资本寒冬下，商业化CSO成Biotech破局者

财经

2023-11-21 00:11

投入巨大研发资金的新药如何触达一线患者，成为各药企面临的共同难题。

随着资本寒冬的来临，市场关注的点已经从药物能否成功研发转移到药物上市后能否迅速商业化落地并获得良好回报。一边是众多的新药排队上市，一边是药企商业化过程举步维艰。

过去10余年，由药企狂热研发需求催生的，以CRO、CDMO等技术外包服务为代表的CXO行业，在现如今订单数量开始下滑，增长放缓。在最新Q3的财报中，CXO行业迎来集体降速，就在这样的大环境下，一家公司Q3净利润同比增长49%。

作为头部商业化CSO的百洋医药，在这个寒冬实现了业绩和股价的逆势上扬，商业化CSO（医药合同销售组织）迎来兑现自身价值的契机。

狂飙的CXO，落寞的CSO

尽管同属CXO行业，但多年以来CSO的发展势头明显不如CRO、CDMO。

一直以来，CXO赛道都是投资者的心头好，被业内誉为卖水人，由于其从研发、生产到临床，CXO可以在每个环节提供服务，有着稳定的增速。不管最后药物研发成功与否，它都能收取费用，并且阶段越靠后，盈利就越高。

特别是随着2015年中国医药产业改革大幕的拉开，国内创新药市场需求的提升、政策支持力度的加大、药企研发实力的增强，中国新药研发投入持续保持增长态势。凭借充足的国外经验、人力资源优势以及全球供应链向国内转移的趋势，中国CXO行业迎来发展的黄金年代。以药明康德、康龙化成及泰格医药为代表的CXO企业进入快速发展阶段。

过去数年，特别是疫情期间，催生了大量疫苗及各类药物的研发需求，CXO企业的业绩增速普遍三位数起步，似乎下游产业的波动都无法影响CXO行业的滚滚向前。

只是在这股前进浪潮中扮演排头兵角色的是以技术服务为代表的CRO、CMO/CDMO企业，以商业服务为主的CSO，并未搭上这波浪潮。

没有行业可以永远增长，CXO也不例外。

随着资本寒冬的到来，裁员、并购、破产的Biotech比比皆是。只是寒气从下游传递到上游CXO有一定的滞后性，使得这股源于2022年前后的寒潮，其威力在今年才得以显现。如果说上半年CXO已渐显颓势，那么到了第三季度，业绩增速开始进一步走低。

部分CXO企业Q3营收，数据源于财报

在数十家A股及港股上市CXO企业的Q3财报中，总体平均收入增速仅10%出头，多家企业的营收还出现了负增长。如果从净利润数据来看，情况也不容乐观。CXO板块平均净利润增速已经开始走下坡路，超10家企业的净利润出现负增长，20家企业平均利润降幅超19%。

具体来看，头部CXO企业依靠海外订单还能保持一定的增速，而以国内创新药企为主要订单来源的中小CXO企业，业绩开始快速下滑。

据动脉橙数据，今年一、二季度国内医疗健康融资额分别下降了57%和23%，生物医药融资仍未复苏。在此情况下，药企的风险偏好自然也趋于保守。以CRO订单为例，在此阶段药企会将资源向更多后期临床项目倾斜，而风险较大的早期临床项目可能会暂时搁置。

随着这轮风潮的过去，大浪淘沙后跑出来的创新药进入到商业化的阶段，药企的需求也开始悄然转变。

药企新周期的痛点

同CRO、CDMO一样，CSO的兴起也离不开分工的细化。

对于药企而言，自身的发展史就是产品管线的迭代史，而管线的迭代往往伴随着巨大的不确定性。一个创新药品项目的决策必然带着巨大的风险，无论是对项目本身还是对决策层。因此，整个医药行业生态开始走向分工合作。

大公司依靠多年的积累，商业运营体系较为成熟，通过并购或BD合作获得项目，再通过商业化能力变现。商业集中化，创新分散化，这套生态给了大公司更高的确定性也给了小公司更多的发展机会。从多年实际运行的情况来看，这套产业分工机制是被验证有效的。

随着国内创新药企走过研发周期，陆续进入销售周期，对企业本身的能力也提出了更多的要求。

一方面受政策影响，新药进入医保目录的谈判成功后，会直接面向全国市场，迎来快速放量阶段。以往在国际市场，一个药品从上市到销售达到顶峰，一般约为8年~10年。而医保动态调整机制的推进使得国内市场这一进程有所加快。因此，药品生命周期的销售曲线来得更加陡峭，越是早期价值越大。

这意味着创新药的销售进入一个容错率低、达峰期早、衰减度高的状态；也意味着药企留给销售队伍磨合、试错、迭代打法的空间变小，甚至对于销售队伍的配置有了更高要求。

另一方面，不愿被并购的Biotech要想发展成为Big pharma需要一个较长的周期。每一家企业都希望如恒瑞一样，研发和销售两手抓，然而现实是对多数Biotech而言，能把研发这条路走通已经很不容易了。期间产品管线的更迭，临床数据的好坏都面临着巨大的不确定性。

多年来，Biotech的首要目标是确保走到IPO阶段，而用来达到上市标准的产品往往是确定性较高的项目，这类项目通常竞争激烈。当项目推进到临床后期进入商业化阶段后，自身孱弱的销售能力并不足以撑起药品的商业化进程。

如果说CRO是众多Biotech在研发阶段的一个加速器，那么到商业化阶段，Biotech需要的是CSO。

尽管传统的big pharma也在对外输出销售能力，但也不能把强势科室的所有品种都一扫光。同时，big pharma的销售团队管理架构及运行机制更多是围绕其自身的核心产品管线及自身战略打造，销售理念是否能够与Biotech新药的销售特点匹配存在较大不确定性，并且双方的体量也决定了Biotech在合作中处于较弱势的一方。

商业化能力作为一种依赖管理体系的能力，无论是销售团队还是科室资源都需要长时间的沉淀和积累，销售能力在某种程度上来说比研发能力更为稳定。对于CSO公司来说，在自身有销售优势的科室中增加新的销售品种，边际成本并不高，因此，其有强烈的意愿对外输出销售能力。

随着本轮创新药周期新品种商业化阶段的到来，CSO行业将迎来一轮强劲风口。

药企降本增效，

CSO突飞猛进

新药商业化的高投入和药企降本增效诉求间的矛盾，成为CSO发展的底层逻辑。

在全国范围内推动新药入院，需要一套成熟的销售团队，而商业化能力的构建往往需要长期的沉淀与积累，一套成型的销售团队甚至可达数千人。Biotech的成立时间较短，团队与渠道的积累有限，高昂的商业化费用必然会拖累企业的盈利能力。

部分药企商业化数据，数据源于企业2022年财报

据已上市的部分创新药企财报数据，企业销售费用率普遍高达50%以上，部分企业的销售人员年均费用超过百万，高昂的销售费用却并没有给药企创造相应的价值，大部分药企在多年自主商业化后仍未实现盈利。

反观以百洋医药、康哲药业为代表的CSO公司，他们总体销售费用率及人均销售人员创收均高于多数Biotech。据Choice数据，2021年，国内上市药企平均销售费用约8.7亿元，同比增长近9%，从降低成本角度考量，药企也倾向于将药品商业化业务委托CSO企业。

另一方面，传统药企院内市场销售压力增大，也需在商业化方面破局。

随着集采、两票制等政策的出台，传统的“药企-经销商-医院”模式亟需变革，企业此前主要布局的医院渠道，以零售为主的院外市场积累薄弱，无论是下沉覆盖三四线城市市场、药品商业化精细化还是零售端转型等需求，都给CSO行业的发展提供了动力。

此外，伴随着医药市场的国际化以及中国经济水平不断提升，中国药品市场已经成为全球药品市场重要的组成部分。据海关总署的数据，2022年我国进口医药材及药品进口金额为2862.3亿元，2018年~2022年进口药品金额复合年增长率9.5%。跨国药企不断加码国内市场，而部分跨国药企对国内市场的需求了解不足，也愿意把产品推广及销售工作交给CSO公司去完成。

CSO正成为越来越多药企在市场推广与销售时的选择，药企对于CSO公司的考量已经不仅局限于产品销售，而是希望CSO提供专业的品牌运营服务，在药企和下游终端之间建立起强连接。

品牌运营能力是

CSO的核心竞争力

传统医药商业公司负责流通和配送，本质是做产品的搬运和渠道的覆盖，这显然不能承担商业化CSO的名称。

在医疗领域，新药的涌入是常态，只有当产品被恰当地融入到具体的治疗方案中，其价值才能得到充分的释放。这不仅要求药企有供应产品的能力，也需要对医疗场景有深刻的洞察和理解，才能在医生和患者群体中塑造对品牌和产品的认知。只有这样才有可能在医药产品竞争日益激烈的市场环境中，取得真正意义上的商业化成功。

CSO区别于传统医药商业公司的地方在于，他着力于品牌运营。

专注CSO业务的百洋医药发布了第三季度财报，其Q3净利润4.94亿元，同比增长43.29%，净利润的增长主要由CSO业务所贡献，其中大部分为品牌运营业务所贡献。

百洋医药早期以迪巧、泌特两个品牌的运营起家，经过十余年的运营，已成功将迪巧、泌特品牌打造成细分市场最具有竞争力的品牌之一。以迪巧产品为例，目前已经成长为年营收超10亿的补钙市场的大品种之一。同时，产品毛利率由2015年的53.4%提升至2022年的67.5%，实现了量价齐升，一个运营近20年的品牌，仍然能保持近10%的增速，不可谓不成功。

针对不同品牌定位，百洋医药围绕细分客户群实现精准营销推广。同时经过多年积累，沉淀了强供应链管理水平和丰富的渠道资源，目前百洋医药已经形成一张具有600余家经销商的全国性医药商业网络，直接或间接覆盖了超过14000家医院及37万家药店。在线上渠道，也通过自建商城和大平台深度合作的模式拓展线上业务，打通精准触达消费者的路径。正是有了这些保障，百洋医药才能以15%的销售费率，实现单品单月超100家的入院开发效率。

有了这样的成功案例，便有了业务复制的可能性。

从2022年开始，百洋医药开始扩大与主流制药企业的合作。如与上海谊众旗下肿瘤创新药物“注射用紫杉醇聚合物胶束”紫晟的商业化合作，紫晟是国内首个获批上市的紫杉醇胶束。与阿斯利康合作，负责其降糖药安立泽（DPP-4i）院内外的商业化运营；同时，依托迪巧产品的渠道，还获得罗氏旗下罗盖全（骨化三醇胶丸）在国内的零售渠道独家推广权；此外，还与巨子生物深度合作，推动其核心产品可复美的线下渠道商业化。

从财务数据来看，品牌运营业务已成为百洋医药的核心利润增长点。从2018年~2022年，品牌产品销售推广业务收入的年复合增长率为18.6%，今年Q1~Q3，品牌运营业务板块实现营收30.9亿元，同比增长16.8%，毛利率为43.5%。

今年Q1~Q3，百洋医药就陆续与第一三共、诺华创新、莱博瑞辰、吉利德、阿斯利康、瑞迪奥科技以及迈迪斯医疗签署商业合作化协议，其中不乏创新产品。如莱博瑞辰在骨坏死领域first-in-class新药RAB001注射液、瑞迪奥核医学肿瘤显像诊断1类创新药99mTc-3PRGD2在内的系列放射性药品，以及阿斯利康旗下消化领域经典药物奥美拉唑肠溶片。此外，还有同心医疗植入式左心室辅助系统（LVAD）也交由百洋医药运营。

随着品牌运营能力得到验证和认可，品牌运营矩阵有望得到持续丰富。百洋医药这套CSO商业模式也已跑通。从财务层面来看，无论是学术推广还是营销策划，都属于轻资产运营，签约的品牌越多，推广效率越高，边际成本也越低，CSO行业进入正循环成长周期。

CSO未来的另一种可能

以CSO为起点，很多企业开始从产业链后端走向前端。

另一家CSO龙头企业康哲药业的发展过程，预示了CSO行业更多的可能性。

作为服务内容之一，CSO企业会协助客户收集来自一线市场的数据，撰写市场调研报告，反馈至生产厂家协助产品研发。康哲药业通过之前CSO业务积累了大量的科室医生与专家资源，广泛搜索来自真实一线的临床痛点，基于对市场的深刻洞察，辅以自身在商业化方面的沉淀，来寻找引进优质创新药项目。

仅今年上半年，康哲药业就有三款具备差异化优势的创新药获批上市。包括6月国内首个获批的地西泮鼻喷雾剂，能满足癫痫患者丛集性发作时无便利、可随时随地治疗的临床需求；5月获批的替瑞奇珠单抗注射液，以注射次数少，长期安全耐受性良好等优势，为中重度银屑病患者提供更佳的治疗方式；还有3月获批的甲氨蝶呤注射液，是国内首个皮下给药的MTX预充式注射剂。

除此以外，康哲药业还在稳步推进其他创新管线的开发注册进程，持续丰富产品管线，同时推进皮肤医美业务和眼科业务的发展。

创新不仅需要在一个大的赛道解决问题，如GLP-1之于减重，创新也需要在各个专科领域的一些小的环节发挥作用，通过创新制剂、创新给药方式解决现有一线临床存在的问题，同样具有较高的市场价值。

无论是百洋医药以CSO为依托，在创新药、创新医疗器械以及基础研究平台的布局，还是康哲药业以CSO业务起步，敏锐捕捉一线临床需求，着手布局引进创新药品种，将业务覆盖到医药产业链中研发、生产、营销推广等全产业链，成为一家专业医药公司。他们都证明了以CSO为起点，能够打造一个完整的生态系统。在资本寒冬的当下，这套低风险，高效率的创新驱动模式，有望为Biotech的破局充当马前卒。