近期，潍柴动力公告，谭旭光将不再兼任本公司首席执行官，仍继续担任董事长兼公司执行董事。
从90年代末执掌潍柴动力，到2018年兼任中国重汽一把手，谭旭光带领两家公司实现了从低迷到利润大幅增长，尤其是潍柴，从发不出工资，成长为中国最大的柴油发动机生产商。在把潍柴从小做大、从弱做强的过程中，谭旭光做了很多加法，也做了很多减法。如今已经年满62岁的谭旭光，之前一直在勇挑重担，从没有减重让权。2019年，他曾公开表示，自己二十多年来“没休过一天班”。这次公告表明他终于开始考虑给自己做减法了，但是否为时稍晚？
1977年12月，年仅16岁的谭旭光就进入当时的潍坊柴油机厂工作。潍坊柴油机厂创建于1946年，最初谭旭光只是产品实验室的一名工人，几年后成为潍柴技术中心的团支书。当时的他已经表现出了非常出色的领导才能，1986年，他所在的团支部获得团中央授予的“全国优秀青年之家”称号。不过谭旭光的职场之路并不是一帆风顺，1987年，因为竞选潍柴团委副书记失败，当了10年工人的谭旭光主动选择到外贸科担任一名业务员，虽然离技术更远了，但他了解到了自己与其他国家企业技术的长短。他在外贸靠着一股冲劲，单枪匹马跑下了参加广交会的独立展位。几十年来，广交会是中国对外贸易中少有而难得的重要窗口，展位一位难求。拥有独立展位，在潍柴历史上是第一次。随后，他又在印尼市场创下了1年增长10倍的奇迹。年仅31岁的谭旭光，被提拔为潍柴进出口公司的总经理。九十年代末期，时代浪潮中的潍柴和所有的国企一样，正面临着一场前所未有的生死危机：工厂机制僵化、人才流失、经营亏损、技术落后、产品滞销……再加上亚洲金融危机的冲击，本就命悬一线的潍柴彻底走向穷途末路——1998年，潍柴账面亏损3亿元，负债3.6亿元，账上只剩下8万元，1.36万名职工已经6个月没有发出工资。潍柴濒临破产，急需有魄力有才能的人物进行改革，带领公司走出泥潭。此时的谭旭光，在短短十年间，就将潍柴产品出口的业绩从年30万美元发展到了年6000万美元，成为当时我国机电产品出口的一面旗帜。当时很多企业向谭旭光伸出橄榄枝，但他选择了临危受命，1998年6月，年仅37岁的谭旭光成为潍坊柴油机厂厂长。1998年6月27日，谭旭光就职演说
在谭旭光的领导下，一度濒临死亡的潍柴不仅活了过来，而且越来越旺。到今天，潍柴动力已经是一家资产超3000亿、年产值超2000亿、市值超1000亿的具备世界一流竞争力的超大型企业。2018年，经山东省委省政府批准，谭旭光挑起中国重汽的担子。短短几年，他再次妙手回春，把一家组织冗杂、效率低下的企业彻底激活。中国重汽的占有率从2018年前的16.5%提升到24%，由过去长期第三一举跃居国内第一。在国际市场上，2018-2022年，中国重汽出口收入占比从15.4%提升到51.2%，同期出口的高端产品占比也从2.7%跨至32%。2023年，山东重工集团前三季度实现营收3773亿元，同比增长33%；利润总额152亿元，同比增长127%，各项指标均创历史最好水平。据公开财报，潍柴动力Q1-Q3预计实现归母净利润59.6-66.2亿元，同比增长80%-100%；
中国重汽预计实现归母净利润6.25-6.95亿元，同比增长75%-95%；
山推股份预计实现扣非后净利润4.42-4.81亿元，同比增长130%-150%；
中通客车预计实现归母净利润7000-7400万元，同比增长60%-70%。
可以说，谭旭光好几次把一手烂牌打出了王炸。他是怎么做到的呢？
谭旭光上任第二年，潍柴销售收入就突破7亿元，利税4000万元、其中利润500多万元，潍柴重焕生机。2000年并入中国重汽后，潍柴40%的订单被这个大客户直接锁定，完全可以衣食无忧。但谭旭光却想打造一家高水平的发动机厂，他拼命开拓新市场，先是发现了工程机械领域，开发出与之配套的发动机，在性能上一举超越市场上的同类产品。随后他又打开了客车和船舶市场，为宇通、金龙等供货。到2004年的时候，潍柴的收入突破了100亿，在全国内燃机行业创造了历史。当年潍柴在奥地利斯太尔项目基础上改造而成的WD615发动机很受市场欢迎，在国内占有率一度超过70%，有时甚至一机难求。但谭旭光却打算造自己的高性能发动机，他说：“中国企业如果总跟在别人屁股后面，就只能长期依附于其他国家，没有自己的话语权。”为了造出国产的发动机，谭旭光花大价钱与全球顶尖的奥地利AVL公司在欧洲合作建立研发中心，并把一批工程师送到那里学习。2005年，潍柴成功开发出中国第一款完全自主创新的大功率高速发动机——蓝擎发动机，就此终结了中国高端重卡汽车长期依赖外国发动机的历史。当年流行的国有企业改制其实并不讨好。改制不成，企业会面临在行政体制领导下的举步维艰；改制成功，又被很多人讽刺为国有资产流失。谭旭光在设计潍柴股权架构的时候，大胆地引进了境内外战略投资者，使得公司既有国有成分和民营成分，也有外资成分。既有创投的概念，也有实业的概念，实现了公司股权结构的多元化和国际化。这样国有资本比例降到了20%以内，既保障了国有资本仍处于大股东地位，又避免了国有资本占比过大导致的行政大于市场的国企弊病，同时避免了直接将国有资产全部私有带来的负面舆论。从实际经营结果来看，2023年上半年，潍柴动力企业资产已超过3000亿。由此测算，国有资产也将超过500亿，较上市之初时的资产数额早就不可同日而语。3. 通过不断并购，将潍柴从一家单一的产品公司变成拥有完整产业链集合的“巨无霸”2005年，潍柴以10.2338亿元，溢价30％的代价成功收购了湘火炬，一举创造当时中国证券史上最大的一笔现金收购案。从此，潍柴直接持有陕西重汽、法士特、汉德车桥等资产股权，2006年湘火炬又收购了美国德尔福火花塞工厂，自此也意味着潍柴从一家单一的发动机企业发展为拥有“黄金产业链”（发动机+变速箱+车桥）的“动力总成”，实现了华丽转变。此后潍柴更是每过几年就有收购和新业务布局，几乎没有间断：2009年收购法国博杜安，填补了15升以上大功率船舶发动机的空白；
2012年收购德国林德液压，填补高端液压行业核心技术空白，形成“发动机+液压系统”黄金产业链。同年，收购德国凯傲集团进入叉车行业，开启非重卡业务协同发展局面；
2016年投资苏州弗尔塞能源开始布局新能源业务；
同年与博世签署全面战略合作框架协议，共同合作开发生产氢燃料电池及相关部件；
2018年与全球氢燃料电池龙头企业加拿大巴拉德动力签署战略合作协议。
在谭旭光不断的加法下，潍柴动力已形成动力总成、整车整机、智能物流等产业板块协同发展的新格局。营收从2007年的不足300亿，到2021年超过2000亿；企业净利润从不足10亿元，增长至将近百亿元；并且成为“A+H双千亿俱乐部”成员。除了加法，谭旭光也做了一系列减法。他做企业有“三不”：不干房地产，不搞金融投机，不做低端业务。在潍柴上任之初，谭旭光就启动了人事、劳动、分配“三项制度”改革。将精简机构、裁撤冗员作为改革的第一步。仅用三年就将潍柴在岗职工由1.36万人减至8000人，降幅达41%；为了解决员工纪律涣散、质量意识薄弱的问题，谭旭光在全厂千人大会上带头砸毁300台残次品，以示严抓品控的决心；为了摆脱资金不足的困境，他厚着脸皮跑到银行行长家门口堵了一整天，最终拿到1000万救命钱。与此同时，在采购方式、下游厂商的选择上，潍柴也渐渐市场化。此后，潍柴逐渐脱离险境。在中国重汽谭旭光也是雷厉风行，整治腐败，砸铁饭碗，既得利益者们把矛头直指谭旭光，到任中国重汽不足一年，谭旭光就被写了上百封举报信。暗箭四处而来，他则回以明枪：“我这个人不怕死，我将骨灰盒放在潍坊不如放在济南的英雄山上，既然来到重汽我就做好了各种准备。”针对治理混乱、论资排辈、干部老化、人浮于事、职位繁杂、包袱沉重等一系列沉疴痼疾，谭旭光逐一对症下药，最终药到病除。降本提效，仅2019年中国重汽便通过降低各种成本和费用就节省下50多亿元；启用新人，“80后”干部占比从27.3%提升至73.3%，发展活力与积极性得到充分调动和释放；注重研发，2018-2022年，中国重汽累计研发投入126亿元，是前15年的总和。在长达几十年的房地产浪潮中，不断有人鼓动谭旭光做地产业务，但他说：经营企业好比种田，要把自己的田种好，不能种了别人的田，荒了自家的地。如果自己的地都种不好，更种不好别人的田。如今潍柴动力旗下拥有动力系统、智能物流、商用车、工程机械、豪华游艇和金融服务等六大业务板块，虽然产业链条很长，但所有产品都是沿着动力这一主轴进行延伸，始终没有脱离主业。2018年，在中国重汽上任的第一天，谭旭光就宣布砍掉房地产业务，聚焦重卡主业。“凡是成功的企业，一定是心无旁骛攻主业。很多次地方政府在潍柴投资时，想给潍柴批地搞房地产，都被我回绝了，我要把发动机卖的比房地产还挣钱。我听说，中国重汽的房地产是个品牌，我马上考虑尽快把它卖掉。为什么，因为我不懂。”谭旭光说，“一家企业干主业都不挣钱，配上商业用地后，靠房地产挣了钱，核心竞争力一定是零！”在他的主导下，中国重汽在房地产、幼儿园、物业、医院、低端零部件及非主业参股企业等98家非主营业务全部退出，先后从中变现了100多亿，其中地产业务于2020年以48亿转让给了碧桂园。如今，连地产龙头碧桂园都陷入债务危机，中国重汽却因及早退出，规避了风险。
迎难而上的勇气、壮士断腕的决心、居安思危的意识，铸就了谭旭光铁腕改革家的风采。但花开两面，现在看来，他也有一些做得不好的地方。谭旭光是出了名的对自己“狠”，1999年10月，谭旭光在一次出差途中发生车祸，摔断了4根肋骨，被送到济南治疗。当时厂里正在进行技术人员评聘分开的改革，多数人还不知道谭旭光身受重伤。为了稳定军心，他缠着绷带又穿了身厚厚的衣服赶回潍柴。为了不让人觉出异样，谭旭光还坚持上台颁证讲话达两小时之久，下来的时候冷汗已经将衣服染透。谭旭光宣称自己20多年来未曾休过一天假。因此在潍柴的文化中，极致的奋斗备受推崇。诚然，潍柴动力与中国重汽增长的业绩，离不开谭旭光力推的加班文化。然而，倡导“主动加班”“自觉加班”，甚至“春节不放假”，也为谭旭光带来诸多争议。“一天当两天半用”“不争第一就是在混”，是谭旭光经常挂在嘴边用以鞭策员工的话，他更是多次直言：“潍柴不养闲人、不养懒人、不养享受型的人、不养能力差的人”。然而，一味强调加班文化，必然会让企业的管理少了些人性化，从而影响到员工的忠诚。知乎上有人爆料，在潍柴动力一周最少工作六天，有时候也会上满，每天至少八个小时，一般都需要加班1-3小时不等，甚至“力劝”一些考虑来潍柴就职的年轻人。2022年10月，谭旭光在公共平台发表一篇名为《灯火通明，空无一人》的文章。当中提到他发现曾经引以为傲的潍柴研发大楼加班背后可能是一场骗局。中秋期间潍柴研发相关部门灯火通明，但只有几个人值班。中国重汽更是连“秀”都不作了，国庆节假期间，研发单位的平均考勤率全集团“垫底”。在文中，谭旭光还称“没有激发起员工奋斗的自觉是领导的无能、机制的无效、文化的无力，无自觉的加班是文化的落后。”老一辈企业家的奋斗精神，在创业初期能够以勤补拙，但在日益强调自由和权益的年轻人心中，玩命的勤奋已经不是一个唯一选项。如今，以管理60后、70后的方式来管理90后、00后已然行不通，但谭旭光的管理思维还没有完成转变。柯林斯在《从优秀到卓越》中写到，能建立持续的卓越业绩的“第5级经理人”，很重要的一个特点是培养接班人，他们建立的，是一个缺少他们仍能正常运作的公司，而不是要通过使自己成为不可或缺的人物来满足自我。对于一家企业来说，要活得长久很重要的一个因素是传承。但潍柴动力一路至今，有太多谭旭光的烙印。在谭旭光执掌潍柴动力的20多年间，他出招无数，但次次自信满满，获得了“谭大胆”的称号。2010年，谭旭光提出收购亏损的豪华游艇品牌法拉帝，23位股东，有21位反对。为了说服股东们，谭旭光直接带着他们去参观了法拉帝下属的工厂，最后说服股东全票通过。利用法拉帝游艇的知名度和完善的销售渠道，潍柴动力一举进入全球高端消费领域。谭旭光也仅用4年时间，让法拉帝扭亏为盈，实现净利润稳步增长。2023年6月，法拉帝在米兰泛欧交易所正式挂牌上市，至此，实现了在“香港+米兰”两大国际金融中心双重上市。事实证明，谭旭光主导的各种并购重组，均保持了稳定的增长势头，几乎算无遗漏。谭旭光也说过：“这20多年，没有一项重大决策错误！”但是，将成败荣辱系于一人之身，对潍柴动力来说，同时也意味着风险和未来的不确定性。以前的成功，都是辉煌的过去，未来的发展，谭旭光并不能永远伴随。
更何况作为国企的掌门人，谭旭光已经超期服役，接班人问题迫在眉睫。谭旭光60岁之后就明确表达过，自己“最大的心病就是寻找一个接班人，一个能够实现未来10年战略的接班团队”。谭旭光也表态过，“我们这代人迟早是要退休的，要尽早做好交接班的准备。”近期，潍柴动力公告执行董事王德成已获委任为首席执行官兼公司总经理。从目前公布的信息来看，王德成45岁，历任公司应用工程中心主任、应用工程总监，发动机平台总监，发动机研究院院长、总裁助理、副总裁、执行总裁、执行CEO等职。年轻、有履历，是最佳接班人候选人之一。目前最大的问题是，“扶上马”的时间会不会太晚。前任声誉过旺，成就难以被后辈超越，接班人做出更大成绩的难度会非常大。如果为了追求更大的成功铤而走险，对于企业来说就是巨大的危险，如果一味追求平稳无过，则会导致企业在未来的经营发展中错失一些机会。在全球范围内的商业领域中，类似的例子都并非少数，远有杰克韦尔奇和通用电气的遭遇，近有京东、阿里、恒瑞医药在这方面的挣扎和不顺利。谭旭光开始为自己做减法，开始真正意义上筹算退休和接班人事宜，这无疑非常必要。虽然稍显慢了半拍，但也无可指摘。毕竟古今中外，政治商业领域所有的强人，在这一点上几乎都无法免俗。
可以说，谭旭光的成功是源于他的性格，他的一些争议也是源于他的性格。史蒂夫·乔布斯因一个“苹果”改变世界，他的固执和自信使他能够推动公司的发展并创造出具有影响力的产品，然而，他的固执和自信有时也让他陷入困境。在偏执狂和控制欲上，马斯克比乔布斯有过之而无不及。正如他所说，“对于所有曾被我冒犯的人，我只想对你们说，我重新发明了电动车，我要用火箭飞船把人类送上火星。可我要是个冷静、随和的普通人，你们觉得我还能做到这些吗？”《世说新语》里说：花开生两面，人生佛魔间。浮生若骄狂，何以安流年。意思是，一片花包含了一个世界的两面性，而人性也会因一个意念或成佛，或成魔。人生在世如果狂妄无知，不知以善相待，怎么可以心安理得，安度流年。所谓“成也萧何，败也萧何”，成功的背后，也许埋藏着失败的隐患；失败的背后，也许隐藏着成功的种子。相信对企业家而言，需要时刻警醒，才能发现那些隐藏在失败背后的成功种子，同时也需要勇敢面对那些隐藏在成功背后的失败隐患。
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