商业世界里，几乎所有的问题都指向：竞争。

怎么竞争？如何才能在一轮又一轮的优胜劣汰中，成为生存下来的那一个？

我猜，你至少听过两种说法。

第一种说法，最常见:

把眼睛，放在客户身上。

因为直接决定你生死的, 是客户，而不是竞争对手。

说得真好。逻辑无懈可击。

可是，你也许也听到过另一种说法:

以客户为中心？说是这么说，但听听就算了。我还是会每天紧盯对手。

因为，不管你怎么说，商场就是战场。是战场，就是要和对手短兵相接。

知己知彼，百战不殆。

所以，竞争时，我的眼睛到底该往哪儿看？看客户？看对手？

前段时间，一位创业的朋友又转发了类似的观点给我，问我怎么看。

提问：哪个创业者，没盯过自己的竞争对手?

真的有。但也真的少。

大部分时候，我听到的是：

没办法，不盯不行啊。

曾经有个做电商的学员，在回忆刚开始创业那两年时，就很感慨：

那会儿还小，凭着一股勇气去做，运营、推广、供应链什么也不懂，就懂一件事：

随便一个产品关键词，一搜能跳出来几十上百页，而客户只会选出一家下单。

一定要想办法，让自己比对手更有竞争力。

怎么办？

买流量，付费推广？玩不起，也玩不赢。

做产品，做出差异化？刚开始都是从差不多的上游拿的货，哪有什么差异化？

那怎么办？卷。

一开始，自己建了个表，记录竞品数据，每天开电脑第一件事，就是去更新一遍，了解竞争对手的动向。

那些和我差不多的产品，都定了什么价格？用了什么策略？什么款式卖得好？……

他降价，我也马上调价，尽量不能比他贵。他促销，我也不能落下，赠品还要比他好。他出爆款，我也立马找货、跟卖……

这样不累吗？

当然累。就算后来出了一些可以帮我自动搜集数据的工具，再后来又有了一个可以帮我分析数据的团队，也还是累。

毕竟，每天都可能出现新的对手，新的玩法，新的爆款…我也因此要不停地想应对的办法。

一定要把对手摸得一清二楚，我们的促销、选品、投放、创意……才能有的放矢，做得比他们更好，更大概率地被客户选择。

这，就是知己知彼，百战不殆。

可是，真的吗？这样把目光紧盯对手，真的能确保你被客户选中吗？

这么紧盯对手跑，前方至少可能会有两种委屈。

第一种，叫“卷不过”。

对方推广能力强，率先推出了“多巴胺配色”，你看到了也推。可你终究会慢半步，等你开卖，热度已经降了不说，消费者还可能已经审美疲劳，不买账了。

对方供应链有优势，早早上架了那款全网爆火的机型。你看到了也上架。可对方能每日稳定发货，你却隔三差五发不出货。

对方渠道有壁垒，能喊出“全网最低价”。你看到了也想喊。可你怎么喊？怎么喊，才能保证你自己还能有利润？

只盯着别人，模仿别人，做的往往是别人擅长的事，不一定能做得比别人好，却一定很难打出自己的优势。

结果，路没少走，却成了邯郸学步，多委屈。

第二种，叫“白卷了”。

就算，你成为了你“竞品表格”里的第一名，就一定能赢吗？

前段时间，在我的季度盛宴会场上，华杉提过这么一个观点，挺有意思：

你追班花，干掉了全班所有男生，她就一定会选你吗？

商场如战场，而战场上不是只有两方，而是至少有三方：你，你的竞争对手，和你的客户。

而和你做交易，让你能生存下去的，不是你的竞争对手，而是你的客户。

就算你盯住了你表里所有的“竞争对手”，一旦你不能满足你的“客户”的需求，你一样不会被客户选中。

白卷了，多委屈。

那怎么办？

很多人会说：当然是，要把眼睛放在客户身上。

客户，怎么盯？

找到客户的需求，满足他。

那还不简单？直接去问他，不就好了。

你做调研，做问卷，乃至做私域，收到的客户需求反馈，大概率是两件事：

要低价，要好货。

那，我做咖啡厅，把咖啡做得最好喝，甚至最低价？

可星巴克除了咖啡，还提供了“第三空间”，为人们提供了一个区别于居住和工作的自由场所。

那，我做乐园，把游乐设施做得最多样，把门票价格定得最低？

可迪士尼除了游乐，还提供了沉浸式的幻想体验，让“幻想工程部”精心设计所有细节，为你带来“神奇的一天”。

这还怎么竞争？降维打击。

他们是怎么“盯客户”的？为什么能“盯出”这样的需求？

这个问题，已经有人回答过。

开辟了iPhone的乔布斯，曾说过这样一句话：

“ 消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他们就发现，这是我要的东西。” 推广了汽车的亨利·福特，也曾说：

“如果我最初是问消费者他们想要什么，他们应该是会告诉我，要一匹更快的马！”

发现了吗？

这些获得了巨大商业回报的公司，在盯客户，挖需求时，问的不是竞争对手，不是客户本人，而是自己。

在咖啡作为饮料的功能价值之外，我还能不能再拓展出其它功能价值，让客户用一杯咖啡的钱，得到更多？

在乐园作为居家带娃的功能价值之外，我还能不能再延展到情绪价值，让客户得到梦想成真的快乐？

不断问自己：客户要的，到底是什么？我能为客户创造多少价值？怎么做才能让客户获益更多？

只有这样的问题，才能催生出对需求更高维的认知，和基于这种认知升维的创新。

然后，才会拥有真正能超越内卷的核心竞争力。

一切商业的起点，都是消费者的获益。

行业的巨头，市值的榜首，都是这之后自然而然的结果。

无论行业竞争多激烈，也别忘了，始终关注你到底为客户创造了什么价值。

你有没有让你的客户获益？你有没有把客户价值越做越大？

比起打各种价格战，这才是你立身之本。是你在高度不确定的商业世界里，保持笃定的地基所在。

专注做大客户价值。明白了。

那我以后再也不看竞争对手了。他强由他强，清风拂山岗。他横由他横，明月照大江。

等等，别冲动。

为什么，不能一起看呢？

一起，但分清主次。

一味地只盯着竞争对手，可能会让你陷入败局。

因为竞争对手掌握的资源和能力，和你不一样。适合的打法，当然也不一样。

盲目学习他们，并不能发挥你的优势，反而会分散你的注意力，阻碍你为客户创造出更大的价值。

所以，要把眼睛放在客户的身上。

但是，同时，你还可以定期分出点“余光”来关注竞争对手。

什么意思？“紧盯”对手，和“用余光看”对手，不都是看吗？有什么区别？

区别就在于，你以什么样的优先级，看待和应对你的对手。

如果你把你的竞争对手，放在最高的优先级，那么你要做的，是证明你比所有竞争对手都做得好。

关注竞争对手的一切动向，并以此为基础决定自己接下来的动向。

这，就是“紧盯”对手。

如果你把客户价值放在最高优先级，把你的对手放在次一级的优先级，你却有机会重新看待你的竞争对手。

你接下来要做什么，取决于你的客户需要什么。

恰巧，你的竞争对手也在做这件事：

面对同一个客户，解决同一个问题，赚同一份钱。

所以，你可以始终把竞争对手当作一杆尺、一把秤，来衡量你自己：

你在资源和能力上，处于什么水平？

你有没有做到人无我有，人有我优，人优我廉？

你是不是在业内，也就是你的客户的可选范围内，可以最大程度让客户获益的？

如果是，你可以交付的客户价值就最高，永远不会被客户抛弃。

如果不是，你就继续积累你的资源和能力，实时地去迭代，踏实地去积累。

这，就是“用余光看”对手。

用主要的精力，去“紧盯客户”，用次要的精力，“用余光看”对手。

让自己以竞争对手为参考，以客户价值为目标，成为最让客户受益的那个最优解。

今年的年度演讲里，我聊过竞争战略之父迈克尔·波特的三条基本竞争战略：

总成本领先，差异化，聚焦。

总成本领先，看似是和竞争对手卷低价，本质却是让更多消费者买得起。

差异化，看似是和竞争对手做不一样的事，本质却是提供有壁垒的稀缺价值

聚焦，看似是和竞争对手错位竞争，本质却是满足特定人群的刚需。

所以当然要把眼睛放在客户身上，但同时记得留一些余光，放在竞争对手身上。

客户，对手，都要盯。没必要非此即彼。

关键在于，一定要分清主次，搞清楚优先级。

微软的CEO纳德拉曾说过：

竞争当然是商业的核心，但竞争的前提，是你创造出了真正有价值的东西。但有时候我们搞不清楚优先级。

什么优先级？先真正了解客户的需求是什么并做好，其次再证明你比竞争对手做得更好。否则，你就会失去创新的原动力。

祝你，把眼睛放在客户上，偶尔用余光看对手，用坚定的客户价值，穿越竞争的焦虑和迷茫。

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