《我的企业观》是中国上市公司协会、中国企业改革与发展研究会“双料会长”宋志平的早期作品。
在书中，宋志平将企业经营管理的方方面面，从“企业的逻辑”“包容性经营”“联合重组”“国企改革”“企业创新”“管理之道”“以人为本”和“企业家精神”八个维度，掰开揉碎、娓娓道来。这里面有他40年企业生涯的心得体会。
这些思考和感悟，今天读来依然毫不违时，切中企业经营管理要害，今天我们整理出100句话，推荐大家阅读。
作 者：宋志平 中国企业改革与发展研究会会长、中国上市公司协会会长
001.
企业强则国家强，企业兴则国家兴，反之，企业弱则国家弱，企业衰则国家衰。萨缪尔森说“美国的事业是企业”，同样，中国的事业也是企业。
企业的成长逻辑是企业的内在规律。企业做大需要魄力，做强、做优需要活力和耐力。企业的发展，只要遵循成长的逻辑，不断破解成长的难题，锲而不舍地努力，就一定会有成功的那一天。从做大、做强到做优，反映了企业在不同成长阶段的不同战略重点。过去，我们是以大小论英雄，拿着望远镜寻求速度和规模；现在，我们是以素质论英雄，要拿起放大镜，注重质量和效益。实践证明，在我国各行各业的发展过程中，凡是有领袖企业带领的行业，发展得就比较好；凡是没有领袖企业、群龙无首的行业，发展得往往很混乱甚至失败。什么样的企业才称得上领袖企业呢？除了规模大、竞争力强之外，领袖企业还应该具备这样一些特质：首先要有创新思想；其次要有全局观；领袖企业特质还有很重要的一点，就是要有责任感。企业发展通常要经历三个阶段：一是专注于自身赢利的自我发展阶段；二是考虑投资人及其他相关方利益的公众化阶段；三是重视行业利益、社会利益和环境利益的社会化阶段。我不是什么奇人、怪人，也没有三头六臂，能同时带领两家不相关的企业并让它们快速成长，只是遵循并顺应了规律而已。所谓运气，就是发现了那些不容易被发现的内在规律，而奇迹一定在规律之中，越不出规律的边界。大企业一定要有一个大的业务做利润支撑，一定要扎根大行业、做足大产业，一定要结合资源优势、政策优势、规模优势、资本优势和技术优势。如果效益是靠七拼八凑实现的，那么企业肯定不会有稳定和长远的发展。战略赢是大赢，战略输是大输。企业越是困难的时候，越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好，所以今天必须为明天想清楚。今天有什么样的战略选择，明天就会产生什么样的结果。制定战略首先要突破“看菜下饭，量体裁衣”的思维局限，先确立目标，然后“缺什么找什么”。有了清晰的目标，再把实现目标所缺少的东西一样样找回来，事情就能做成了。企业在成长的过程中，市场不可能总给它机会，就像一个人的一生一样，重要的机遇可能只有一两次。机会面前要做好准备，机会来了行动速度还得快。在今天这个时代，比的就是谁先有想法，谁先行动起来。企业家起早贪黑地苦干虽然重要，但更重要的是善于思考与观察，关键时候能够做出决断。正因如此，这些年来，我一直要求自己凡事都要慎之又慎，谋定而后动。东方管理思想也可以做出世界级企业。东方管理思想在战略、管控、文化等方面有着独到、深刻的思考，与现代社会理论、市场经济理论以及现代企业管理理论并不相悖，甚至可以解决现代市场竞争理论所不能解决的问题。
做企业需要包容。包容的本质是包容不同，同时在不同中寻找相同。企业越有包容性，社会资源就越愿意向它集中，与它合作。如果彼此都能兼容并蓄，找到最大公约数，企业就会越做越大、越做越成功。什么叫企业家？从某个角度说，企业家，就是要以企业为家，要做好企业的家长。做企业需要包容，做企业的家长首先要有包容之心，勤于修身，修炼好包容的精神，以博大的胸怀和宽容的态度去对待企业内部与外部的事情。小型涨落是进化过程。大矛盾、大冲突会伤害感情、破坏团结，但小矛盾、小冲突是客观的，甚至有益的，能促进团结的进化。有了情感的刺激和心灵的撞击，人才能不断地前进，如一潭死水的团队只会退化。改变市场竞争的心智模式，从竞争到竞合，从“红海”到“蓝海”是过剩行业必须进行的心理跨越。如果市场竞争是对低效的计划经济的校正，那么市场竞合则是对过度竞争的校正。在市场竞争中，竞争者不仅是对手，同时也是伙伴。确切地说，竞争者的共同利益大过他们的分歧。行业利益高于企业利益，企业利益蕴于行业利益之中，企业个体的小道理应该服从于行业整体的大道理。央企的实力+民企的活力=企业的竞争力。今天的中国经济是高度融合的经济，社会各界应多讲融合与包容，让不同所有制的企业互相学习、取长补短。大企业与小企业好比大河与小河，大河有水小河满，大河无水小河干，谁也离不开谁。在经济发展过程中，我们必须学会“各适其位”和“适可而止”。也就是说，人类在创造财富、分配财富和享用财富的过程中，绝不能罔顾环境及后人的利益，否则必将自食恶果。一个成功的企业，一定要有正确的方向和崇高的目标，将积极承担社会责任作为重要使命；一个积极履行社会责任的企业，必然会得到社会的赞赏和支持，从而进入良性发展轨道。当企业员工达到一定数量时，考验企业家的已不再是个人才智，而是胸怀和容纳度。我理解，包容既是一种智慧，也是一种胸怀，更是一种境界。
重组、整合是市场经济的高级方式，是被无数发达国家的市场经济实践证明了的有效方式。通过大规模的行业重组整合，提高市场占有率和产业集中度，过剩产能才能以有序、规范的方式退出。这既符合市场规律、行业规律，又符合国家产业政策。大企业是市场经济的“看不见的手”。大企业通过行业整合，让过剩产能有序退出，也兼顾了各种资源和各方利益，实现了产业结构调整的正循环。这是市场的进步，也是解决过剩问题的明智之选。今天，做企业的关键，不在于能够创造多少资源，而在于有多大的整合资源的能力。通过联合重组做大做强，是成熟市场经济国家跨国公司的通行做法。联合重组的目的是提高集中度，进而稳定市场价格。我们只赚取合理的利润，维护客户利益是我们长期生存的基础。如果说企业重组中有什么真谛的话，那就是要有与他人分利的思想。只有具备了这种思想，诚心诚意地端出你的“牛肉”，才能制定出更加切合实际的重组整合方案。第一盘是公平收购、绝不强买强卖，让彼此心里都舒服；第三盘是重组后对那些有能力、有业绩、有职业操守的创业者，给予充分信任并继续留用，吸引他们以职业经理人的身份加入企业。广义的企业管理=外部市场管理+内部运行管理，即外抓市场，内控成本。中国建材集团的联合重组，从来不是为大而大、为多而多，而是紧紧围绕“效益”这个目的。联合重组只有在明显能获得效益的前提下才能做，如果这个过程说起来和做起来都很复杂或者模糊，就应该放弃重组。这是一个资本的时代，企业要想存活于市场，必须知道如何吸纳资本，如何运用少量的企业资本四两拨千斤地撬动更多的资源。上市的过程既妙不可言，又苦不堪言，是企业在资本市场中难得的历练。我们所说的联合重组和兼并收购确实不一样：兼并收购往往是冷冰冰地讨价还价，谈好价格，完成交易，拿钱走人；联合重组则是大家一起做事，是平等协商、利益共享。
企业的事看似千头万绪，但概括起来有三件事很关键：改革、管理、创新。改革解决机制问题，管理解决效率问题，创新解决核心竞争力问题。改革的目的是让国企充满活力和竞争力，将资本要素和劳动要素结合起来。国企改革始终围绕两个核心问题：一是政企分开，让企业进入市场并成为市场主体；二是提高企业的活力和核心竞争力，使企业更加有效率和效益，这也是国企改革关键所在。一是“混得适度”。即在“相对控股”“第一大股东”“三分之一多数”等基本前提下，探索多元化股权结构。二是“混得规范”。即坚持“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的十六字原则，并予以制度化、流程化。三是“混出效果”。即围绕提高运营质量和盈利能力，控风险、增活力、出效益，使其成为企业持久的发展动力。第三，解决社会资本进入国企部分特定业务的途径问题，使市场更加公平公开，同时促进我国民企的规范化管理和运作。第四，解决“国进民退”“国退民进”的长期纷争，国有和民营交叉持股、互相融合，建立“国企民企共进”和“国企民企共赢”的融合体系，形成经济发展的合力和正能量。央企市营，就是央企在保持国企属性的同时，建立起适应市场经济要求的管理体制与经营机制。关于央企市营，我总结提炼了五个要点：产权多元化，规范的公司制和法人治理结构，职业经理人制度，内部市场化机制，依照市场规则开展运营。实践证明，产权多元化不但没有让国有资产流失或者私有化，反而扩大和增强了国有资本的控制幅度和控制能力。同一种所有制可以采用不同的实现形式，不同的所有制也可以采用同一种实现形式。市场竞争瞬息万变，企业风险无处不在，谁能实现永续经营？谁能在风雨过后见到彩虹？一定是那些有清晰的治理结构、管理层级，职责与目标明确的企业。做企业需要有人抬头看路、有人埋头拉车，也就是把决策和执行分开。董事长要看上面、看外面，经理层要看下面、看里面，二者各司其职、各负其责，做到不缺位、不错位、不越位。在企业管理中，制度是底线，其上便是管理的艺术，反映的是管理者的能力和水平。做好董事长既是一门学问，也是一门艺术。能否找到优秀的职业经理人，职业经理人的激励和约束制度是优是劣，是企业成败的关键。国企改革的一项重要任务是把职业经理人制度建立起来，这也是公司治理的一项重要工作。从哪里跌倒就要从哪里爬起来，怨天尤人没有用，等靠要也不现实。我们不能停在原地等死，即使遍体鳞伤，也要果敢地迈入市场，这是我们求生存的唯一选择。中国建材集团在市场化改革的过程中，用市场规则重塑自己，义无反顾地坚定前行，得到了凤凰涅槃式的新生。改革不是华丽的外衣和时髦的语言，改革要触及痛点，要解决问题。把握好新一轮的改革机遇，解决好深层次的改革难题，国有企业必将实现新起点上的新发展，实现质的飞跃。企业归根结底是要把企业效益和员工利益结合起来，把资本要素和劳动要素结合起来，不仅要让干部、员工多劳多得，还要让他们享有企业的收益，这才是真正的“让员工和企业共同成长”。
选择创新常常是困难倒逼的结果，即使在十分困难的关头，做出新的选择也不容易。企业领导人在关键时刻要有勇气，我常对大家说的一句话就是“我们总要向前再迈一步”。今天，全世界几乎没有什么技术是由某个企业单独完成的，各企业都在互相借鉴、互相学习，寻找捷径来开发新技术，实现各种要素的有效集成和优化组合。这条捷径就是集成创新。企业家必须经常与自己的思维定式做斗争，克服不愿改变的思维惯性，要经常站在纷杂的事务之外，用活跃的思想寻找各种商机和可能性，同时也要承担起伴随创新而来的各种压力和风险。术业有专攻，我们应该把企业和科研设计单位结合在一起，弥补“断层”，工厂扎扎实实地搞制造，院所认认真真地解决技术研发的问题，二者形成资源与优势互补，真正构建起产研结合的特色创新平台。
技术创新如果快人一步，就能构筑领先优势。但技术创新不能只讲究速度，其最终目的是确保企业核心竞争力产生质的飞跃。重组的“快”必须建立在“稳”的基础上，获得的技术也要能真正转化为企业的技术能力和竞争优势。如果对方的技术不符合自己的发展战略，或者技术不能生根落地、产生不了效益，这种重组宁可不做。这些年来，我总是在寻找一些“痴迷者”来担任企业领导人。所谓“痴迷者”，指的是能一心一意做企业、做事情，干一行、爱一行、精一行的人。尤其是工厂的领导，需要踏实肯干、业务过硬，能钻研生产技术，懂得生产管理。创新是一个连续的、长期的过程。那些在创新的道路上离成功最近的人，一定是醉心于专业、有创业激情、能持之以恒甚至有些“一根筋”的人。在科技发展日新月异的今天，要想不断征服技术高峰，企业需要更多的创新“痴迷者”。在市场经济中，企业之间的竞争其实就是优势竞争，谁的优势突出，谁就能立于不败之地。从这个意义上说，企业的任何创新，无论是技术创新、商业模式创新还是管理创新、机制创新，归根结底都是为了赢得“优势”，即不同于竞争对手、能在竞争中制胜的独特资源或能力。
成功也是失败之母。大企业要时时防微杜渐，不能染上机构臃肿、人浮于事、士气低迷、效率低下、投资混乱、管理失控的“大企业病”，更不能让“大企业病”在企业内蔓延。但丁的《神曲》序言里有一句话：“我们看那犁地的农民，死神一直在跟着他。”其实企业也是这样，在企业的发展过程中，死神也一直尾随其后。企业的每一个决策、每一场博弈都会有风险，风险会紧跟企业的脚步，零风险的情况从来都不存在。在应对风险时，我采取的衡量标准是：风险是否可控可承受，能否进行有效的切割和规避，把损失降到最低，也就是我们常说的要建立“防火墙”，而不是一遇到风险就“火烧连营”。我认为，所谓企业家能力，其核心应是判断决策风险的能力，防止企业发生系统性风险的能力，以及出现风险后如何减少损失的能力。管控说复杂也复杂，说简单也简单，关键在于解决行权乱和投资乱这“两乱”问题。“格子化”管控就如同给盒子里的巧克力打格子，每个企业只能在自己的格子里活动，这样就不会粘在一起了。“格子化”管控模式包括5点内容：治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。投资要注重业务组合力。企业投资是门大学问，既要把握方向，按企业的战略进行，还要控制规模，使未来投资的企业能低成本运行。同时，一个集团的投资分布应该有一定的业务组合力，使未来的企业之间能有一定的协同能力，最终取得“1+1>2”的效果。企业管理并不神秘，没有什么秘籍和深奥的理论，需要我们把熟知的管理信条真正地付诸实践。管理靠人，要想把管理真正做好，就得让企业干部们对管理产生浓厚的兴趣，把枯燥的管理变成一场场喜闻乐见的活动，把优秀的管理经验提炼成简单易行的工法，让大家对这些活动和工法耳熟能详，并从管理方法的复制中取得成效，在管理活动中找到乐趣和成就感，这样的管理才能持之以恒。好企业应是“六星企业”，这六星标准是业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。管理是企业永恒的主题。不论何种企业，不论历经何种技术创新，质量、成本、服务这三个要素都是企业管理的基础，这一点是永远也不会改变的。管理人员要对企业的KPI关键指标倒背如流，学会用数字说话。中国建材接收新企业后要做一件事，就是派驻辅导员。辅导员相当于被重组企业的“教练”，既能保持企业领导层的人员稳定，又能辅导该企业提高管理水平，提升组织机构的效率，一举两得。在联合重组的过程中，对于加入中国建材集团的企业，我一直都是比较宽容的，只要有利于企业的发展，提出的要求合情合理，都可以协商解决。但是，有一个底线，就是绝不可以动摇集团的企业文化。企业文化定江山，如果重组的上千家企业，各唱各的调、各吹各的号，那么随着企业的盘子越来越大、加盟的公司越来越多，企业就会越发危险。
人是企业最宝贵的财富。企业所有的工作都是围绕人进行的。坚持以人为本，实现人的价值是企业发展的重要目标和根本追求，也是任何时候都不能偏离的主线。企业为员工提供的不仅是谋生的收入，还有“乐生”的平台。一方面，要把员工利益和企业利益融合在一起，让员工从企业发展中真正享受到实惠，获得物质上的满足。另一方面，要营造良好的企业氛围，让大家真正融入企业、热爱企业、关心企业，找到精神上的归宿。水能载舟，亦能覆舟。同样的员工，可能会使企业兴旺，也可能会使企业衰败，关键在于企业能不能点燃员工的心中之火。中国建材集团的成功有天时与地利的因素，更离不开人和的因素。所谓“人和”，指的是由独特的“三宽三力”文化创造的企业软实力。“三宽三力”为企业植入了强大的融合基因，使联合重组具备了牢固的企业文化根基。所谓“三宽”，就是待人宽厚、处事宽容、环境宽松，通过对个人行为和企业环境的约束，奠定企业文化的基础。向心力是指子公司对母公司有向心力；亲和力是指单位之间、员工之间要和睦相处，团结一心；凝聚力是指母公司对子公司的感召力、吸引力与引领力。大家常讲留人靠三条：感情留人、事业留人、待遇留人。我觉得感情留人应该是第一位的，只有真诚待人，才能让大家在企业里长久地扎根。收购企业最重要的是收人，收人最重要的是收心，做大事要靠凝聚人心。文化是企业之魂。一个企业从表面看，你看到的可能是厂房、设备、产品；稍微深一点，可能是技术、管理、人才；再往里看，则是涌动在干部员工内心的精神文化。文化的作用既是基础性的，又是引领性的。企业文化是先进还是落后，与企业领导人有着密切的关系。企业领导人应是企业的文化领袖，是文化的创造者、传播者和践行者。要用对人，先得选对人。怎样才能选对人呢？我认为，标准是德才兼备，德要优先。小胜靠智，大胜靠德。归根结底，企业最终是要交给年轻一代来管理的。所以对年轻的人才要敢用、早用。我认为至少要做到“五有”，一是有学习能力，二是有市场意识，三是有敬业精神，四是有专业水准，五是有思想境界。企业开会是非常好的沟通与交流的形式。“磨刀不误砍柴工”，通过面对面的沟通交流、总结反思，可以让整个团队统一思想，加深对企业经营思路的理解。建立学习型组织，是我做企业的一个基本目标，也可以说是一种管理偏好。我时常对大家说的一句话就是：“把时间用在学习上，把心思用在工作上。”管理是教育，要像办学校一样办企业。管理者的责任除了挑选优秀的员工，还有把普通员工培养成优秀的员工。
真正的企业家应该站得更高，关心国家和民族的命运、社会的发展，敢于承担责任，具有职业精神，把经营企业作为自己的终生事业。从经营管理的能力来看，企业家身上应具备一些基本特质：第一，方向感；第二，感染力；第三，责任感；第四，决断力。企业家并不是因为企业做大而受人尊重，而是因为有思想才受到尊重。成功的商业模式可以复制，优秀的管理经验可以模仿，但唯独企业家的思维模式和灵感，是竞争者最难以复制的。培养一个企业家不容易，应该把企业家看成是国家的财富，对企业家倍加爱护。做企业贵在坚守，因为做企业的道路艰辛而漫长，还会面临很多诱惑和选择，经历很多坎坷和磨难。企业家要像迁徙的候鸟一样，只要心中始终秉持着炽热的信念，向着对的方向努力飞翔，就一定会到达目的地。做一流的企业需要一流的思想，有一流的思想才能引领一流的企业。中国企业和中国企业家的下一个目标，不只是让更多的中国企业跻身世界500强，更要创造代表时代精神和灵魂的企业思想。决定企业思想的，归根结底还是企业家。企业家在企业里有很多角色：三是布道者，企业家要能讲好企业故事，有很强的感染力。我觉得，企业家最重要的角色还是思想家，因为思想决定一切。学习永无止境，我们既要善学善思，又要善谋善为。也就是说，学习、思考、实践缺一不可。企业家成长的过程应是不断学习的过程，企业家必须终生学习。事实上，任何人都无法告诉我们经营的真正答案。我们的学习主要在于学会分析问题的方法，拓展自己的思维方式，掌握必备的知识和工具，进而触类旁通，活学活用，提高解决问题的能力。企业家要有一颗负责任的心，把做企业当作自己义不容辞的责任，身处顺境时恪尽职守，谦逊待人；遇到问题时挺身而出，勇于担当。成不争名揽功，败不文过饰非，这样的领导大家才会心甘情愿地追随。就个人而言，尽管这些年来遭遇了不少困难，但我却鲜有畏难情绪或感到委屈。我总想，困难扛一扛就过去了，从长远来看，所有克服困难的过程都会成为珍贵的经历。做企业是一件艰苦的事情，需要的是那些敢于创新和承担风险、不怕困难与牺牲、勇往直前的人。今天企业间的竞争异常激烈，常有攻坚克难的时刻，如果企业家不能自我突破，在关键时刻畏首畏尾、患得患失，那一定打不了胜仗。我很喜欢陶铸《松树的风格》里的一句话：“要求于人的甚少，给予人的甚多。”企业家也要有松树的风格，无论在生活中还是在工作中都要多奉献，不计较私利，“但行好事，莫问前程”。追求幸福从学会感恩开始，然后还要施惠于人。尤其是企业家，更应该明白一切财富都是社会的给予，所以要回馈社会。做企业是一件长期的事情，需要的是坚定不移、能耐得住寂寞的人。我常想，企业是企业家的孩子，培育企业让它茁壮成长，企业家确实要费很多心血。一分耕耘一分收获，从不懈怠、从不自我原谅、从不轻言放弃，这是企业家成功的原则。作为企业的领导人，应该树立正确的企业观，真正做到“先天下之忧而忧，后天之乐而乐”，把自己和企业融为一体，把企业和社会融为一体，把有限的生命融入企业的成长，把企业的成长融入社会的发展。