“人货场”逻辑重构，组织再造时刻来临

王薇是一家美妆品牌的专柜导购，不过“导购”这两个字已经不太能概括她的职能了。除了在门店进行销售，她这些年还成为了品牌直播中的“主播”，平常给熟客推送产品、优惠信息的时候，更像个熟练使用各种数字工具的“运营”，偶尔她还会把从客户那里收集到的信息反馈给产品研发部门，产品改进后再沟通熟客试用反馈，颇有点“产品经理”的意思。在王薇眼中，这些都不是容易的事儿，也都需要从零学起。

王薇的故事只是时代浪潮中的缩影，随着更加智慧的零售模式的普及，经营环节中的许多角色正在发生进化，职业技能的需求也正在转变。这种快速的变化让许多一线从业者感到压力，也让不少企业的管理者颇为迷茫：怎样才能让员工快速习得这些新技能？甚至再往底层看，员工到底需要学会哪些新技能？

普华永道去年面向全球企业展开的一项调研发现，企业领导者当下遇到的最大困难是“看不清”人才技能与未来业务的匹配性，导致基层人才被埋没或面临无人可用。“变革的时代需要新思维方式。我们需要那些能够快速适应、创新和实现变革的人。”前通用电气CEO杰克·韦尔奇曾提到。麦肯锡早前的一份报告也证实了这一观点，在上市公司范围内，能够做到这一点的企业，其大盘表现比竞争对手好1.5倍。

所有事实指向同一结论：不能与时代同频进化的组织将没有未来，人才技能的革新、人才团队的进化对于企业的可持续增长至关重要。

那么问题是，在当下的零售行业全域经营的数字化变革中，零售企业该如何建立与未来业务匹配性更高的人才队伍，从而获得面向未来的增长潜力？

基于线上线下的全面融合，零售的本质正在发生根本性的变化。正如腾讯智慧零售市场总经理梅婷在中国连锁经营协会举办的2023中国连锁企业人力资源峰会所说的，全域经营浪潮的到来，带来的本质变化是，零售的三要素中，人成为了货和场的核心。以消费者为中心的经营能力成为了零售企业的核心竞争力。

在这样的新趋势下，零售企业很快发现人才战略的进化已是箭在弦上。一份智慧零售人才调研问卷分析报告显示，在推进全域经营的过程中，不同规模的企业遇到的问题有一定的共性，具体体现在运营人才短缺、缺乏有效系统的方法论、线下导购数字化程度低、各部门存在协同问题、没有设置有效的考核和激励制度等等。

另一方面，企业所需的人才类型也在发生变化，一些新型人才缺口凸显。其中包括用户运营、商城运营、数字导购这三个岗位和相应的人才，他们都是与消费者之间有强连接的关键岗位。

私域作为用户运营的重要阵地，人才缺口也在不断扩大。前程无忧发布的一份报告显示，2022年招募私域岗位的企业已经扩展至54个大行业，较上年提升22.7%。该报告还预测，2023年私域人才需求缺口将扩大到150万人。同时，高薪岗位需求占据主流，表现出企业对私域高职级人才的渴求。

毫无疑问，能在当下快速配置新型技能人才的零售企业，也将在未来的竞争中占据有利位置。其中的关键是，环境的急速变化，不仅需要在宏观层面上建立科学高效的组织架构，也需要组织具备与企业生意模式匹配的落地实战能力。问题在于，企业如何确定人才能力与未来组织的匹配性？如何为有潜力的人才制定有效的培养路径？以及如何才能随着业务的快速变化调整人才培养计划？

行业普遍认为，全域经营所需要的新型技能、新型岗位需要构建一套新型的人才素质模型，才能进一步完成人才素质测评再到人岗匹配的过程。

日前正式实施的《智慧零售全域人才岗位标准》正是行业翘首期盼的重要参照。据悉，《智慧零售全域人才岗位标准》由腾讯智慧零售携手中国连锁经营协会，与行业协会、零售企业代表、生态服务商等共同研讨制定，经过多次社会公示、反复修订，凝聚了行业多方的共识。作为行业内首个针对零售全域人才制定的岗位标准，它让更多企业在零售全域人才岗位设定、人员聘用、能力提升、考核与评价等方面有章可循，确保创新的业务模式能够落地到组织和人才环节，从而实现高效推进。

新型人才标准的确立只是第一步，想要培养出一支由新型人才组建成的，与时代同频进化的团队，企业还需要解决一些现实的问题：比如，放眼全社会，这些新型技能人才都是短缺的，那么企业要从何处挖掘到这些人才？还有一个企业普遍关注的问题是，在一个追求增长的时代里，我们是否能提升人才价值的转化效率，让选育人才的投入，更快地转化为业务增长？也就是我们常说的，如何一边高速行驶一边换车轮？一些企业的做法或许值得借鉴。

● 选育新型人才，让专业能力渗透到毛细血管

选、育、用、留是企业人才战略的关键环节，而在选、育的部署往往直接地决定着企业组建新型人才团队的效率。

选人环节，在新型人才稀缺的环境下，寻找具有跨界能力的人才往往是更为有效的选择。一个很直白的案例是，当红的东方甄选带货主播团队，前身是一批老师。老师和主播这两种职业对于表达、学识、幽默感等能力的共性要求，让人才的跨界成为可能。

当然，能够快速适应业务变化，具有跨界能力的复合型人才对于企业来说是稀缺资源。另外，这种跨界用人的思路中还存在较大的不确定性，企业需要通过不断地试用、试错来确认人才是否适用。因此，在面对新的业务模式时，人才标准先行便显得尤为重要。依然以全域经营为例，企业手握上文提及的《智慧零售全域人才岗位标准》，就相当于掌握了人才的“能力图谱”，真正理解新型人才所需的底层能力是什么，再结合自身业务的个性需求，便能更高效地找到对的人。

另一方面，既有人才缺口较大时，在企业内部展开人才培训，让员工掌握新技能是更多企业常用的思路，这便是育人环节。其实，很多企业都会着眼未来，推动员工持续学习以应对未来挑战。比如海外知名运营商AT&T的“Future Ready”计划，会通过职业规划、职业技能发展、个性化学习等方式，对快速变化的技术环境和业务需求做出回应。

国内一家大健康品牌则打造了一套“三步跑”的培训体系：第一步由总部制定清晰的培训地图，并推动各业务线形成共识；第二步发展一批具备持续培训能力的企业内部教练；第三步由教练推进一线终端培训。通过层层赋能的新技能培训体系，人才所需的新能力可以进入到毛细血管，并与复杂的业务一线的需求更好融合。

此外，在用人环节中，如何真正理解岗位能力需求，更科学地实现人岗匹配，以及在留人环节，如何针对新型岗位环境，设定有效的激励机制，也同样影响着人才团队的韧性与稳定性。

● 让人才战略贴近业务变革，加速人才价值转化。

培养适应未来需求的技能并非空中楼阁，企业需要让人才成长与业务增长同步发生。被誉为现代人力资源之父的戴维·尤里奇强调人才战略需要从业务出发，提醒企业需要关注人力资源活动的结果，而非活动本身。

基于这样的出发点，人才战略制定的第一步是理解业务战略，理解在当下的经营周期内，企业需要达成的业务目标是什么。接下来，企业需要构建支撑战略的能力体系，比如在技术力、领导力、创新力等等组织能力上有哪些缺口。之后便是针对这样的能力缺口进行人才盘点和缺口补足，也就是针对性地提升员工技能。

在这样的流程下，企业的人力资源体系面临更大的挑战，选择与一个既懂业务、又理解人才、也懂人才培训的外部伙伴展开合作，成为理想的选择。作为《智慧零售全域人才岗位标准》的主要发起方之一，腾讯智慧零售深耕私域、全域多年，服务了20多个细分行业、超过600家头部零售企业，能够为企业提供贴近业务的产品与服务，智慧零售学堂还可以提供人才培训相关的服务。这对于渴望深耕全域经营、选育全域人才的企业来说，也成为了理想的合作伙伴。

根据公开信息，腾讯智慧零售学堂已经开发了超过80门一线岗位培训课，免费向行业开放，迄今已有2万多家学员企业、超5万的个人学员参与学习。腾讯智慧零售学堂还推出了全域人才认证计划，免费对会员运营师、用户运营师、小程序商城运营师、数字导购进行专业认证，已经累计面向行业发出超过15000张人才认证证书，不少头部企业都实现了相关岗位人员的100%认证。此外，腾讯智慧零售学堂还针对企业的个性化人才培训诉求，提供企业定制内训课。

男装品牌九牧王就联合腾讯智慧零售打造了“微商城人才培训营”，一边培训赋能、一边往前推进业务。一方面，九牧王会根据业务需求进行专项突破，比如小程序商城当月在进行什么样的营销活动，需要员工定向提升哪些能力，就针对这些能力，进行集中式的专题课程突破训练。同时，学员也会参与完整的小程序商城运营课程，完成人才认证，从而完备自身的运营能力。数据显示，九牧王小程序商城业务在Q3业绩同比提升31.7%，导购小程序平均开单率环比Q2提升5%。

大浪淘沙，很多过去被商家熟知的经营策略正在失效，但仍有不少企业在全域转型升级中脱颖而出。面对巨大的不确定性，打造出一支作战能力过硬的全域人才部队，或许可以成为业绩增长的新引擎。