我旁观过很多企业的业务复盘会。
项目结束后，大家会聚拢在一起，花2小时左右的时间，总结一些业务经验，发现没做好的地方就说下次一定要注意。
然后就没有下文了。
甚至有一些创业公司，因为业务跑不好，问题太多，老板为了避免尴尬，甚至省略了做复盘的环节。
与之对应，有一句话让我印象深刻。
王慧文（美团联合创始人）说：
“一个能做出高质量复盘的组织，差不多是可以做好所有事的。”
当时我还不能理解这句话对美团意味着什么。
后来，我陆续深度聊了100多位美团的同学，发现他们身上有一个很明显的特质：无比重视复盘。
这背后都指向了美团这家公司为他们带来的习惯——
要花足够多的时间复盘。
很少人知道，美团会为了复盘，投入多少时间。
在2010-2011年，当时美团还是个创业公司，团购业务面临着“千团大战”，这是生死之战。
为了赢得“战争”，美团也和很多创业公司一样，资源紧张，所有人一周要工作6天。
正常来说，应该把延长的时间都投入到业务拓展中，这样才是“把资源花在刀刃上”。
但是，在美团，这些延长的工作时间，大量都被拿来做复盘。
当时，王兴每天都会和团队复盘“又上了什么团餐、效果怎么样”。
每到周六，这个多出来的工作日，王兴会花一整天的时间带团队做一周工作的详细复盘。
哪怕战事再凶猛，王兴也还是会让自己和团队在复盘上花掉20-30%的工作时间。
我很好奇，为什么他会花这么多时间来复盘，而不是做业务呢？
后来我才想明白，美团之所以能在团购、外卖、酒旅等领域快速学习，战胜对手，主要就是通过复盘。
通过复盘，成功的动作会被发现，分析其原因后，会被抽象成执行标准，被所有人整齐划一的执行。
失败的动作则会被找到原因、建立相应制度，让同类问题从此不再发生。
比如，团购业务，给商家页面上团购套餐时，通过复盘，美团发现：
“团购套餐要想有吸引力，不只要折扣力度看起来足够大（这个可以通过往套餐里多塞凉菜、饮料来做到），还要求团购套餐中，至少涵盖一道主菜，主菜得是在菜单前几页的大菜，用户才会觉得想吃！”
后来，团购套餐要有主菜、折扣力度要足够大，变成了团购运营的标准动作。
再比如，在外卖业务抢商家时，也正是通过复盘，美团发现：
“同样的面馆，大众点评评分最高、4.9分的那家如果能拉到外卖上，价值可能比10个评分4.7的餐馆都大。”
因为，只有最好吃的面馆，用户才乐意走更远的路来吃。
当用户看到，这家店居然有外卖，不走那么远也能吃到时，用户自然会被转化成外卖用户。
于是，运营动作、补贴预算，都应该向最好的商家集中。
当我知道复盘有如此大的价值时，我也很惊讶：
我也复盘过，也看过一些讲复盘的文章，为什么我就没感觉到，复盘会有这么大的用处呢？
当我比较了自己和王兴的复盘，才知道问题出在哪里。
本文将从以下三个层面来阐述：
1. 为什么大多数企业都做不好复盘？
2. 王兴是怎么带领美团复盘的？
3. 我又不是王兴，怎样才能做到像他一样复盘呢？
为什么大多数企业都做不好复盘
就是我在文章开头讲的，一个项目结束了，老板让每个参与成员讲讲、总结一下这次项目的经验。这样的复盘，基本上做一两次，就没有下文了，也起不到任何实质性的效果。不过，好在我也在百度这样的大公司待过，知道复盘单纯只是靠口头说说可不行。这样导致的结果就是，项目的复盘常常一拖几个月，周会也越开越短。其实，团队反馈的问题，指向了我后来总结出来的一个基本原则——任何管理动作，要想能坚持，必须“让每个人都能从中看到收益”。当我作为老板觉得没有收益、团队也觉得没有收益的时候，自然也就没有动力坚持下去。原因在于，我的复盘总是结束在“知道了”和“下次注意”——没有行动，就不可能有收益，自然大家也就都不乐意做。对比之下，美团在王兴的带领下，能花那么大精力复盘，正是因为让复盘的结果充分转化为了行动。王兴和团队都看到了复盘的巨大收益，才会在复盘上投入那么多的时间。王兴是怎么带领美团复盘的
接下来我以美团在“千团大战”，其中一个部门的复盘为核心案例，看王兴是如何带领团队复盘的。在每个周六，一整天的复盘会上，王兴会提前让每个团队成员按照规范准备好复盘材料。运营团购，做得最多的动作，就是找到商家、和商家谈下来上什么团购套餐、然后把套餐上线。于是，负责找商家、上线团购套餐的同学，每周在复盘会上，要呈现的主要是下面两个内容。你这周，上线了哪些团餐，什么餐厅、什么菜系、具体什么套餐内容。有可能，今天是连续高温之后难得凉快的一天，大家中午都更想出门吃饭，于是，导致了团购卖得好。也有可能，我们上这个团购套餐的目的，并不是为了直接拉到最高的销量，而是和这个很难谈下来的新品类商户，尝试第一次合作，之后拿到数据，才好谈下来这个品类的更多商家。一般看到数据，王兴就会开始提问了，在复盘会上，大多数时候，他都在提问、和团队讨论问题。“当时为什么要做这个动作、为什么要上这个团购套餐？”“因为两周前，上过这个商家的团购套餐，效果不错。这次又加大了优惠力度，效果就应该也会不错！”这家餐厅不太适合工作日吃，主要是周末家庭聚会才会吃。由于两周前已经上过他家的团购，所以此前的团购很多用户还没消费完，就不会再买了。“此后，每次再上团购时，先看一下同一商家此前的团购，还有多少没消费。”只不过，大多数时候，他只是用连续的追问来表达他的不满。“这个问题不是已经发生过了吗？为什么还会再次发生？”比如，当他看到，此前已经有过结论，在上团购套餐之前，要看看“同一商家此前的团购还有多少没消费”。“因为这次上架套餐的是新员工，流程很多、新员工还不熟悉流程。”“不要总是依赖于员工记得流程、主动执行流程，最好的流程，是员工不需要想着，也不得不被执行的！”那，对这个问题，就可以在系统上直接写个限制，同一商家，此前的团购套餐如果还有多大比例没消费完，系统就会禁止再上这个商家的新套餐。能写在系统里的，一定写在系统里，能不依赖于人的主动性的，一定不依赖于人的主动性。在这个过程中，我注意到王兴的复盘，和我的复盘有两个显著差异——甭管是业绩提升、还是升职加薪，都得有行动才能达成。王兴的做法，一方面，是在“为什么”后，总会问“怎么办”，让团队想到做法。一方面，则是因为王兴会盯着团队的结果，追问“之前说了要做的没做？”和“发生过的问题为什么再次发生？”而且，王兴看得又细、记忆又好，这么一个老板的追问，给了团队必须行动的压力。所以，但凡在复盘会上明确要做的事，没有人敢不行动。第二，团队也不可能在第一天就做好复盘、达成复盘的标准，总做不到、难免就会有抱怨，很可能也就坚持不到实现收益的那一天。其实任何管理动作，一开始做的时候，团队和管理者都会很痛苦。但是，只有坚持下去、扛过一开始的痛苦、每个人都达到标准，才能看到收益。先行动、才能看到收益，那一开始，没有收益时，靠什么才能让团队坚持呢？美团的小伙伴们，也在跟随组织的复盘、学习过程中，取得了快速成长，不少小伙伴后来成长为了美团的业务骨干。我又不是王兴
怎样才能做到像他一样复盘呢
我在做管理咨询的过程中，经常会带着我的客户们，从没有复盘习惯、到慢慢感知到复盘的巨大收益，然后坚持复盘。作为老板，并不需要让自己变成王兴，而是只需要重复王兴在复盘时做的几个关键动作——对于大多数情况，老板和管理者们只需要反复坚持提出这三个问题：第三个问题：“怎样做，可以重复这样的好/或者避免这样的不好？”因为，通过复盘提升业务成果的关键逻辑，就是“找到过去使得结果好的原因，将这个原因转变成后续行动的标准，使得结果持续的好下去”。在大多数情况下，老板、管理者们的业务理解都是远远强于团队、也足以解决问题的。只要团队能解答这三个问题、管理者觉得拿到了能说服自己的答案，一般复盘的结果都不会太差。第一种情况，团队成员的业务理解比管理者差很多，团队给出的回答总是不能让管理者满意。第二种情况，毕竟不是每个人都有那么好的记忆力，团队说了要做、结果没做，管理者又忘掉了。为了不让管理者必须自己记得所有事、自己花时间检查每一件事，要为管理者引入一个项目经理。第一，如果团队当前给出的回答不能让管理者满意，要监督团队后续必须给出新的答案。在复盘会上，当团队给出的答案实在不能说服管理者时，项目经理也要让“重新回答、给出足以说服管理者的答案”成为一个todo，让团队给出时间、交付答案，直到管理者与团队达成一致为止。只要项目经理坚持要求，团队在“必须完成”的压力下，就会开始主动思考.遇到实在找不到答案的情况，也会向管理者求助、主动找管理者要求一起讨论问题。在复盘会上形成的所有“怎么办”，都记录成todo，保证每个todo都有责任人、有时间点、有完成后的检查办法。没完成的，和管理者说一声，管理者就可以施加压力、甚至影响后续的奖惩了。如果完成了动作，但是效果不理想，也可以马上再复盘。这个过程中，管理者主要要做的，就是重复提问、坚持标准。当复盘的结果变成团队做出的业务动作，团队和管理者一次次看到业绩提升时——自然，团队和管理者就会坚持下来，并随着看到的收益增加，乐意投入越来越多的时间在复盘上。最 后
看到了美团是如何复盘的，我也才理解，为什么我认识的美团创业者们，哪怕公司只有几个人时，也坚持开周会。而每个管理者，只要坚持提出那几个问题，坚持要求，就都能让团队开始复盘、并渐渐从复盘中感知到收益。这也是大多数管理动作能够落地、并被坚持的必经过程——你的企业，就也可以通过复盘，拥有和美团一样的组织能力——这个能力，决定了组织前进的速度，也是创业路上，最重要的能力之一。
