观点 / 巴利·帕达 主笔 / 二蔓
（本期内容，来自团队日常阅读输入，由主笔二蔓整理撰写。）
时间的左端，名叫“特殊”。时间的右端，名叫“迷茫”。夹缝之中的2023，注定是个辛苦、焦虑的年份。
于是，很多人把希望寄托在了2024。希望在新的一年里，能够活得轻松一些，不再焦虑，甚至，扭亏为盈。这就需要我们对企业、经营、管理、环境、个人成长等等问题，都有更深的理解。所以，我特别建议你要认识这个人：巴利·帕达（Bali Padda）。你可能没有听过这个名字。但我想，你一定听过他工作了17年的地方：乐高。2003年，巴利·帕达开始参与乐高的早期运营。这个时间，也是乐高历史上极为关键的时间。在这之前，由于受到各类竞品的冲击，赶上了电子玩具的崛起，乐高出现了连年的亏损，还被迫解雇了近千名员工。而在内部，乐高也出现了大量的混乱现象，一会儿是模仿任天堂做游戏，一会儿又模仿迪士尼做游乐园，尝试了各种方向，却始终没能带来收益。到了2004年，乐高的亏损额已经来到了2.92亿美元。这个诞生于1932年的“玩家”，此时已经负债近10亿美元，走到了出局的边缘。生死存亡之际，乐高发起改革。巴利·帕达冒着被解雇的风险，说服高层关注支持服务的部门，将改革的核心定在了优化运营模式、修复供应链上。他发明的“视觉工厂”会议模式，也在其中发挥了关键的作用。2005年，巴利·帕达开始担任乐高COO，与时任乐高CEO的约尔根·克努德斯托普共同着手解决财务危机。也是在这一年，乐高正式扭亏为盈。而因为在濒死复活和发展壮大过程中发挥了决定性作用，巴利·帕达也在2016年成为了公司历史上首位非丹麦籍的CEO。那么，乐高为什么会走到出局的边缘？巴利·帕达是怎么做到让乐高起死回生的？今天的我们又能从中学到些什么？巴利·帕达也把自己的故事、思考、实践写成了一本书，《乐高工作法：让交付变得高效》。每个创业者，管理者，以及渴望成长的个人，都应该读一读这本书。他的思考，也给了我们很多启发。也分享给你。希望这些分享，能够帮助你在新的一年里，不再焦虑，扭亏为盈。
但是，你发现没有，其实很多时候，我们总结、复盘出来的，并不是一个又一个的“归因”，而是一个又一个的“假设”。你说，第二季度的销售情况太惨淡了，我们来分析一下原因。A部门说，可能是因为现在的消费环境不好，消费者都不怎么买东西；B部门说，我觉得我们的价格定得还是太高了，降一点，会更有竞争力；C部门说，也许我们应该向内求，还是产品本身做得不够好；D部门说，我个人认为，第二季度本来就是传统意义上的销售淡季，卖得不好也不奇怪。最终，“得票率”最高的那个说法，就成了“销售情况为什么会惨淡”的归因。但其实，A、B、C、D四个说法，都只是来自不同部门的假设。不是归因。归因，是一个被验证过真伪、逻辑的真相。而假设，是一个基于过往经验、概率的可能性。只有一个一个地被验证过了，假设，才能成为归因。直接把假设当成归因，并直接指导决策、行动，结果可能就是致命的。几年来，挑战所有未经验证的，关于消费者偏好的假设，成为我们乐高全体高管共同的事业。
比如，玩具行业在1-7月并不赚钱；比如，新玩具总是要比老玩具更有吸引力；比如，城市和家庭主题的套装在北美卖得不好......这些，都是曾被乐高长期信赖的假设。而巴利·帕达要做的，就是把这些假设挨个挑战一遍。于是，从2004年开始，巴利·帕达就带着高管团队，访问乐高粉丝组织。当时的乐高，已经有了无数的粉丝组织。有一个名叫“乐高成人粉丝”（Adults Fans of LEGO）的成熟组织的成员们，甚至常常愿意自费一笔不菲的支出，来参加为期三四天的组织活动。而在这之前，在无数个类似的粉丝组织里，你几乎完全看不见乐高工作人员的身影。而在访问之后，这些粉丝组织也给了乐高大量新颖的视角。有的人说，如果你小的时候没有玩过乐高，我们就会认为你有一个被剥削的童年；有的人说，成年人喜欢的，是创造出一个大型复杂的乐高积木，而孩子们喜欢的，只是其中的一小部分，拼出一辆小型汽车，他们就非常开心了；也有的人说，有些产品实在是太糟糕了，但我根本就不知道该去哪里反馈......无数的声音都在劈头盖脸地告诉乐高：你们的假设，根本就是错的。而这些声音，原本是不难被听到的。就是因为过于相信假设，所有的归因都被隔在了墙外。于是，乐高花了更多的时间、精力、人力去接近乐高粉丝，还改善了乐高呼叫中心的服务。在这里，乐高终于找到了无数的、正确的归因。比如，“新的”并不总是比“老的”好，消费者非常喜欢类似于“乐高城市”系列的复古产品，可乐高在这方面的实际产能却远远不足；再比如，不同国家、地区的消费者的喜好差异其实非常小，上海家庭的购买偏好，和达拉斯、拉各斯、慕尼黑、孟买家庭高度相似，可乐高总认为美国人只喜欢超级英雄......
创新，并不总是颠覆性的找到了正确的归因，接下来要做的，就是修改、创新、优化、迭代。说到商业创新，我们经常会想到突破性的发明和颠覆性的技术。但是，提升供应链效率或提升客户服务水平的创新者，却很少受到大众的狂热追捧。
我们都很喜欢那种突破性的发明、颠覆性的技术。比如iPhone 4。比如ChatGPT。它们会带来爆发式的知名度、影响力。当然，还有客户、利益。但是，这样的创新，常常是可遇而不可求的。小马宋老师曾经说过一个观点，大概的意思是，我们都想做出那种“一夜爆红”的东西，可当我们真的回过头去看，一年的时间下来，一夜爆红的东西能有几个？要是按概率来算的话，算下来就是那么几万分之一。拿大量的资源去博这几万分之一的概率，是不值得的。创新，并不总是颠覆性的。在细枝末节上的优化，可能才是更可靠的创新。所以，早在威康工作的时候，巴利·帕达就特别关注对已有制度、程序的优化。比如，为了调整生产线上的一台设备，他特地定制了一个特定高度的手推车和一个滑轨组，用来迅速替换新老设备组件，这比要靠起重机来完成的旧流程要快得多；比如，有一个环节是装一卷PVC用于包装的，他只是换了一个更大的PVC卷，就有效减少了更换次数；再比如，把输送原材料的袋子改得更大，改造机械部件，设计更合乎逻辑的生产线来减少清洗设备的次数......靠着这些动作，巴利·帕达整整缩短了50%的周转时间。他的工程主管到了三十多年之后还在说：是啊。创新，并不总是惊天动地的。可人们对创新的挑剔程度，又远远大过了对已有程序的深思程度。这是人类的天性决定的。很正常。但是，这也同时在要求着我们，保持审视，保持开放，保持讨论。
高管，要了解20%的操作细节但是，你发现没有，想要像巴利·帕达那样，做出创新，并产生效果，是有一个非常重要的前提的。这个前提是：管理者，尤其是高层管理者，必须要两脚沾泥。一家运动鞋服公司，最近刚刚推出了一款篮球鞋，市场反响特别热烈。一时间，供不应求。怎么办？太好了，太好了，赶紧生产，赶紧补货，24小时之内就得拿出1万双来。可是，我们只有一家工厂，怎么办？那就再另找四个。但是，一家工厂一天的产量上限就是那么1千双，还是不够，怎么办？那就加班加点地干......身在高层，如果脚不沾泥，可能就会觉得，整个逻辑简直不要太合理。走到基层，可能就会发现，根本就没有符合条件的工厂，再怎么加班加点也干不完。这样一来，创新，就是没法儿落地的。所以，在巴利·帕达看来：2020年底，丹麦能源和电信公司诺里斯的首席执行官尼尔斯·杜达尔在面对采访时，说过这么一个故事。他说，丹麦人好像有一种偏见，就是如果你过度关注细节，躬身进入厂房，你就不可能是个好高管。因为有身份的高管需要关注更高级别的东西，这才是成为最高管理者的指南。所以，很多高管觉得，想知道下面的细节，只要雇个适当的人就可以了。但是，巴利·帕达教会了他：自认为了解2%的所谓高级别的事就想有效地领导一个组织，根本就是不可能的。在流水线上，他知道了生产线操作员和主管竟然从来都不知道公司其实有一份《质量操作手册》；在质检环节，他知道了《星球大战》的宇宙飞船竟然常常做出两个“右机翼”；在包装环节，他知道了乐高的产品竟然动不动就会丢失组件......站在高处，你会觉得这简直就是匪夷所思。俯下身去，你才会知道这就是最真实的一线。比如，战略。
“攻城拔寨”不是战略，“挥斥方遒”才是战略；“赚一个亿”也不是战略，“如何赚一个亿”才是战略；“架桥修路、移山填海”不是战略，“在哪条路上架桥修路、移山填海”才是战略。战略，回答的是“如何”的问题，回答的是“路线”的问题。你要去往一片宿命应许的星辰大海。摆在你面前的，有两条“路线”。一条是大路，宽阔平坦，却拥挤异常。另一条是小路，荆棘密布，却人迹罕至。选择大路，你必须起早贪黑，日夜不歇，才能走在人流的前头。选择小路，你必须披荆斩棘，跋山涉水，才能通过捷径来反超。大路，是为身体强壮的人准备的。瘦弱之人走大路，会被挤死的。小路，是为手握神兵的人准备的。赤手之人走小路，会被挡住的。你要选更适合你的那一条。否则，越是用功，偏得越远。可是，我怎么知道哪一条路，才是更适合我的呢？中国著名战略咨询专家、智纲智库创始人王志纲老师曾说过一个观点，我特别认同。他说：找到你为何而生，找到你的使命，找到你区别于其他人的核心价值。这就是找魂。那么，乐高找到的魂，是什么？巴利·帕达在书里写道：在战略层面，要专注于品牌的核心价值：乐高对大众而言代表着什么？它意味着创造力和游戏。
你可能很难想象，在2003-2005年这段战略转型的关键时期之前，乐高的战略曾经一度乱得就像一盘散沙一样。一会儿，是迷信和《星球大战》、《哈利·波特》这样的顶级IP合作的效果，到了不发行电影续作的年份，乐高的销量就大幅下滑；一会儿，是设计一个比标准乐高迷你公仔大得多的杰克·斯通人偶，却因为从未激发孩子们的想象力，两年之后又下架了；一会儿，又是盲目依赖营销，在包装出现设计缺陷的情况下，竟然试图通过增加营销支出来解决。用巴利·帕达的话说就是：在不是“创造性地玩积木”这个大众对乐高体验的共识的领域，进行了过多的实验。所以，品牌价值被稀释了，很多核心粉丝也觉得很失望。
克里斯·祖克曾在《回归核心：持续增长的战略》一书里说过这样一个结论。大概的意思是，一个公司应该专注于为明确定义和理解的市场提供具备核心价值的产品，对于邻近市场的任何进一步探索都应该是有选择性地计划、执行。换句话说就是，谨慎对待与核心业务相邻的业务。而在战略转型期之前，乐高几乎每年都要开发大量新业务。于是，2004年，乐高做出了一个极为重要的决定：回归创造力，回归游戏。满足这两点的产品线，留下。远离这个核心价值的产品线，要么停掉，要么卖掉。同时，将战略分为三个阶段。第一阶段，为两年的“现金管理”阶段；第二阶段，为两年的“价值管理”阶段；第三阶段，也就是2008年之后，开始“增长管理”阶段。在长期的混乱之后，乐高，终于回到了属于它的“路线”上。一如曾经。
坚持自己的核心竞争力核心竞争力，core competence，有3个关键词。1）相对性，也叫差异化。就是你有而别人没有的东西。别的方便面都是“味美汤浓”，你却是“非油炸更健康”。别的面膜都是“补水美白”，你却是“抗痘抗衰”。别人的手机都是“拍照更美”，你却是“更适合老人”；2）不可复制性。就是你的这份“差异化”，是别人学不来、做不到、跨越不了的。比如，拥有核心的技术，是前期投入了大量的钱去研发出来的；3）它是能带来实际优势的。曾经廉价的日本车，放在美国卖，是能带来实际优势的。因为美国很多汽车不仅贵，性能还很一般。但在日本市场上宣传廉价，是没有用的。因为日本市场上，车都这样。构建核心竞争力，是你关键的优势，也是你坚持战略的底气。那么，什么是乐高的核心竞争力？又是怎么构建的？巴利·帕达在书里说：在摆脱了2003-2004年的财政损失之后，我们不得不面对乐高的一个历史遗留问题：众多资深元老仍然普遍认为，乐高的核心竞争力在于设计、销售和营销，而非制造。
在21世纪初，制造外包，曾经非常流行。尤其是赶上了西方公司将制造业向相对低成本的东亚新兴市场转型的大潮。但是，到了2006年，越来越多的证据表明，外包应该以追求质量为目的，而不是单纯地为了节省成本。而且，乐高虽然总在这样那样的问题上出岔子，却从来没有在制造方面出过问题。换句话说就是，在设计、销售、营销之外，乐高也把制造纳入了核心竞争力的范畴。而核心竞争力，是必须要牢牢抓在自己手里的。于是，乐高开始着手“制造”能力的构建。在这之前，乐高把制造业务从瑞士转移到了匈牙利，从美国恩菲尔德转移到了墨西哥华瑞兹，移交了捷克工厂，又关闭了韩国工厂，仅仅在比隆保留了一部分小型的制造业务。但最终，在2008年，经过多次讨论决定，乐高将制造业务带回了内部，并重新获得了控制权。回首往事，我们在判断中出现的最大错误，就是认为制造不是乐高的核心竞争力。
而之后的故事也证明了，事实并非如此。乐高的积木制造专业能力是世界一流的。而且，掌握积木制造对乐高而言具有巨大的战略意义。这直接提高了之前提到过的，乐高创新、优化、迭代、品控的能力。在这个基础之上，后来乐高杰出的、富有开创性的工程师们进行了精湛的创新，并迅速提高了公司整体的能力。
不要永远低头盯着自己的脚制定战略。构建核心竞争力。接下来要做的，就是协同。所有人都围绕着这两个共同的目的，互相配合，吭哧吭哧地干起来。企业管理中的常见方法，是把赚钱的业务划分为“利润中心”，又把支持服务的部门划分为“成本中心”。这种区分是错误的。所有职能部门都必须顺畅地相互合作协调。合适的人，都应该参与讨论。无论他们隶属于什么部门或什么职位。
iPod和Nest Labs的开发者、科技创业者托尼·法德尔曾在一次采访中说过这样一个想法。大概的意思是，在他职业生涯的早期，有人告诉他，所有的事情都由设计团队完成。但他的反应是：不行！都由设计团队完成，那工程部和运营部去干什么？在他看来，任何大公司里的个人，都需要超越自己的“一亩三分地”，学习其他部门的事情，确保你能理解他们的诉求。无论你是在设计团队、运营部，还是人力资源部。这对你的晋升、成长、能力提高都有好处。而在线零售巨头亚马逊的几位创始人，也在很早的时候就理解了包括执行、物流、供应的所有业务部门协调的重要性。在21世纪初的互联网寒冬里，大多数互联网初创企业直到了花完投资者的巨额投资，都没能找到有效的流量变现方式，最终没有存活下来。而那些活下来的企业，大多数都在物流等传统的管理和执行上有着明显的协同优势。亚马逊，就是其中最著名的例子。所以，不要完全浸泡在眼前的工作里，也不要永远低头盯着自己的脚。这就不得不提到巴利·帕达发明的会议模式：“视觉工厂”会议模式。
坚持原则，不要放水“视觉工厂”和传统的会议不同，它不仅仅是一种会议风格，还是一种商业管理的方式。它围绕着每周简报展开，针对公司的运营情况进行简明但完整的总结。
比如，搭建一个让部门之间都能得到应有的互相认可的平台；比如，组织一场不区分“利润中心”和“成本中心”的会议；再比如，开启一轮时长控制在30分钟之内的高效讨论。根据巴利·帕达的经验，在常规会议里，很多时候，来参加会议的人是错误的。要么他们不直接参与正在讨论的事情，要么那些真正合适来的人，因为不同部门的内部政治或是鄙视链，而根本就没有收到邀请。而视觉工厂的理念，是鼓励团队跨部门合作，让每个必要的人都参与，从而支持协作的有效性。从直接参与运营的人员，到高级副总裁、总裁，只要合适，都应该被邀请，都可以同时参与。固定在某一个时间。比如，周五早晨。并且，限制在30分钟之内。准时开始。时间一到，直接锁门。迟到的人，要么不放进来。即使放进来了，也不为他复述之前的内容。所有人，不管专业，不管职级，不管工资，起码在这场会议之内，是绝对平等的。要提问，不要办公室政治。要解决方案，不要找替罪羊。要讨论，不要闲聊。比如，得有几个关键数据来确认一个产品线的需求确实是高涨的，那么努力最大化它的生产能力和效率才是有意义的。比如，得有几条关键信息来确定一次行动确实是和包装、销售、营销都强相关的，那么讨论每个人能够影响的哪一部分是什么才是有意义的。责任到人。每个人都必须有自己单独负责的事情。不允许出现一件事有两个负责人的情况。在乐高，视觉工厂会议系统会将任务指定到每一个人，并且用相应的颜色进行编码。比如，绿色，就代表“控制中”；红色，就代表“需要讨论”；蓝色或黑色，就表示“信息”。当然，有一些行动，是需要和其他人一起来完成的。但是，它同样只有一个明确的责任人。这不仅是为了清晰透明，也是为了心理效应。就像美国学者罗伯特·阿克塞尔罗德曾经说过的那样：当一个人拿起笔在白纸上写下自己要做的事，并且知道自己要对它负责，而且如果有必要，还得在下周汇报它的进度时，就会形成一种强大的心理效应。这种心理效应，会让你更专注，更投入。
巴利·帕达在乐高任职的早期，乐高的很多工作、会议，都是排他的。可在他看来：价值链上的每一环，都要参与。比如，运营主管，也要来参加销售会议。因为这会极大加深对于零售客户的了解，并且有助于确保乐高生产出来的，是零售商和消费者想要的产品。资格。守时。协作文化。数据和信息。问责制。涵盖整个价值链。坚持这6个原则，围绕着目标，不要放水。并且，每隔一段时间，就重置一次。比如，更新关键数据。比如，重新审查讨论的主题。比如，复盘指标设置的正确性。等等等等。
提高领导力，降低复杂性从假设，到归因。从细节，到创新。从战略，到核心竞争力。从协同，到会议。巴利·帕达在乐高的每一个角落，都留下了自己的痕迹。可是，可是，看到这里，你会不会产生这么一个疑惑：一家危难之际的公司，一群士气低落的员工，为什么要听从一个外籍人士的方案？是啊。凭什么要听你的？你算老几？刚看完《乐高工作法：让交付变得高效》的时候，我也有这个疑惑。但当我仔细想，再仔细想之后，我想，也许有这么两个故事，可以来回答这个问题。2005年9月，面对即将出局的危机，乐高决定，精简团队。说得更直接一点就是，裁员。即便是高管也不能幸免。悲伤、痛苦的情绪，开始在乐高蔓延。没有人知道明天在哪里。很快，供应链部门的7名高管中，出现了第一个离开的人。紧接着，就是第二个、第三个。最终，7名高管，只剩下了2名。其中的一名，也开始了沮丧。他每天都为有同事离开而悲伤，每天都在茶水间和同事聊“下一个会是谁”，每天都在工位上喃喃自语“会是我吗”。而另外一位，正是巴利·帕达。他开始着手写一封信，一封“致新组织的信”。在信里，他开始向团队灌输“兑现承诺”的理念，描述他所期待的透明度和绩效文化，并且，提供了远远比逻辑更强烈的情绪价值。等到15年之后，巴利·帕达再次读起这封信的时候，他说：我仍然觉得自己当年写得很好。
因为人们正处于震惊之中。经过对供应链部门高级管理人员的大裁员，即使是那些从商业角度来看最支持变革的人也会感到一丝恐惧，担心没有人的饭碗是安全的。
这正是需要领导层做出敏感而又坚决的反应的时候。
不知道听到这句话的你，是一种什么样的感觉？可以先不急着回答，我给你讲第二个故事。1993-2004年，乐高的生产组件翻了一番。这很合理。因为新模具的边际成本很低。但到了2003-2004年，乐高盈利能力已经降到谷底。而这些新模具严重危害到了公司的未来。所以，要对产品线进行严格的审查、筛选。有人说，要砍掉那些和电影IP合作的产品线，因为实在是太依赖电影的更新速度了。有人说，要砍掉那些专门为特定人群打造的产品线，因为这一类产品的受众，实在是太少了。而巴利·帕达，却提出了一个极其反常识的观点：砍掉那些组件特别多、消费者组装起来特别复杂的产品线。是的。但乐高内部的人从来没有想过，消费者是不是真的能够完成那些复杂性极高的组装。而事实上，在砍掉那些组件特别多、消费者组装起来特别复杂的产品线之后，乐高不仅极大地降低了库存管理的复杂性，还大大地提升了消费者的完成度。在面对一个能够完成组装的产品面前，消费者反倒是更愿意购入下一款，以及额外购入用于DIY的白色积木块了。可是，我们独独忘了，每一个改变别人，改变环境，改变世界的人，都是从改变自己开始的。我想，在巴利·帕达决定要通过那封信来鼓舞士气、提高领导力的时候，在他决定要通过那次表达来调整产品、降低复杂性的时候，很多事情就已经注定了。他注定了，就是要成为那个带领乐高走出至暗时刻的人。原因很多。比如，迷信过往的成功经验，对问题轻而易举就下了结论；比如，总是期待一夜爆红的改变，却对细小的优化不屑一顾；比如，高层员工指点江山，一线员工困难重重；比如，各自为政，事不关己就尽量高高挂起；比如，办公室政治横行，“业务大会”总是开成“甩锅大会”；再比如，不敢扛责，说得到，做不到......等等等等。这些原因，你可能都不陌生。甚至，这也正是你此刻正在困惑的难题。它们并不只是个别公司的“专利”，而是所有公司都有可能会遇上的“老大难”。乐高不例外。我们也不例外。这些难题，共同导致了乐高走到出局的边缘，也导致了我们在今天的环境里过得尤其艰难。那么，巴利·帕达是怎么做到让乐高起死回生的？今天的我们又能从中学到些什么？你会发现，巴利·帕达所有的变化，其实都只围绕着一个灵魂：挑战所有未经检验的假设，让归因更简单；从细枝末节入手，让创新更简单；高管要两脚沾泥，让想法落地变得更简单；专注品牌核心价值，让路线变得更简单；坚持自己的核心竞争力，让目标变得更简单；不要永远低头盯着自己的脚，让协同变得更简单；通过“视觉工厂”会议模式，让会议变得更简单；提高领导力，降低复杂性，让改变发生得更简单。你也可以试着和领导、下属、同事分享这8件事，作为2024年工作的共识。2008-2009年，在那场全球金融危机里，乐高的业绩增幅依然达到了12%、15%。2022年，在那段特殊的时光里，乐高又做到了全年收入同比增加17%，零售店数量扩张20%。经历了近10亿美元负债的乐高，闯过了之后一个又一个的黑夜。希望乐高和巴利·帕达的故事，能给你带去一些企业、经营、管理、环境、个人成长等等问题上的启发。参考资料：
1.《乐高工作法：让交付变得高效》，巴利·帕达，中信出版社；2.《乐高传：在危机中涅槃》，蛯谷敏，中国科学技术出版社；3.《乐高：创新者的世界》，戴维·罗伯逊、比尔·布林，中信出版社。
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