宋志平：过去做企业拿“望远镜”，现在做企业要拿“放大镜”

公众号新闻

2022-10-24 16:10

“企业的事看似千头万绪，但概括起来有三件事很关键：改革、管理、创新。改革解决机制问题，管理解决效率问题，创新解决核心竞争力问题。”

作者 | 宋志平

来源 | 正和岛

摘编自中信出版集团出版书籍《我的企业观》

企业的逻辑

企业强则国家强，企业兴则国家兴，反之，企业弱则国家弱，企业衰则国家衰。

萨缪尔森说“美国的事业是企业”，同样，中国的事业也是企业。

企业的成长逻辑是企业的内在规律。企业做大需要魄力，做强、做优需要活力和耐力。

企业的发展，只要遵循成长的逻辑，不断破解成长的难题，锲而不舍地努力，就一定会有成功的那一天。

从做大、做强到做优，反映了企业在不同成长阶段的不同战略重点。

过去，我们是以大小论英雄，拿着望远镜寻求速度和规模；现在，我们是以素质论英雄，要拿起放大镜，注重质量和效益。

实践证明，在我国各行各业的发展过程中，凡是有领袖企业带领的行业，发展得就比较好；凡是没有领袖企业、群龙无首的行业，发展得往往很混乱甚至失败。

什么样的企业才称得上领袖企业呢？

除了规模大、竞争力强之外，领袖企业还应该具备这样一些特质：首先要有创新思想；其次要有全局观；领袖企业特质还有很重要的一点，就是要有责任感。

企业发展通常要经历三个阶段：

一是专注于自身赢利的自我发展阶段；

二是考虑投资人及其他相关方利益的公众化阶段；

三是重视行业利益、社会利益和环境利益的社会化阶段。

我不是什么奇人、怪人，也没有三头六臂，能同时带领两家不相关的企业并让它们快速成长，只是遵循并顺应了规律而已。

所谓运气，就是发现了那些不容易被发现的内在规律，而奇迹一定在规律之中，越不出规律的边界。

大企业一定要有一个大的业务做利润支撑，一定要扎根大行业、做足大产业，一定要结合资源优势、政策优势、规模优势、资本优势和技术优势。

如果效益是靠七拼八凑实现的，那么企业肯定不会有稳定和长远的发展。

战略赢是大赢，战略输是大输。企业越是困难的时候，越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好，所以今天必须为明天想清楚。

今天有什么样的战略选择，明天就会产生什么样的结果。

10/

制定战略首先要突破“看菜下饭，量体裁衣”的思维局限，先确立目标，然后“缺什么找什么”。

有了清晰的目标，再把实现目标所缺少的东西一样样找回来，事情就能做成了。

11/

企业在成长的过程中，市场不可能总给它机会，就像一个人的一生一样，重要的机遇可能只有一两次。机会面前要做好准备，机会来了行动速度还得快。

在今天这个时代，比的就是谁先有想法，谁先行动起来。

12/

企业家起早贪黑地苦干虽然重要，但更重要的是善于思考与观察，关键时候能够做出决断。

正因如此，这些年来，我一直要求自己凡事都要慎之又慎，谋定而后动。

13/

东方管理思想也可以做出世界级企业。东方管理思想在战略、管控、文化等方面有着独到、深刻的思考，与现代社会理论、市场经济理论以及现代企业管理理论并不相悖，甚至可以解决现代市场竞争理论所不能解决的问题。

包容性经营

14/

做企业需要包容。包容的本质是包容不同，同时在不同中寻找相同。

企业越有包容性，社会资源就越愿意向它集中，与它合作。

如果彼此都能兼容并蓄，找到最大公约数，企业就会越做越大、越做越成功。

15/

小型涨落是进化过程。

大矛盾、大冲突会伤害感情、破坏团结，但小矛盾、小冲突是客观的，甚至有益的，能促进团结的进化。

有了情感的刺激和心灵的撞击，人才能不断地前进，如一潭死水的团队只会退化。

16/

市场需要竞争，更需要竞合。

17/

改变市场竞争的心智模式，从竞争到竞合，从“红海”到“蓝海”是过剩行业必须进行的心理跨越。

如果市场竞争是对低效的计划经济的校正，那么市场竞合则是对过度竞争的校正。

18/

在市场竞争中，竞争者不仅是对手，同时也是伙伴。确切地说，竞争者的共同利益大过他们的分歧。

19/

行业利益高于企业利益，企业利益蕴于行业利益之中，企业个体的小道理应该服从于行业整体的大道理。

20/

央企的实力+民企的活力=企业的竞争力。

今天的中国经济是高度融合的经济，社会各界应多讲融合与包容，让不同所有制的企业互相学习、取长补短。

21/

大企业与小企业好比大河与小河，大河有水小河满，大河无水小河干，谁也离不开谁。

22/

在经济发展过程中，我们必须学会“各适其位”和“适可而止”。

也就是说，人类在创造财富、分配财富和享用财富的过程中，绝不能罔顾环境及后人的利益，否则必将自食恶果。

23/

一个成功的企业，一定要有正确的方向和崇高的目标，将积极承担社会责任作为重要使命；一个积极履行社会责任的企业，必然会得到社会的赞赏和支持，从而进入良性发展轨道。

24/

唯宽可以容人，唯厚可以载物。

当企业员工达到一定数量时，考验企业家的已不再是个人才智，而是胸怀和容纳度。

我理解，包容既是一种智慧，也是一种胸怀，更是一种境界。

企业经营

25/

今天，做企业的关键，不在于能够创造多少资源，而在于有多大的整合资源的能力。

26/

通过联合重组做大做强，是成熟市场经济国家跨国公司的通行做法。

联合重组的目的是提高集中度，进而稳定市场价格。我们只赚取合理的利润，维护客户利益是我们长期生存的基础。

27/

如果说企业重组中有什么真谛的话，那就是要有与他人分利的思想。只有具备了这种思想，诚心诚意地端出你的“牛肉”，才能制定出更加切合实际的重组整合方案。

28/

谈判桌上，我们端出“三盘牛肉”。

第一盘是公平收购、绝不强买强卖，让彼此心里都舒服；

第二盘是整合效益，留给创业者30%左右的股份；

第三盘是重组后对那些有能力、有业绩、有职业操守的创业者，给予充分信任并继续留用，吸引他们以职业经理人的身份加入企业。

29/

广义的企业管理=外部市场管理+内部运行管理，即外抓市场，内控成本。

30/

中国建材集团的联合重组，从来不是为大而大、为多而多，而是紧紧围绕“效益”这个目的。

联合重组只有在明显能获得效益的前提下才能做，如果这个过程说起来和做起来都很复杂或者模糊，就应该放弃重组。

31/

这是一个资本的时代，企业要想存活于市场，必须知道如何吸纳资本，如何运用少量的企业资本四两拨千斤地撬动更多的资源。

上市的过程既妙不可言，又苦不堪言，是企业在资本市场中难得的历练。

32/

我们所说的联合重组和兼并收购确实不一样：兼并收购往往是冷冰冰地讨价还价，谈好价格，完成交易，拿钱走人；联合重组则是大家一起做事，是平等协商、利益共享。

33/

企业的事看似千头万绪，但概括起来有三件事很关键：改革、管理、创新。改革解决机制问题，管理解决效率问题，创新解决核心竞争力问题。

34/

市场竞争瞬息万变，企业风险无处不在，谁能实现永续经营？谁能在风雨过后见到彩虹？

一定是那些有清晰的治理结构、管理层级，职责与目标明确的企业。

35/

做企业需要有人抬头看路、有人埋头拉车，也就是把决策和执行分开。

董事长要看上面、看外面，经理层要看下面、看里面，二者各司其职、各负其责，做到不缺位、不错位、不越位。

在企业管理中，制度是底线，其上便是管理的艺术，反映的是管理者的能力和水平。做好董事长既是一门学问，也是一门艺术。

36/

企业归根结底是要把企业效益和员工利益结合起来，把资本要素和劳动要素结合起来，不仅要让干部、员工多劳多得，还要让他们享有企业的收益，这才是真正的“让员工和企业共同成长”。

企业创新

37/

选择创新常常是困难倒逼的结果，即使在十分困难的关头，做出新的选择也不容易。

企业领导人在关键时刻要有勇气，我常对大家说的一句话就是“我们总要向前再迈一步”。

38/

今天，全世界几乎没有什么技术是由某个企业单独完成的，各企业都在互相借鉴、互相学习，寻找捷径来开发新技术，实现各种要素的有效集成和优化组合。这条捷径就是集成创新。

39/

企业家必须经常与自己的思维定式做斗争，克服不愿改变的思维惯性，要经常站在纷杂的事务之外，用活跃的思想寻找各种商机和可能性，同时也要承担起伴随创新而来的各种压力和风险。

40/

术业有专攻，我们应该把企业和科研设计单位结合在一起，弥补“断层”，工厂扎扎实实地搞制造，院所认认真真地解决技术研发的问题，二者形成资源与优势互补，真正构建起产研结合的特色创新平台。

41/

技术创新不仅要靠自我创造，有时也得靠重组收购。

技术创新如果快人一步，就能构筑领先优势。但技术创新不能只讲究速度，其最终目的是确保企业核心竞争力产生质的飞跃。

重组的“快”必须建立在“稳”的基础上，获得的技术也要能真正转化为企业的技术能力和竞争优势。

如果对方的技术不符合自己的发展战略，或者技术不能生根落地、产生不了效益，这种重组宁可不做。

42/

这些年来，我总是在寻找一些“痴迷者”来担任企业领导人。

所谓“痴迷者”，指的是能一心一意做企业、做事情，干一行、爱一行、精一行的人。尤其是工厂的领导，需要踏实肯干、业务过硬，能钻研生产技术，懂得生产管理。

好高骛远的人是做不好企业的。

43/

创新是一个连续的、长期的过程。

那些在创新的道路上离成功最近的人，一定是醉心于专业、有创业激情、能持之以恒甚至有些“一根筋”的人。

在科技发展日新月异的今天，要想不断征服技术高峰，企业需要更多的创新“痴迷者”。

44/

在市场经济中，企业之间的竞争其实就是优势竞争，谁的优势突出，谁就能立于不败之地。

从这个意义上说，企业的任何创新，无论是技术创新、商业模式创新还是管理创新、机制创新，归根结底都是为了赢得“优势”，即不同于竞争对手、能在竞争中制胜的独特资源或能力。

管理之道

45/

成功也是失败之母。大企业要时时防微杜渐，不能染上机构臃肿、人浮于事、士气低迷、效率低下、投资混乱、管理失控的“大企业病”，更不能让“大企业病”在企业内蔓延。

46/

事实上，对于企业来讲，风险是客观的。

但丁的《神曲》序言里有一句话：“我们看那犁地的农民，死神一直在跟着他。”

其实企业也是这样，在企业的发展过程中，死神也一直尾随其后。

企业的每一个决策、每一场博弈都会有风险，风险会紧跟企业的脚步，零风险的情况从来都不存在。

47/

在应对风险时，我采取的衡量标准是：风险是否可控可承受，能否进行有效的切割和规避，把损失降到最低，也就是我们常说的要建立“防火墙”，而不是一遇到风险就“火烧连营”。

48/

我认为，所谓企业家能力，其核心应是判断决策风险的能力，防止企业发生系统性风险的能力，以及出现风险后如何减少损失的能力。

49/

管控说复杂也复杂，说简单也简单，关键在于解决行权乱和投资乱这“两乱”问题。

“格子化”管控就如同给盒子里的巧克力打格子，每个企业只能在自己的格子里活动，这样就不会粘在一起了。

50/

“格子化”管控模式包括5点内容：治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。

51/

管理靠人，要想把管理真正做好，就得让企业干部们对管理产生浓厚的兴趣，把枯燥的管理变成一场场喜闻乐见的活动，把优秀的管理经验提炼成简单易行的工法，让大家对这些活动和工法耳熟能详，并从管理方法的复制中取得成效，在管理活动中找到乐趣和成就感，这样的管理才能持之以恒。

52/

管理人员要对企业的KPI关键指标倒背如流，学会用数字说话。

53/

中国建材接收新企业后要做一件事，就是派驻辅导员。

辅导员相当于被重组企业的“教练”，既能保持企业领导层的人员稳定，又能辅导该企业提高管理水平，提升组织机构的效率，一举两得。

54/

在联合重组的过程中，对于加入中国建材集团的企业，我一直都是比较宽容的，只要有利于企业的发展，提出的要求合情合理，都可以协商解决。

但是，有一个底线，就是绝不可以动摇集团的企业文化。

55/

企业文化定江山，如果重组的上千家企业，各唱各的调、各吹各的号，那么随着企业的盘子越来越大、加盟的公司越来越多，企业就会越发危险。

以人为本

56/

企业是人，企业靠人，企业为人。

57/

人是企业最宝贵的财富。企业所有的工作都是围绕人进行的。

坚持以人为本，实现人的价值是企业发展的重要目标和根本追求，也是任何时候都不能偏离的主线。

58/

企业为员工提供的不仅是谋生的收入，还有“乐生”的平台。

一方面，要把员工利益和企业利益融合在一起，让员工从企业发展中真正享受到实惠，获得物质上的满足。

另一方面，要营造良好的企业氛围，让大家真正融入企业、热爱企业、关心企业，找到精神上的归宿。

59/

水能载舟，亦能覆舟。同样的员工，可能会使企业兴旺，也可能会使企业衰败，关键在于企业能不能点燃员工的心中之火。

60/

中国建材集团的成功有天时与地利的因素，更离不开人和的因素。

所谓“人和”，指的是由独特的“三宽三力”文化创造的企业软实力。

“三宽三力”为企业植入了强大的融合基因，使联合重组具备了牢固的企业文化根基。

所谓“三宽”，就是待人宽厚、处事宽容、环境宽松，通过对个人行为和企业环境的约束，奠定企业文化的基础。

所谓“三力”，就是向心力、亲和力、凝聚力。

向心力是指子公司对母公司有向心力；亲和力是指单位之间、员工之间要和睦相处，团结一心；凝聚力是指母公司对子公司的感召力、吸引力与引领力。

61/

大家常讲留人靠三条：感情留人、事业留人、待遇留人。我觉得感情留人应该是第一位的，只有真诚待人，才能让大家在企业里长久地扎根。

62/

收购企业最重要的是收人，收人最重要的是收心，做大事要靠凝聚人心。

63/

文化是企业之魂。

一个企业从表面看，你看到的可能是厂房、设备、产品；稍微深一点，可能是技术、管理、人才；再往里看，则是涌动在干部员工内心的精神文化。文化的作用既是基础性的，又是引领性的。

64/

企业文化是先进还是落后，与企业领导人有着密切的关系。企业领导人应是企业的文化领袖，是文化的创造者、传播者和践行者。

65/

要用对人，先得选对人。

怎样才能选对人呢？我认为，标准是德才兼备，德要优先。小胜靠智，大胜靠德。

66/

归根结底，企业最终是要交给年轻一代来管理的。所以对年轻的人才要敢用、早用。

67/

什么样的企业干部才是素养高的好干部呢？

我认为至少要做到“五有”，一是有学习能力，二是有市场意识，三是有敬业精神，四是有专业水准，五是有思想境界。

68/

管理是教育，要像办学校一样办企业。管理者的责任除了挑选优秀的员工，还有把普通员工培养成优秀的员工。

企业家精神

69/

企业家精神是创新精神，是冒险精神，更是坚守精神。

真正的企业家应该站得更高，关心国家和民族的命运、社会的发展，敢于承担责任，具有职业精神，把经营企业作为自己的终生事业。

70/

从经营管理的能力来看，企业家身上应具备一些基本特质：第一，方向感；第二，感染力；第三，责任感；第四，决断力。

71/

企业家并不是因为企业做大而受人尊重，而是因为有思想才受到尊重。

成功的商业模式可以复制，优秀的管理经验可以模仿，但唯独企业家的思维模式和灵感，是竞争者最难以复制的。

培养一个企业家不容易，应该把企业家看成是国家的财富，对企业家倍加爱护。

72/

做企业贵在坚守，因为做企业的道路艰辛而漫长，还会面临很多诱惑和选择，经历很多坎坷和磨难。

企业家要像迁徙的候鸟一样，只要心中始终秉持着炽热的信念，向着对的方向努力飞翔，就一定会到达目的地。

73/

做一流的企业需要一流的思想，有一流的思想才能引领一流的企业。

中国企业和中国企业家的下一个目标，不只是让更多的中国企业跻身世界500强，更要创造代表时代精神和灵魂的企业思想。

74/

决定企业思想的，归根结底还是企业家。

企业家在企业里有很多角色：

一是远望者，企业家要善于思考长远问题、全局问题；

二是组织者，企业家要善于有效地组织各种资源；

三是布道者，企业家要能讲好企业故事，有很强的感染力。

我觉得，企业家最重要的角色还是思想家，因为思想决定一切。

75/

学习永无止境，我们既要善学善思，又要善谋善为。也就是说，学习、思考、实践缺一不可。

企业家成长的过程应是不断学习的过程，企业家必须终生学习。事实上，任何人都无法告诉我们经营的真正答案。

我们的学习主要在于学会分析问题的方法，拓展自己的思维方式，掌握必备的知识和工具，进而触类旁通，活学活用，提高解决问题的能力。

76/

企业家要有一颗负责任的心，把做企业当作自己义不容辞的责任，身处顺境时恪尽职守，谦逊待人；遇到问题时挺身而出，勇于担当。

成不争名揽功，败不文过饰非，这样的领导大家才会心甘情愿地追随。

77/

我很喜欢陶铸《松树的风格》里的一句话：“要求于人的甚少，给予人的甚多。”

企业家也要有松树的风格，无论在生活中还是在工作中都要多奉献，不计较私利，“但行好事，莫问前程”。

78/

追求幸福从学会感恩开始，然后还要施惠于人。尤其是企业家，更应该明白一切财富都是社会的给予，所以要回馈社会。

归根结底，企业家要有一颗感恩和回馈社会的心。

79/

做企业是一件长期的事情，需要的是坚定不移、能耐得住寂寞的人。我常想，企业是企业家的孩子，培育企业让它茁壮成长，企业家确实要费很多心血。

一分耕耘一分收获，从不懈怠、从不自我原谅、从不轻言放弃，这是企业家成功的原则。

80/

作为企业的领导人，应该树立正确的企业观，真正做到“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，把自己和企业融为一体，把企业和社会融为一体，把有限的生命融入企业的成长，把企业的成长融入社会的发展。

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来源: qq

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