两周迭代一次，这家产品研发团队有多疯狂？｜100个革新产品（1/100）

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#100个革新产品是《投资笔记》的全新子栏目，在这里，我们将为您呈现优秀的科技产品，深度剖析它们在创新上的独特之处。

本文是#100个革新产品 的第1/100篇。

Moka创办于2015年，早期通过招聘产品进入HR SaaS市场，Moka People（智能化人力资源管理系统）是Moka从2019年开始研发的新产品，也代表他们在HR市场上的新方向。

与传统人力资源软件不同，Moka 关注更加完整和全面的业务管理职能，在基础的招聘、入职、组织管理、人事管理、假勤、薪酬和绩效管理的基础上，还叠加了AI功能的数据分析、人才发现等；还包括重点突出“全员体验”概念，也就是把管理者们的业务决策、员工对企业管理的参与和贡献结合在HR业务里——也就是从战略到执行再到复盘校准的全过程。

换言之，是把人力资源管理这件事融入到日常企业管理和员工参与的方方面面。

Moka的标签一向是重视“全员体验”，在Moka内部，Moka People是公司的“第二增长曲线”，代表对未来的方向判断，并成长为Moka除了招聘产品以外另一款拳头产品。

这款产品本身的设计也需要足够的预见性，为了成为普适性足够的通用HR产品，它又必须能够全面服务于HR的各类职能。因此，Moka People需要成为一款有弹性的产品，不能笨重，也同时不能过于简单；它需要带给CEO与主管足够的建议与方法反馈，也必须关注到每一个员工，并激发他们的使命感。

优秀HR SaaS产品的品质

什么样的产品才是优秀的？这一点上，Moka联合创始人兼CEO李国兴与Moka People产品负责人冷雪梅拥有着朴素而统一的共识。

软件行业并不是一个过度贪婪的行业，当一款软件能够解决或辅助团队负责人80%的日常工作，或者覆盖员工80%的工作场景，产品本身已经足够优秀了。

在其他的20%工作中，企业管理者将会依靠自己的思考与经验去做决定。毕竟，管理是一件极度依赖思考与判断的事情。这就是软件行业里遵循的“二八原则”。

从一开始筹备Moka People这款产品时，团队就提出了一句口号：“打造全员体验更好的HR产品。”

何谓“全员体验更好”？让全员体验得到更好的提升，本质上其实是为了这几部分人群，一是负责公司各个职能线的管理者，二是企业里需要在一线使用产品的HR团队，三是企业里需要配合使用产品的员工用户。其中，管理者视角是最核心的要素。

其中，对于管理者而言，他们最大的目标是希望确保公司的战略落地执行，希望公平地测量出任务结果，因此对目标的过程管理和绩效结果也需要时时关注。Moka People特意从管理者视角对产品做了一些有趣的功能设计，如管理者拥有自己的看板，对目前企业员工的在职人数、地点/部门/司龄/学历分布等等一目了然，也能看清楚团队的变化：不同部门人数变化、核心人员离职率等等；同时能通过人员效率分析功能看清公司人力成本和效率分配，比如去年的人均营收、预计今年人均营收、人均成本等等，以此来分析组织效率是否在提升。

除此以外，“团队管理”里的细分功能，可以帮助管理者在目标和绩效的制定上打配合，对制定目标和绩效结果都可以实时查看。另外也可以随时查看团队成员的数据，掌握员工绩效情况，好处是，可以挖掘出高绩效员工作为重点培养对象。

对于HR团队而言，不用付出太多学习成本，就可以使自己的效率最大化，是他们最乐意看到的。因此，让HR系统的学习和配置成本最小化、易用，是这款产品设计的重要目标。举例来说，人力资源业务中，最常用到的功能是需要经常更新员工流程、名册以及划分管理范围，如果不需要理解更多的IT语言，就能将这些功能交给HR团队来自己维护，系统就可以无需额外增加任何IT类运维者，从而大大节省了软件的使用和维护成本。

而对于员工用户而言，是让普通员工用户在使用系统的过程中更加方便、快捷。举例来说，如果主管在审批一个员工的请假时，对于员工情况等背景不了解，就可以直接通过“员工详情”发起沟通。

产品逻辑，在取舍之间

一款产品如何避免成为“伪需求”？这是每个产品负责人要重点思考的问题。

Moka People在规划产品模块时，定下来最重要的原则是：做出“取舍”。

Moka People团队花了很多精力在思考客户行为、习惯以及客户当下和未来需要面对的问题。

此外还有每个模块的协同也是“取”的重要原则：例如HR在定薪的时候，薪资数据将会被穿透到发给候选者的offer上，被审视是否足够合理与科学，而它的结果又会被传导到入职之后，反应到企业的绩效结果之中。Moka People希望完成业务数据前后的协同，而不是为了功能的开发而开发。

那么，该“舍”什么？Moka首先应当帮助成长性企业省掉复杂的管理动作。例如，有些企业为了上一套HR SaaS产品，突然意识到，自己还未绘制出自己的岗位能力模型，而且员工层级与晋升通道也并不清晰，而希望借此机会重新设计HR体系。但在Moka People团队看来，这款产品不应当让客户的HR团队产生前期大量的精力投入。这些投入产出比往往不高，甚至在高速发展中常常难以适配。

与之相反，Moka People更希望依赖数据，来为管理者提供更实用的管理参考。一位员工先后在几个岗位之间轮转，绩效从高变得越来越低。这是很多成长型企业会面对的现实，然而这究竟意味着什么？Moka People能够帮助企业构建一个基于过往的数据库，找到员工究竟适合怎样的岗位，倾向于怎样的发展路径与晋升通道。

近些年，初创企业对KPI与OKR的使用越发灵活，对于Moka People来说，绩效产品模块的设计也是个精细活。有些企业使用KPI，另外一些使用OKR。甚至同一家企业先后使用两套绩效体系，但是又因此产生了内部管理目标的矛盾，使得员工不清楚自己的绩效评定方式。

Moka People的产品团队会将这些客户需求加工、分析，并且“抽象化”，也就是将客户的目标与根本逻辑抽象出来，再对应进行产品设计。其实，无论是KPI还是OKR，绩效的本质都是做好规划，每个管理工具背后也都会拥有相应的绩效评估手段。一旦意识到这些，产品的设计就不再复杂。

取与舍，到底是否正确？每当Moka People需要将计划付诸实践时，他们会在Moka团队内部进行实验。实际上，Moka是自己每一个创新的首个用户，所有团队主管都参与着深度体验与产品打磨。就Moka自己而言，也在企业发展过程中不断优化自己的绩效管理模式，每个阶段的绩效自评、绩效校准过程中每个员工就是系统最好的测试者，他们有的认为信息需要更多、有的认为操作中数据变化要关联更强、更有的希望在过程中直接穿透到过往的绩效结果、甚至是将结果模拟调薪等，这些不同的建议均被产品所关注，通过更加正确的手段和方式，为更多的客户所使用。

团队绩效

此外，Moka People还非常重视客户口碑与反馈。据Moka People产品负责人冷雪梅介绍，Moka的产品迭代速度在业界是很快的，两周一个迭代，这是HR SaaS软件有巨大的能力考验的事情。而在传统软件行业，可能每月进行一次迭代，都是件有些疯狂的事情。

尽管如此快的迭代与频繁的设计和测试，会让内部组织能力、协同性、效率等各方面产生部分的“剩余”与资本增加，但是Moka团队仍然会坚持。他们最近在改造一个选人的组件，听起来是一个极其简化的场景，即根据不同的人员信息属性将一群人拉入到某个业务中。但由于此组件的复用性极广，测试的投入是极大的。这样看起来的资源“增加”也恰恰是产品能经得起客户检验的最好投资。

Moka People的前端负责团队通常是最早产生新“灵感”的人，虽然迭代的周期是双周，但是所有准备都需要提前一个月，因此Moka People整个团队几乎不停在规划设计并收集客户反馈。同时，在技术团队参与实现之后，Moka还打造了一个强大的测试体系，作为“守门员”来把控产品质量。

每家企业的每位员工都有年假，然而每家企业年假计算的起止日期不同，对年假管理的规则各有特点，年假还会与工龄、薪酬计算挂钩。实际上，年假就像是客户需求的一个缩影。正是客户类型的广泛，使得Moka总会得到各类需求。

Moka People团队因此建立了“产品资产库”。他们将不同企业的需求抽象出来，变为计算公式，放入自己产品资产库之中，以备不同客户的灵活使用。不过，在此过程中，Moka创始人向产品团队强调了客户隐私的保护，李国兴就曾经多次提到，一定要利用技术，形成客户间的数据隔离。

如今看来，Moka People的快速迭代已经平稳运行了快3年时间，Moka内部也因此获得了更高的协同效率。

数字化与一体化

所有HR SaaS产品的蓬勃发展，指向的都是同样的结果，即推动更多企业的全面数字化。

而对于企业来说，数字化的价值需要被整体传递。例如，一家企业不仅要产品销售数字化，同样也需要生产过程、物流管理、财务数字、内部管理各方面的数字化，数字化的价值一定是让企业本身能够产生一些新的什么，或是新的产品，或是新的生产力，或是效率的提高。单独列举某一方面，都无法为企业提供最大的价值提升。

因此，一家300人的企业需要发工资，理论上一位薪酬专员足以将其算清楚，但一家面向未来的企业需要想清楚的是，以怎样的逻辑付薪，需要付多少薪酬。这一切不是招募一位薪酬专员算清一个月工资就能解决的。数字化解决的应当是更长远的价值。

有了数字化，HR SaaS便不可避免地走向了一体化。之前，有不少央企的选择是分散化，选择采购HR软件每个领域最好的产品，去叠加并协调起来，放到内部去使用。但如今更多中小企业选择一体化，也就是采用一套系统或平台，所有的数据都在上面跑，能够更轻便地完成内部的协同和流转。

在实现一体化的过程中，Moka People面临内外部信息融合的问题。好在，当今大批互联网产品都拥有自己的数据接口，大量企业也拥有内部的数据沉淀。

例如，在“招聘”这个必不可少的环节中，客户需要更多、更高质量的数据。企业的HR负责人往往想知道候选者前面10年的工作经历，而此时Moka People不仅帮助其收集外部人才的数据，还会帮他们整理内部人才的履历，方便他们进行内部人才的调整与任用。

在AI的协助下，一旦实现外部人才市场与内部人才市场的打通，成长型企业就能更迅速地针对市场变化做出反应，一方面更准确地招募人才，另一方面更好地进行内部培养。即利用ATS产品为候选人打标签来展现人才标准的同时，再为企业内部员工打标签，将两类标签结合起来，更充分地举证适合企业的人才画像，即从外部给内部以动力和标准的变化；也从内部给招聘端以精确的描述，哪所高校、什么样的企业背景、甚至可能是性格，对自己企业是最恰当的，而不要人云亦云。

员工管理

再例如，在薪酬管理这个模块上，难以避免地涉及到社保和税务，因此Moka People实现了通过offer获取员工薪酬信息、薪资结构，快速薪资建档，同步获取社保、公积金等。

所谓的一体化，是从使用体验角度上的打通，Moka People也因此不需要费尽心思开发并推广自己的App，与这些员工本就习惯使用的产品连通起来，可以让用户更顺手地使用。

如今，一位使用Moka People的职场人士在企业微信上的头像，完全可以直接被“穿透”到Moka People产品上，而企业微博上的数据也将用于Moka People的数据分析，而不会为客户增加任何新的使用成本。

定制化也是Moka碰到的问题。Moka的主流客户定位于成长型企业，也因此而主动放弃掉一些必须依靠定制化才能够拿下的客户。同时，定制化需求虽然仍然源源不断地存在，但会被团队尽可能把各类需求纳入到产品迭代的过程中。Moka People欣然与一些特别的客户共创，而更有意思的是，大多数定制需求都能够被Moka频繁的产品迭代所消化掉。

变量在哪里？

从2000年前后HR软件的初生，到二十多年后，如今以Moka People为代表的一体化趋势，这个行业经过了几轮发展。

早期办公软件的主流功能是财务与ERP，HR只是其中边缘性模块。在当时，需要软件辅助人力资源管理企业会选择与管理咨询公司合作定制软件，此后，用友、金蝶、东软等巨头也开始着手HR软件的研发。随后的几年中，这个市场逐渐出现了细分，国有企业、民营企业，以及外资企业各自有了针对HR软件的不同需求。

2010-2015年的行业迭代，标志着人们正式进入了人才管理时代。企业的三支柱理论（企业三支柱：即COE即专家中心、HRBP即人力资源业务伙伴与SSC即共用服务中心与六边形）与人力资源管理六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理）促使HR产品叠加了更多模块。海尔、阿里巴巴等中国巨头企业独特而又先进的管理方式逐渐崭露头角，也为这个行业带来了更多创新空间。

2015年到如今，HR软件市场正在逐渐被HR SaaS所取代，云计算、大数据、物联网、移动化带来了基于技术的巨大变量。整个市场的需求更加细分，如今又进入一体化趋势。未来的变化只会更多，从社会机构变化带来的灵活用工，到AI发展，都让这个行业飞速运转起来。

其中，以AI所带来的震撼最为明显。AI将会帮助Moka People等产品真正去解决非结构化的数据处理问题。最典型的场景则是解读企业制度为员工提供实时的在线服务；解读企业数据为管理者提供对话式的报表。在Moka Eva（Moka AI 产品）在一家600人的企业进行上线时，日对话就发生了近千次，可见员工非常需要这样的渠道为近距离地了解企业、答疑解惑，减少后顾之忧。

在此之前，这些数据很难被采集与加工，而一旦图片、视频、企业内部所学习和分享的各种课件化为数据，能够统一被整理起来，HR SaaS产品不仅将提供更多的功能与基于管理的建议，与客户的交互方式也将因此改变。从产品的“样貌”上，赛道上的选手们将会变得千差万别。

Moka Eva主要功能

如何成为一款世界级的产品？

Moka招募的员工更多来自于重视产品体验的互联网公司，而非传统的HR软件行业，从出发的第一天起，互联网思维与不同的技术手段便被Moka视为自身的护城河。

Moka People虽然发布时间不长，但是增速很快，对比2022全年，2023年上半年的业绩已经达到了70%，而且续约率高，客户评价也更加正向。

李国兴提到，团队创业的初心是做出世界级的HR产品。什么是世界级的HR产品？李国兴的答案是，如果用数量来衡量，至少需要有10万家以上的客户。

Moka进阶史

他们希望Moka的目标客户以成长型企业为主——想清楚自己的目标客户到底是什么样的一群人，对创业公司的开疆辟土、坚定业务线的发展起到了至关重要的决定性作用。

为什么这类成长型企业可以成为这家独角兽互联网公司的目标用户？

首先，这些企业规模还不太大，大多数在300-2000人规模，其中很多还未被大型HR软件企业所“盯上”；其次，这些企业追求高速发展，但在后疫情时代，它们又不失理智与稳健，而这产生了贴合市场的直接诉求——也就是说，成长型企业对管理工具的需求，并不低于传统的大公司。

中型企业的员工数量不多，因此也更依赖于每个员工的工作与协同。以高科技互联网公司为例，它们非常重视人才，从招聘这一步便追求找到“对”的人，同时又非常强调组织能力，力求让人数不多的团队实现真正的合力。

而以Moka People为代表的创业公司产品，如今也找到了更适合自己的市场位置。大型企业瞄准的是企业管理的大市场，而非独特的某一个细分市场，在企业数字化转型这条路上，大厂与创业公司能够更好地共生下去。