从大所到强所，一件艰难但正确的事

今天要聊一个长期正确但艰难的话题——“律所内部市场建设”。

律师行业经过十余年轰轰烈烈的规模化之后，这可能是下一阶段律所发展最关键最核心的目标，也是具有一定规模的全国所及区域所真正放大自身竞争优势的关键所在。

行业中并不乏有这样的律师——

律师A在成为一名年轻的独立律师后，每天都很焦虑，焦虑于业务在哪里？下个月的收入如何着落？为了获得业务，四处张罗，营销应酬，接触的业务五花八门，客户对象和专业领域差别很大，不停在适应新业务，很难在一个专业下深耕，但也不敢轻易拒绝，毕竟能获得业务不是一件容易的事儿。

后来律师A成为一名合伙人，带领近10人的团队，并希望以金融业务为专业标签，加强研究打造产品。但现实是，40%的时间都要用于其他业务，为了做好一个知识产权案件，要花去大量时间，远高于做好几个金融案件。原来所构想的金融业务研究和开拓，一拖再拖，时间一长，专业定位下的能力没有提升，职业危机感上升。

“不是没想过将其他业务转介给对应专业的律师，但‘举目无亲’的情况下，想想算了，自己咬着牙做了吧。也有的时候，看到某位顾问单位客户有新需求，要是能不同专业的合伙人/律师分工搭配、主动出击，那多好呀。”

这是律师的困扰。

而当所内有大量综合性业务团队后，形成“山头林立”的局面，信息不对称，资源不流通，客户开发难，甚至出现所内的同质化竞争，大量利冲问题出现。团队无法降低服务成本，律师难以深耕专业，律所和人才之间的粘性不强。

建设律所内部交易市场，其实质就在于打破壁垒，加强流通，形成合作。从而，或被动或主动地服务好客户需求。

• 被动型：更好地消化合伙人或资深律师的业务溢出

• 主动型：更好地整合资源以进一步开拓老客户的新需求

当前企业客户对于一站式服务的需求提高，也在倒逼着律所重视其内部生产要素的打通。

在客户服务层面，一是能增加客户转去选择其他律所的成本，提高客户忠诚度；二是能降低边际销售成本，提高利润率，通常而言开发老客户的新需求，往往比拓展一名全新客户来得更容易些。

在人才建设层面，通过合理的案源分配和承办协同，这部分业务可以成为青年律师逐步专业化的实践基础，专业化促进协同合作，协同合作促进专业化，在正向的发展循环下，律所品牌逐步建立。

但是，难啊。律师服务的特殊性使得其内部资源的整合、向客户交叉销售在实际开展中困难重重。

其一，合作基础较弱。分工是内部生产力整合的前提，共享是外部客户资源整合的前提，这两者共同构成了律所内部交易市场的合作基础。

分工是合作的基础，不同于有着清晰明确分工的企业，律师服务是“产销一体”的，换言之“服务即营销”，分工尚未形成，如果从流程维度去拆解分工，业内常见的是分为“线索引入”“客户开发”“业务承办”，但在实际运行中，考核不同人在这一流程中的价值贡献难度很大。再者便是从专业领域进行分工，行业内一直在倡导的专业化，既是律师服务“专业性”的天然要求，也是在以专业为分工维度进而形成合作基础。

合作的另一基础是共享，但在大部分律所中，客户是律师的客户，那么如何让律师愿意分享“原本只属于他的”客户信息呢？

其二，合作信任门槛较高。一名律师在转介业务的时候往往有很多顾虑，“他的专业能力够吗，能服务好吗？”“他能服务好的话，那他会把我的客户带走吗？”——这需要有综合性的信任，包括专业能力、合作意愿、勤勉度、诚信度等等。

因此，在许多律所中，业务转介的情况并非没有，但往往是偶发性的，两位相熟且信任度较高的律师之间自发合作。这样的“民间合作”能够解决一部分问题，但弊端也很显著，缺乏机制保障，不具有系统性和可持续性。

难，但要建设律所内部交易市场，并非无路可循。

近年来，许多律所都在不同程度上地推动所内的专业化建设，建立或引导性或强制性的案源共享/合作机制，调整分配机制进行激励引导，与此同时搭建平台、组织活动等加强律师间的交流互动，从而尽可能降低信息壁垒，促进合作的发生。

很多律所专业化建设的推进往往是困难，对不少律师而言，专业化带来的好处是“远在天边的甜头”，而近在眼前的是一块本可以收入囊中却要被战略性转让或舍弃的业务。

但对大部分律所而言，专业化建设是一件艰难但正确的事情。首先，专业分工可以尽可能避免所内的同质化竞争；其次，专业化是分工的基础，也是互信的基础，通过持续且有效的专业加强，律师之间具备相当的业务能力，合作时可以充分信任同所其他专业的律师。

现目前不同律所中专业化建设的阶段差别较大，各家律所因地制宜，既要考虑内部情况，也需综合市场环境，在如北上这样的法律服务市场中，业务总量充足，精细化程度高，市场规范性和成熟度高速攀升，其专业化的颗粒度势必比其他地区更细。

律所需要有业务合作的制度说明，明确合作方式、收入分配、质量控制、合作纠纷解决方式等等。在当前律所的实践中，不同律所的实践力度差别较大，在有强制性“一主N辅”专业分工的律所中，往往在立案阶段就会要求律师不可承办非本专业业务，进而实现跨专业合作。

但在另一些律所中，业务合作制度往往提供的是一个指导性的分配比例和说明，并且只在律师合作发生纠纷时介入调和，不进行提前的强制性干预。

此外，律所可以在小范围内撮合特定业务、客户资源匹配的律师合作，对特定客户群体开展交叉销售。

“在苹果没有熟的时候，就制定分苹果的游戏规则。”好的分配方式应该是让所有合作方能够充分收益，并分享到通过合作做大做强整体的好处和成果。

在律所的案源合作中，有一些特殊的分配难题，如——其一，如何对合作案件规制一个“合理的分配比例”？其二，对于首次引入客户的律师而言，后续产生的二次、三次服务收费是否还应该留有他的分配比例？

问题一中，几乎不可能找到一个普世正确的分配比例，这与律师业务类型和特点有关。

根据大卫·梅斯特的《专业服务公司的管理》，可分为商品型、程序型、经验型和专家型，不同类型业务对于“开拓”和“承办”的价值配比是不一样的，例如在专家型业务中，承办难度大，相应的其价值认可度也是最高的。因此，如果一家律所同时有不同类型业务，一个明确的分配比例可能就未必合适，比例可以是非确定的，但规则应是确定性的。

针对问题二，有一些律所为鼓励律师更乐意于分享案源，会通过客户管理系统，标识首次导入客户的律师，此后该客户的服务收费中持续留有其收益分配，但享有的比例则是逐步递减的。

“不患寡而患不均”，分配是律所管理中的一大课题，确定分配原则，尽可能实现分配的公平性，实践中并不那么容易实现，如果仅仅是利益追逐很容易众口难调，关于分配的理念共识建立也是律所应重视的工作。

正如，两个人分一个苹果时，如果互相争抢且两个人都很聪明，那么苹果会对半分，因为谁也不愿意让；如果互相谦让着分，结果也是对半分，因为谁也不想贪多。两种方式的分配结果是一样的，但过程中的体验却大不相同。

仅仅进行制度设计是不够的，还必须注重“强协作文化”的培养。

这种“强协作文化”会向律所灌输这样一种观点：坚持不懈地分享优质客户将有利于整个律所的发展，因此也有利于每一位律师。

律所可通过各种市场活动、内部交流活动，促进交流的同时，倡导合作文化配合以制度保障，进而改变律师的行为模式。

律所内部交易市场很难一蹴而就，需要核心合伙人的带头作用，所内也可考虑通过“试点”的方式展开，当更多律师能看到合作可以有保障，能带来更好的收益时，制度举措落实的阻力也会小很多。