如何_理你的联合创始人？ |【经纬低调分享】

这个“_”用哪个字来填空呢？

在更传统或者技术已被证明的行业里，这里可以填“管”。可在更为前沿的科技领域，如果你的联合创始人是技术大拿、学术泰斗，甚至你的老师。但种种原因，他无法成为一号位，你又该如何处理与他的关系呢？

“处理”二字即不仅包含了管理，更要求你学会与联合创始人沟通，并将这段关系维持在你的掌控当中。当然，这类科技公司可能不是今天文章的主角，因为他们看起来信仰和价值观一致比什么都重要，管理仿佛并不是他们的课题。

但无论哪个行业，一个优秀的CEO与联合创始人沟通，可能关乎初创公司的生死存亡。针对这一问题，YC合伙人Aaron Harris给出如下建议，以下，Enjoy：

 

来源：罗辑思维（ID：luojisw）

作者：Aaron Harris

联合创始人有多重要？Paul Graham 说，我们不接受没有联合创始人的公司申请YC。Dropbox 的CEO Drew Houston 一开始就是这么被拒绝申请的。很多著名的风投基金在进行早期投资的时候也经常讲，创始团队是他们最看重的东西。‍

硅谷曾经有过一个统计，是关于「创业公司的最常见死因」，印象里排在第一位的是「做出的产品没有实际需求」，第二位就是「创始团队破裂」。

的确，在创业的过程中，团队能不能排除万难地走下去往往是一个公司能不能存活下去的关键。有的时候，坚持着坚持着，风就来了。

很多时候在创始人们必须管理员工之前，他们就要开始相互管理了。事实上在一个创业公司的早期阶段，只有两三个创始人时，差劲的管理很可能会扼杀一个创业公司。这种管理有的时候也很难。

先不说管理联合创始人（cofounder）的重要性和难度，大部分企业管理方面的建议都是关于员工和中层的。这些建议有用，但不是刚开始就需要的。

关于这方面的管理，我读到的东西可以概括为「像对待感情关系一样管理它」。这是真的，不过在一定程度上也太宽泛了。

管理联合创始人难在以下几个原因：

1. 联合创始人之间最初是没有清晰的职责划分的。一个创始人也许是CEO，但这不代表TA也是最好的技术主管或者是销售负责人。

2. 联合创始人很少有管理经验，都是在一边经营创业时一边学习的。要学习有用的管理之道是要花费时间的。

3. 联合创始人常常认为管理是没有必要的，因为大家都在一个团队里，也有着相同的目标。

4. 创业带来高压力，而高压力会降低人们的决策能力和情绪控制能力。小的错误常常会被放大。

5. 就算只有两个人的时候，沟通交流也比人们想象得困难。

6. 决定从一个创业想法开始打造一个几亿美金的生意是需要很多的自负（ego）的。结果就是，创始人们都有很强的自我意识，在每一次公开的成就达成后，他们的 ego 都会膨胀。然而失败、公众或私下的打击自我的事件是不可避免的，这会在情绪上给予他们打击。这个不断循环的过程会带来很多紧张和冲突。

7. 责任的向下划分往往是不清晰的。这有可能引发地盘争夺战，或者给员工带来被入侵和微观管理（micromanagement）的感觉。

8. 当一个小团队遇到激烈分歧而双方力量均衡时，作出决策是很难的。

管理联合创始人还有许多其他困难的因素。可喜的是，相应的对策要比困难多得多。这些困难都来自于一些根本原因，只要解决了这些根本原因，其他问题就迎刃而解了。

开放式交流是创造一个良好的工作环境最简单有效的一个方法，但搞不好它也可以成为其他东西的绞刑架。这比联合创始人看对方顺眼更重要。

联合创始人相互间同意交流是不够的，有需要了才想到沟通也完全不行。联合创始人之间必须建立定期沟通交流公司事务的习惯。

有的时候选择在办公室以外的其他地方进行这些对话是很有帮助的，尤其是当有其他员工在场的时候。在办公室外的地方可以减小干扰，同时这样在沟通中也能减少心理负担。

我和我的联合创始人在这方面就比较幸运，因为我们隔壁就是一家咖啡馆，楼下就是一家饭店，而且马路对面就是一家酒吧。全都是走着就能到的地方，我们视沟通的严肃程度进行选择。

不过后来我们也意识到（应该早些意识到才对），白天的时候太频繁地离开办公室也不是一个好主意，这样会削减整个公司的斗志。如果就算是出了办公室，你还是没办法和联合创始人进行这样的深度沟通，那你就真有麻烦了。

在创业最简单的阶段，也就是一个点子正在孵化成为公司的时候，你可能会第一次遇到沟通问题：你和你的联合创始人要划分责任、确立不同管辖范围、目标和任务了。

在不同领域的最终决定权和整个公司的决定权也要确定下来。这中间有一部分可以交给CEO，有一些要交给产品经理、工程师和销售。这些角色也有可能是同一个人担任，不过责任依然是交给了不同角色，而不是这个人。

记住一点，如果人们觉得他们在做决定时被剥夺了应有的话语权，往往就会发生争端。理智地划分权威不是一件容易的事，但你想要一个合理运作的公司结构的话，你必须学会这么做。

早点考虑这些问题，把你的决定写下来，然后经常看一看提醒自己。

还有一个你需要早早划分责任和管辖领域的原因，就是你和你的联合创始人可以建立明晰的目标。维护与联合创始人的合作不是一件很简单的事，你不能指望顺其自然就能行。一旦你和在产品上有最终决定权的合作人发生争执，你就知道这到底是多难的一件事了。

我和我的联合创始人之一就曾经发生剧烈争吵，因为我单方面地在产品上作出变动却没有通知他。虽然他最终同意我来做决定，但是我却没有使人信服地传达出我的想法，而且也没有提前规划好做产品决策的沟通模式。

事实上，和别人共事的时候我才逐渐意识到管理本身是一件多么难的工作。如果你提前做好心理准备的话会好很多。

提前设想好，你一定会遇到争执、会暴怒、会挣扎，于是这些事情真的发生的时候也就不那么无法接受了。真的发生这些情况的时候要有策略地应对，才不会毁掉你的公司。

虽然你会发现你的一部分策略，当你独自一个人制定它们的时候完全是浪费时间。管理是一个不断重复、不断巩固的过程，同时也是散发个人魅力的过程。管理的流程可以从很多管理书籍中学到，不过我发现找到一个有经验的顾问更有效。

在最好的情况下，当所有联合创始人都信任同一个顾问，同时也在这个顾问身上学习管理技巧时，这个顾问在恰当的时候就可以扮演一个公正的裁决人的角色。

找到一个好顾问是一件技术活。在 YC 可以接触到很多优秀顾问，但肯定不是唯一的途径。最理想的是你能找到一个经历过这些你即将面临的状况的顾问。

另外你也要明白在你职业生涯的不同阶段你会需要不同的顾问。在最初阶段向你提供咨询的顾问不一定是创始人们开始管理数十数百位员工时需要的顾问。你面临的挑战不同了，需要的建议当然也不一样了。

就算具备了上述的这些条件，在公司逐渐成长、压力也逐渐增大的过程中，管理与联合创始人的关系也不会很简单。尤其是当出现一些失误的时候压力就会成倍增加，你必须操心很多重要的事情，同样你也必须操心很多看起来无关紧要的事情。

这些都OK， 都是日常的事务。只要确保你持续地沟通、改进，然后让你的公司不断向前走。你的目标不是改善你和联合创始人之间的关系，你的目标是将这段关系维持在你的掌控当中。

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来源: qq

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