宋志平对话黄卫伟：领导是做正确的事，管理是正确地做事

内容来源：正和岛“十日谈”。

分享嘉宾：宋志平，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会会长；黄卫伟，中国人民大学商学院教授，华为高级管理顾问。

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第  6947  篇深度好文：4315字 | 11 分钟阅读

1.有的大企业出了一些问题，主要原因有哪些？

宋志平：第一个问题：治理不规范。

当企业小的时候，这是个管理问题。但随着企业长大了，这就是一个治理问题。如果企业治理不规范，就很容易翻车。

其实经营是要取得效益，管理实际上是降低成本，而治理实际上是防范风险。

第二个问题：战略不清晰。

一个企业如果战略不清晰，大家就会不知道“我们究竟要做什么”，那当然也不知道真的应该怎么做。

企业做大了，就会什么都想做，想起一出是一出，小企业这样做的损失不大，但大企业损失可能就会很大。

第三个问题：偏离主业，盲目扩张。盲目扩张，就是得了大企业病。

企业做大以后，有时会有官僚主义、形式主义，这会造成效率和能力下降。

最后一旦出现问题，就会轰然倒下。

2.企业如何应对周期变化？

宋志平：其实经济是有周期的，不少行业也有周期。

所以做企业，周期上行的时候，我们可以步子适当快点，但是周期下行的时候，我们要走得稳一些。

我们得有一个平常心，不能再用过去经济高速增长时的心态，来过今天的日子。

现在经济增长的速度是中速了，甚至在困难的情况下，可能还会低些。但是这些其实都是规律，大家要调整状态和资源。

我们过去重视规模和收入，现在要重视现金流和利润。做企业要认真地研究经济的周期，按照周期的变化来配置我们的资源，来决定我们的节奏。

3.组织变革要成功，有什么关键要素？

宋志平：企业会遇到不少的困难，每年遇到几个小困难，几年遇到一次大困难。

做企业往往是在困难中前进的，顺利的时候可能进步并不大。在困难的时候可能企业进步是最大的，包括人也是这样。

《三精管理》这本书里面，第一精讲的是组织精健化，精健了以后消耗的少，那在困难面前可能能熬更多的时间。

企业要在成长过程中进行剪枝，就像树不剪枝，就会疯长，剪了枝减少养料的浪费，才能多结果实，其实企业也一样。

周期上行的时候，企业可能扩张的速度快一些，组织也会扩张得快一些。但是当周期下行的时候，就要收缩我们的组织，使得组织更精健。

1.科技会对管理，产生哪些冲撞？

宋志平：从我个人这么多年的体会来看，企业要把产品做到卓越，只靠技术和装备是不行的，还是要重视管理。

把管理、工匠精神和先进的装备结合起来，才能把东西真正做好。

1993年，我从北新建材的副厂长升为厂长。北新建材当时的装备是非常好的，因为在改革开放初期，从欧洲引进了一些先进的设备。

但是企业当时出了一些问题，为什么？第一是管理落后，第二个是员工因过去的旧体制，进入市场以后不适应，所以即使有那么好的装备，每年的产量依旧不达标。

后来我利用管理机制，调动了员工的积极性，产量就完全超过了额定的指标。

所以设备水平很高，但是没有好的管理是不行的。我们想把产品做到极致，就需要管理、工匠精神，再加上技术，这三点都不可少。

黄卫伟：管理是从经济学中分离出来的。管理的本质，是同别人一起，或通过别人有效地利用资源，实现组织目标的过程，最终的竞争优势，是成本优势。

如果技术出了问题，很大的原因就是和机制、人的管理有直接的关系。

2.大企业的管理启发

黄卫伟：就像宋总在他的《三精管理》中讲到的，对企业发展的节奏要把握好。

一把手思考管理问题、经营问题、机会和风险的时候，就是要把握住节奏。

当企业抓住机会发展了一段时间以后，管理者就要知道企业未来的短板，在什么地方，可能出现什么问题，需要弥补的是什么。

这样就把企业发展的重心，转到实力上，以及增强核心能力上。当核心能力提升，干部的管理水平也提升了以后，就为企业的进一步发展创造了条件。

这就是发展和管理的节奏。

3.企业应该多元化，还是专业化？

黄卫伟：通用电气(GE)前董事长兼CEO杰克·韦尔奇，他有一个战略的原则，叫做数一数二原则。

就是企业要进入的领域，业务应当能做到行业的数一数二。如果不能进入领先行列的话，那这样的业务，应该从企业的业务组合中剥离出去。

企业在治理层面出了问题，一是可能由于董事长一个人说了算，没有不同的声音，就容易在重大决策上出偏差。二是战略上，关于战略问题，我很认同加迪斯的大战略的思想。

他认为大战略实质上是能力和目标的平衡，企业的大战略就是宏伟目标和现实的能力之间的差距的平衡。

那怎么平衡呢？就要聚焦，要是很分散的业务组合，实际上解决不了矛盾，反而会激化矛盾。

特别一些大企业，遇到困境的时候，往往是战略太分散了，导致资源被分散了。

如果大企业，在每一个领域中，都不能成为这个领域的领先者，就会使得它看起来规模很大，但其实能力和核心竞争力都很脆弱。

1.企业既需要管理者，又需要领导者

宋志平：在企业里面有管理者，有领导者，有企业家。苏世民说，学习可以培养管理者，也可以培养领导者，但学习不能培养企业家。他把这三类人分开来讲。

现在我们从管理进入到经营时代，因为不确定性越来越多了。

对企业来讲，领导者很重要。领导者与负责人、管理者又不太一样，因为领导者最重要的就是能够制定战略，有一个清晰的目标传递给大家，让大家看到远方。

其实在很多企业里面，是有管理者还有负责人的，但缺少领导者。

我过去在车间里当过技术员，当过主任，当过厂长，一步一步上来，就习惯于管来管去。

但是后来我的身份变了，做到董事长了，那当时我最大的一个任务，是要做出正确的决策，在不确定性中做出正确的选择。虽然有董事会，也有战略班子，但最后决策要在领导者的方寸之间来做出。

在不确定性下，如何做出正确的选择？平时的管理，又要怎么办呢？

此时，领导者得学会把管理下移给部下，让部下把管理做好。因为在不确定性的选择上，其实别人很难代替你，但是在管理工作上，可以让部下多发挥能力。

在一个企业里，既要有领导者，又要有管理者。领导者去把握方向，做出决策，管理者去正确地做事，提高效率、提高质量、降低成本等等。

2.领导者跟管理者的区别

黄卫伟：我认为领导是管理的一个重要的职能。

领导是做正确的事，管理是怎么正确地做事。对领导和管理这两种职能，我不认为是能够截然分开。

华为在这方面是下了很大功夫的，所以任正非能够从具体的管理问题中超脱出来，去看未来，去看方向，去看风险。这是很不容易做到的。

他投入在企业的时间和精力，绝非一般的企业家和经理人能投入的。

宋志平：领导和管理的区别有两点：第一，领导者主要重视什么，管理者主要重视什么；第二，他们之间还有一些什么样的分工。

本质上，就是管理者与领导者，要做一个适当的分割。

企业里面既要有领导者，又要有管理者，企业就比较成功。现在有些企业，只有管理者，并没有领导者。

因为企业发展起来了，还习惯的是管理思维，而没有真真正正的有站在高处上，为企业把握未来的这样一个角色。

也有企业有领导者，但是缺少管理者。或者领导者、管理者是一个人，大权独揽，其实这样也不好。

我做了18年央企的董事长，在这之前我做过十年大型企业的厂长，我是从管理者上升到了一个领导者的地位。我以前在企业里做厂长的时候，其实是个管理者身份。但是我到中国建材和国药做董事长的时候，是个领导者的身份。

黄卫伟：有两点：一是红蓝军制度；二是做重大决策的时候，董事会做价值判断，经营层做事实判断。

1.红蓝军

华为有红军和蓝军，蓝军是专门挑红军的毛病，专门提出不同的意见。蓝军往往是有批判性的，这样会促使红军把产品做得更加完善，更加符合客户的需求，符合市场的需求。

蓝军和红军之间，是可以交换角色的。这样使他们的思维，不光是一种扩张性的思维，同时也能够有这种批判性的思维。

所谓批判性的思维，其实就是一种反思性的思维。

2.董事会做价值判断，经营层做事实判断

对未来的重大决策，事实判断是很容易通过一些假设和预测，把项目回报率，说得天花乱坠，这就需要通过价值判断，来看事情。就像德鲁克所说的，我们是个什么企业，我们将是个什么企业，我们应该是个什么企业，这点就要董事会把住关，这就是价值判断。

经营层是基于事实的判断标准，不管业务是增长扩张的，还是收缩的；董事会因为已经脱离了直接的经营，所以它是做一种基于价值的判断标准，就是看决策是不是符合公司的定位，符合公司的长期战略。

通过价值判断，董事会和经营层能形成这种制衡，特别是在思维方式上能形成制衡，同时又能够有反对的意见。让价值判断和事实判断，形成一种相互制约。

防止重大决策失误，这是一个很重要的机制。

在华为的治理中，任正非有否决权，虽然否决权几乎没有真正在哪个大事上用过，但是这种机制始终存在。

3.华为的传承机制

黄卫伟：华为的传承是传贤不传子。

通过传贤不传子的接班人机制，来确保企业能够可持续地成长，能够延续核心价值观。

华为的分享制，是按价值创造的贡献，来分享剩余价值的。

量化每个人的贡献大小，是一件很困难的事，华为采取的办法叫饱和配股。就是对每一个级别设置一个配股的上限，达到上限了，就是有钱也不能买股，只能获得劳动的收入，不能获得资本的收入了。

为什么要实行这种制度？主要是为了向那些新加入企业的优秀青年员工倾斜，因为他们年轻，知识结构新，进取精神强，学习能力强。

华为的任总，为什么他的持股比例下降到了0.75%了，就是因为这种饱和配股。

老员工或者持股比较高的员工，持股也受饱和配股规定的限制，这样就比较好地平衡了价值创造的贡献，以及这些新生力量。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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