想要看清自己，多问“是什么”而不是“为什么”

作为一名组织心理学家和高管教练，近15年来，我一直观察自我意识下的领导力力量。我也看到了这项技能的可实现性。然而，当第一次开始深入研究自我意识时，我惊讶于自我意识的理论与实践之间的巨大差距。从各方面看，我们对提高这一关键技能的了解少得令人吃惊。

四年前，我和研究团队开始对自我意识进行大规模的科学研究。在近5000名调查者参与的10项独立调查中，我们研究了自我意识到底是什么，为什么需要它，以及如何提高它（我们目前正在撰写研究成果，准备提交给学术期刊）。

我们的研究揭示了许多令人惊讶的障碍、神话和真相，这些都与什么是自我意识以及如何提高自我意识有关。研究发现，尽管大多数人都认为有自我意识，但自我意识确实是一种罕见的品质：我们估计，在研究的人群中，只有 10%-15%的人真正符合标准。其中有三项发现尤为突出，它们帮助我们制定切实可行的指南，指导领导者如何学会更清楚地认识自己。

过去50年来，研究人员对自我意识的定义各不相同。例如，有些人认为自我意识是一种监控内心世界的能力，而另一些人则将其称为一种暂时的自我意识状态。还有人将其描述为我们如何看待自己与他人如何看待我们之间的差异。

因此，在关注如何提高自我意识之前，我们需要综合这些研究结果，并创建一个总体定义。

在我们的各项研究中，不断涌现出两大类自我意识。第一类，称之为内在自我意识（internal self-awareness），代表了我们是否清晰地认识到，自己的价值观、激情、愿望，是否与环境、反应（包括思想、情感、行为、优势和劣势）和对他人的影响相契合。我们发现，内在自我意识与较高的工作和人际关系满意度、个人和社会控制力、以及幸福感正相关；与焦虑、压力和抑郁呈负相关。

第二类是外在自我意识（external self-awareness），指的是根据上述同样的因素，理解别人是如何看待我们的。研究表明，知道他人如何看待自己的人更善于表达同理心，更善于从他人的角度看问题。对于那些能像看待员工一样看待自己的领导者来说，他们的员工往往会与其建立更好的关系，对他们感到更满意，并认为他们总体上更有效率。

人们很容易认为，一种自我意识强就意味着，另一种自我意识也强。但我们的研究发现，这之间几乎没有任何关系。因此，我们确定了四种领导力原型，每种原型都有不同的可以改进的地方（见图“四种自我意识原型”）。

说到内在和外在自我意识，人们很容易重此轻彼。但是，领导者必须积极努力，既要看清自己，又要获得反馈，了解他人是如何看待自己的。我们访谈过的自我意识很强的人都积极致力于平衡天平。

以市场营销经理耶利米为例。在他职业生涯的早期，他主要关注的是内在的自我意识——例如，他决定离开会计行业，去实现自己对市场营销的热情。但是，当在公司培训中获得坦诚的反馈时，他意识到自己并没有足够重视自己的外在表现。此后，耶利米将这两种自我意识放在同等重要的位置，他认为这帮助他达到了成功和成就的新高度。

最重要的是，自我意识并不是唯一的真理。它是两种截然不同、甚至相互竞争的观点之间的微妙平衡。

与人们的普遍看法相反的是，研究表明，人们并不总是从经验中学习。专业知识并不能帮助人们根除虚假信息，把自己视为经验丰富的人可能会让我们不做功课，不寻求证据，不质疑自己的假设。

就像经验会让我们对自己的表现产生错误的自信一样，经验也会让我们对自知水平过于自信。例如，一项研究发现，与经验较少的管理人员相比，经验丰富的管理人员在评估自己的领导效能时不够准确。

同样，领导者的权力越大，就越有可能高估自己的技能和能力。一项针对 3600多名不同职位和行业领导者的研究发现，相对于低级别领导者，高级别领导者更明显地高估了自己的技能。事实上，在研究人员测量的20项能力中，有19项存在这种情况，包括情绪自我意识、准确的自我评估、同理心、可信度和领导绩效。

研究人员对这一现象提出了两种主要解释。首先，高级领导者的级别决定了在他们之上能够提供坦诚反馈的人较少。其次，领导者掌握的权力越大，人们就越不愿意向他们提供建设性的反馈意见，因为他们担心这会损害自己的职业生涯。商学院教授詹姆斯·奥图尔（James O’Toole）补充说，随着领导者权力的增长，他们的倾听意愿就会减弱，这可能是因为，他们认为自己比员工懂得更多，也可能是因为，对他们来说，寻求反馈需要付出更高代价。

但事实并非如此。一项分析表明，领导力效率的全方位评估显示，最成功的领导者会通过经常寻求批评性反馈（来自上司、同事、其他员工、董事会等）来抵制这种倾向。在这一过程中，他们的自我意识不断增强，在他人眼中也变得更加有效率。

同样，在访谈中，我们发现，那些提高了外在自我意识的人是通过寻求有爱心的批评者的反馈来提高自我意识的，也就是那些为他们着想并愿意告诉真相的人。为了确保他们不会对某个人的意见过激反应或矫枉过正，他们还会与其他人一起对令人困惑或者惊讶的反馈进行直觉检查（gut-check）。

人们普遍认为，自省——检查我们自己的思想、情感和行为的原因——可以提高自我意识。毕竟，还有什么比反思能更好地认识自己呢？

然而，我们研究中最令人惊讶的发现之一是：自省的人自我意识较弱，工作满意度和幸福感也较差。其他研究也显示了类似的结论。

反省的问题不在于它完全无效，而在于大多数人的反省方法不正确。为了理解这一点，让我们来看看可以说是最常见的自省问题：“为什么？”当我们试图了解自己的情绪（为什么我喜欢员工A多于员工B？）、行为（为什么我对那个员工发火？）时，我们时常会询问自己这个问题。

事实证明，“为什么”是一个低效的自我认知问题。研究表明，我们根本无法接触到许多无意识的想法、感受和动机。由于很多东西都被困在我们的意识之外，我们往往会编造出一些感觉真实但往往是错误的答案。例如，新任经理在对某位员工进行了反常的发泄之后，可能觉得自己不适合做管理者，但其实，真正的原因是她低血糖了。

因此，问“为什么”的问题不在于我们错得有多离谱，而在于有多自信自己是对的。人类的思维很少以理性的方式运作，自己的判断也很少不带偏见。我们往往对发现的任何“洞察”一拥而上，而不去质疑它们的有效性或价值，会忽略相互矛盾的证据，并强迫自己的想法与最初的解释保持一致。

问“为什么”的另一个负面影响是，容易招致无益的消极想法——尤其是在试图解释一个不理想的结果时。在研究中，我们发现，那些非常内省的人也更容易陷入喋喋不休的模式。例如，如果一名员工在收到糟糕的绩效评估后问：“我为什么会得到这么差的评价？”他们很可能会把解释的重点放在自己的恐惧、缺点或不安全感上，而不是理性地评估自己的优缺点（因此，经常自我分析的人更容易抑郁和焦虑，幸福感也更差）。

那么，如果“为什么”不是一个正确的问题，有没有更好的问题呢？我的研究团队翻阅了数百页具有高度自我意识的人的访谈记录，看看他们是否以不同的方式进行自省。我们发现了一个明显的特征：虽然“为什么”这个词出现的次数不到150次，但“是什么”这个词却出现了1000多次。

因此，为了提高自我洞察的效率，减少无益的反刍，我们应该问“是什么”，而不是“为什么”。“是什么”的问题有助于我们保持客观，着眼于未来，并有能力根据新见解采取行动。

例如，我们采访过的娱乐业资深人士何塞，他非常讨厌自己的工作。很多人都会陷入“为什么我感觉如此糟糕？”的思考中，而他却问：“让我感觉糟糕的情况有哪些，它们有什么共同点？”他意识到，从事这份工作永远不会快乐，这让他鼓起勇气去追求新的更有意义的职业——财富管理。

同样，新上任的客户服务领导罗宾需要了解一名员工给她的负面反馈。罗宾没有问“你为什么这样说我”，而是问：“为了做得更好，我今后需要采取哪些措施？”这帮助他找到了解决方案，而不是专注于过去的无益模式。

最后一个案例是保罗。他得知，自己最近购买的企业不再盈利。起初，他只能问自己：“为什么我不能扭转局面？”但很快意识到，他没有时间和精力自责，必须想出下一步该怎么做。他开始问：“我需要做什么，才能以尽量减少对客户和员工影响的方式向前迈进？”他制定了一个计划，并找到创造性的方法，在结束业务的同时尽可能多地为他人做好事。当这一切都结束后，他向自己提出挑战，要求自己阐明从这次经历中学到了什么——答案既帮助他避免了今后再犯类似的错误，也帮助其他人从中吸取了教训。

这些定性研究结果得到了其他定量研究的支持。在一项研究中，心理学家格雷戈里·希克森（J. Gregory Hixon）和威廉·斯旺（William Swann）对一组本科生进行了交际能力、讨人喜欢程度和有趣程度的测试，并给予他们负面反馈。其中一些人思考自己为什么是这样的人，另一些人则被要求思考自己是什么样的人。当研究人员让他们评估反馈的准确性时，思考“为什么”的学生把精力花在了合理化和否认他们所学到的东西上，而思考“是什么”的学生则更愿意接受这些新信息，以及如何从中学习。希克森和斯旺得出了一个相当大胆的结论：“思考自己为什么是这样的人，可能并不比不思考更好。”

综上所述，我们可以得出结论：领导者如果注重培养内在和外在的自我意识，从充满爱心的批评者那里寻求诚实的反馈，多问“是什么”而不是“为什么”，就能学会更清楚地认识自己，并收获自我认识提高所带来的诸多回报。无论我们取得了多大的进步，总有更多的东西需要学习。这也是自我认知之旅如此令人兴奋的原因之一。

关键词：自管理

领导者需要意识到，员工越不需要你，你就越成功

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