看重四点：一是渠道管控力，不然产品价格会很乱；二是关注效果，功效是我们推进营养调理的重要前提；三是品控，任何一个产品想生存就要有品质；四是产品一定是我们布局的营养品链条所需的。最近很多营养品公司找过来我们都没接，因为我们一直在做1+1＞2的事情，一般情况下公司不存在同品的情况。关于代理商出路的问题，我们一定要避免自己成为搬运工角色，警惕“便利店”的标签，同时把专业牢牢掌握在自己手中，比如进行专业培训，配置营养师。未来必然有很多人将会从代理商进阶为服务商，链接好品牌方与市场，帮助门店把生意做好。

四川纵横通贸易总经理周开伦：现在经营的品类主要有米粉、营养品、特配粉，童年故事也在做。我的选品逻辑，一是看对方能否长期合作，二是价格的管控是否到位，三是选品是否顺应行业大趋势发展。门店选择上，从细分品类来讲，特配粉选择两类门店，第一是有基础量的门店，成长速度快，第二是意识好的门店；营养品主要是单体店、夫妻店。只要需求一直存在，代理商就有存在的价值，比如快速将品牌从0做到1、做到10、做到100，在人情世故方面为门店赋能。最后分享一句话，在没有躺平的资本前，努力奔跑。

最新渠道调研与品类洞察报告

母婴行业观察副主编徐丽婷：从全国来看川渝市场还算是好市场，一方面川渝的消费水平还不错，另一方面一些做得好的经销商、门店都有他们自己的思考，不会随波逐流。但整体走下来生意还是难做，不是说不增长，只是你要比过去付出更多努力。到2030年育龄妇女将减少44%，生育的基本盘在持续缩减。

在此影响下，存量减少、竞争加剧，渠道往往是第一波被冲击的对象，也承受了比较大的压力。消费者不花钱、门店缺钱、经销商没钱，整个母婴零售生意进入恶性循环。最新调研显示，近七成门店营收利润双下滑，这个数据其实相对上半年已经在好转了，但阵痛仍在持续。同样从代理商的经营情况、回款情况看也面临着比较多的考验。

常规奶粉已经卷无可卷，营养品躺又躺不平，一些高增长的细分类目值得关注，比如特配粉、儿童奶粉、户外出行产品、驱蚊防晒等。

整体来看今年很多门店和经销商的反馈依旧是很难，进店率下降、出生率下滑、窜货乱价严重仍然是压在母婴店身上的三座大山。母婴店如果还只是卖货，简直是就是暴殄天物。只是卖货就结束了服务的半径和周期，目前的新生用户不足以支撑粗放式经营。我们走市场的时候很多经销商和门店也说，如果还找不到自己的定位，如果还只是这盘货，那很快就回到超市了，母婴店就没有存在的必要了。

在800万左右的新商业平衡里找出路，一是要做深单客经济，打透一个孩子一个家庭的消费需求；二是做强专业技能，获得消费者的信任感、忠诚度。

除此之外，2023年团长的力量已经势不可挡，布局私域电商，曾经鄙视微商的现在都活成了团长，一些母婴店主也开始做团长。很多母婴品牌和门店也早早开始布局即时零售，长期来看即时零售是一个提升效率的事情，需要各方一起去协作。

婴配粉销量、销售额、均价都在下滑。今年头部品牌在集中发力四件事：一是新国标产品上市过渡；二是头部品牌和头部渠道之间建立联盟、定制产品服务；三是库存消化、四是价格管控。

同时调研显示，奶粉是多数门店经营占比最高的品类，但却不是最有利润的品类。看看奶粉做得好的门店有哪些特点？一是不盲目跟风，有自己的选品标准。二是关注大品牌的第二增长曲线，提前布局新产品。三是抓重点客户、高端客户，建立消费者粘性。

零辅食已经碰到增长天花板了，新的增量一是提升渗透率，比如分阶分龄辅食、低敏零辅食；二是拓宽消费场景，比如厨房亲子DIY食材、辅食餐等。

有下滑也有增长，婴童食品有两大增长点值得关注。一是营养品，二是儿童奶粉。且母婴人群在不同孕育阶段对营养品的关注要素不同。哪些营养品在门店卖的好？一是调理型营养品，二是全家营养。

纸尿裤在高度内卷的情况下，现在实际上是性价比为王，同时厂家实力强、有互联网思维的品牌更好卖。

童装童鞋现在更强调专业性，比如面料更天然环保、产品针对不同用户需求更细分、功能升级科技创新，通过这些来不断提升用户体验感。

玩具市场今年在多方挤压下仍然有一些新机会，比如拼插积木、毛绒玩具大卖，不止儿童喜欢，成人也是核心受众。

婴童用品重点关注三个增长方向：一是人群+：分龄分阶分段、中大童消费、早产儿需求。二是专业+：功效护肤和科学防敏。三是场景+：亲子出行、户外运动、舒适睡眠、精致厨房、家庭自救等各个场景都会延伸出很多差异化的产品创新，也能为门店带来从婴童到全家的新增量。

重点关注情绪价值关联的孕产消费，提升安全感、功能性、体验感。

消费者三观正在极速变化？首先是消费观，理性的对比、精明的消费。其次是产品观，从性价比到质价比。最后是品牌观，从实用价值到情绪共鸣。

总结来看，母婴市场确实已经进入了销量低增长甚至零增长、营收利润低增长的挤压式竞争阶段了，核心在于向内生长、减肥增肌、稳定输出。

整合的步伐在加快

中亿孕婴的实践应对之策

杨德勇：2023年最明显的体感是什么？

陈跃：体感大概就是快、乱、焦虑。一是时间过得快，二是行业整合快，奶粉、纸尿裤等品牌都在加快整合，母婴店也在加快整合。有消息说，预计2030年中国母婴门店只有5-8万家，整合步伐越来越大。整合过程中，越快越乱。尤其奶粉现在处于红海竞争，是八路诸侯混战，对母婴行业造成巨大伤害。还有一点感受是，Z世代消费者利用碎片时间去购买商品的习惯改变，对母婴店的冲击也是巨大的。同时，我感觉大家都是焦虑的，过去做一个亿、两个亿，做两千三万的，都在焦虑。

杨德勇：中亿孕婴今年开店的速度很快，更多的是其他合作伙伴加入，他们为什么要加入你们？加入后能够得到什么？现在中亿孕婴面临什么样的挑战，从这个角度来给大家分享一下。

陈跃：中亿孕婴一开始属于松散式加盟，一步一步壮大起来，直到2006年来到成都还是松散式阶段。2018年体量壮大，我们开始转型集体加盟，进行人、货、场、系统四大赋能，从今年看，1到8月份业绩在持续增长。

5年前有20万家店，现在10多万，再隔5年还有很多店关掉。大部分单店、小店没有有效策略和长远规划。我们通过23年的沉淀，建立起核心竞争力并有长远规划和策略，首先做大规模肯定要把货放在第一位，我们已建立起成熟的产品线，然后进行数字化转型，通过线上线下打通，撬动生意增长。

杨德勇：川渝市场都在做供应链，整合供应链、抱团取暖是不是出路？

陈跃：小门店最立竿见影的效果就是能在中亿孕婴拿到货。红海里面乱成一锅粥，加一些新品进去，独家定制，能够控市场、控价格。

杨德勇：我在走川渝市场的时候发现，很多大连锁像“捡尸”一样，单体门店做不下去就加盟他们，如果只是换门头，好像不符合商业效率。这算是目前四川独有的差异性现象了，你怎么看这件事？

陈跃：很多单体门店活得比较痛苦，不是说这个店能不能挣钱的问题，而是能不能甩掉包袱。仅仅是换一个门店去做生意，竞争力不足。过去中亿孕婴核心战略是3+2+1，3是重复产品线、转型数字化、提升新形象，2条腿走路，一个标准，一个团队。今天倒过来，先建标准、团队，然后再行动。2014年开始我们的口号是，精耕终端，占红海、找蓝海，把非奶粉的蓝海品类做起来。

杨德勇：创业23年中，经历过最深刻的事情是什么，现在中亿孕婴最大的挑战是什么？

陈跃：印象最深的是2008年9月14日三聚氰胺事件，那时候生意不多、店也不多，分成八个小组，奔赴每个门店收回来。

2030年我们要做到1万家门店，整合过程中最大的问题是价值观、文化的冲突，这个短时间内能不能达成一致很重要。中国的母婴门店在6-8万家左右，我要占到15%-20%。

杨德勇：平时会焦虑吗？什么带给你焦虑，怎么缓解？

陈跃：我从创业那一天开始，焦虑就伴我同行。房租、员工工资都会带来焦虑。在开会过程中，会获得很多快乐，一是肯定成绩，二是发现机会。我们是用机会思维做事情，而不是用问题思维做事情。危机危机，危中有机。当下步入整合时代，对我来讲，机会来临了，但是要坚定，做一个坚持者，不做机会主义者。

杨德勇：创业这些年，你觉得自己最大的变化是什么？自我复盘的话，你最感谢自己哪一点？

陈跃：坚持，我想改变我的生活，没有退路。最大的变化是从第一次上台讲话两腿发抖，到现在能够流利讲话。

杨德勇：你有没有喜欢和崇拜的企业家？

陈跃：沃尔玛的创始人——山姆·沃尔顿。到临死前的半个月，还在给小镇的店长看数据，终生都在巡店，始终跟团队在一起。对我启发很大。

杨德勇：你是一个激进的人还是保守的人？

陈跃：是激进还是保守不好讲，我相对比较感性，我的团队比较理性，我往前面冲一冲，他们往后拽一拽，走走停停，不断复盘。

杨德勇：三杯以后，一杯敬过去、一杯敬未来、一杯敬自己，你分别想说什么，最喜欢自己的哪个阶段？

陈跃：我最喜欢开始创业的阶段，那个时候是快乐的。现在责任更大，压力更大。创业初期每天都能看到希望，如果每个人都把创业初期的精神贯穿在整个创业过程，不可能失败。

2023年11月2日 郑州

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