一个空降而来的新领导，接手一个老团队，希望它转向一个新方向。这是大公司发展中常见的管理命题。这事往往不容易，尤其是当老路线颓势未显，新方向又前景未明时。
2020 年 9 月调任钉钉的叶军就面临这种情形。钉钉曾有一个根深蒂固的信仰，要服务中小客户。这与钉钉的历史有关，它脱胎于对标微信的 to C 社交产品来往。阿里过去也相信，真正需要阿里的是中小企业，大企业有钱、有人，想要什么产品可以自己做，而 “让天下没有难做的生意”，关键是解决中小企业的问题。钉钉曾经因此失去一些客户。两年前，阿里参投的造车新势力小鹏汽车决定弃用钉钉，转投飞书。直接原因是钉钉无法满足小鹏的一些定制化需求。这本是大客户的常见行为，标准产品无法满足他们。但当时的钉钉无力承接这类额外的开发工作。叶军的目标是改变这种状态。两年来，他推动钉钉更坚决转向 to B（面向企业组织） ，建立了一套服务大客户的新能力。这个方向一度受到内部质疑，相比更容易做大规模的中小客户路线，做大客户更慢、更难。现在，一些迹象初步证明了大客户的价值：2000 人以上大型企业组织目前为钉钉贡献了近 1/3 的活跃度。两年来，钉钉上 100 万人以上、10 万人以上、1 万人以上的企业组织数量均增长了一倍以上。截至 2022 年 8 月，钉钉上百万人以上的企业组织超过 30 家，10 万人以上的企业组织超过 600 家。在阿里这样的成熟大公司，变动难以朝令夕至。过去 24 个月，钉钉从不想做，无力做大客户，转向重视大客户，着手建立相应的能力和团队。这是一个不容易的转变，一个缓慢形成共识的过程。现任钉钉总裁的叶军在 2006 年加入阿里，先后待过速卖通和阿里国际站，来钉钉前的上一个工作是负责阿里企业智能事业部，它是阿里的企业信息化部门，职责是服务好阿里这个 “大客户”。
2018 年以来，基于钉钉产品，企业智能事业部团队开发了供浙江省政府使用的 “浙政钉” 等大型定制化钉钉。钉钉自己的团队，当时更看重规模，追求用户数增长，把主要精力放在开发、运营标准化钉钉上，甚至没有放弃做成 to C（面向个人消费者） 超级 App 的念头。2020 年初暴发的疫情，进一步激发了钉钉的 to C 野心。远程办公、线上网课让海量白领和中小学生涌上钉钉，钉钉日活很快从 3000 多万到破亿。钉钉内部当时有一种声音，想做成比肩微信的 10 亿日活产品，3 年内实现。有钉钉内部人士告诉《晚点 LatePost》，直到 2021 年，仍有人念着 to C，相比慢而累的服务大客户，超级 App 是一个更性感的方向。两年前来到钉钉的叶军， 则带着一个目标：扭转优先做大规模的想法，推动钉钉做大客户。这一转向来自阿里更高层的战略判断。2020 年 9 月，阿里提出 “云钉一体”，钉钉被并入阿里云智能事业群。大客户是阿里云和钉钉的主要协同点。先于钉钉开始服务大客户的阿里云希望钉钉与它打配合。提供计算、存储等基础能力的云服务是给技术人员用的，钉钉则能直接触达企业管理层和业务人员，是离客户更近的产品，有利于拓展云的业务。而钉钉要继续发展，也必须进入商业化阶段，客单价高、续费能力强的大客户是不可放弃的市场。疫情缓解的 2020 年下半年，钉钉暴涨的日活数快速下降，不到半年，从疫情最高时的 1.5 亿降到最低时只有 6000 多万。这是因为钉钉过往给客户提供的价值较浅，主要是打卡、开会、上网课，用户来得快，走得也快。而那些没走的用户，不少是在疫情间开始自发使用钉钉的大企业人员。钉钉团队后来复盘，这些大企业原本可能自建产品，但疫情来得太突然，钉钉成了那个现成的称手工具。钉钉希望更好地留住这些客户，这就要有意识、成体系地建立新的服务能力。阿里 CEO 张勇和阿里云智能总裁张建锋一致支持钉钉要做大客户。然而，转换共识并不容易。2020 年底到 2021 年初，一些对战略方向不认同的人很快离开了钉钉。当时内部甚至传出一些担忧：钉钉是阿里难得的、由员工发起的内部创业项目，“会不会之后消失了？”阻力还在于，大客户的路到底对不对，短期内难被证明。以 to C 思路做 App，可以更快看到日活、月活等反馈，团队更有目标感。而服务大客户，相对复杂和慢，前期需要梳理客户需求、给客户做咨询，中期需要交付，后期需要持续服务。钉钉过去是与中小企业共创的产品，疫情期间又重兵投在了教育、复工复产等项目，文档、音视频、会议、项目管理这些大客户的刚需产品还需要进一步打磨。“大客户需要很长一段时间的服务才能有价值，短时间内，这个价值既不能用收入证明，也不能用日活证明。用满意度吗？客户也不可能一两天就满意。所以证明的周期比较长。” 叶军说。为推动大客户业务，叶军的策略是先稳住钉钉基本盘：保证中小客户的基数仍在增长；在此基础上，有意识地沉淀服务大客户的能力，在新旧客群间做好平衡。从 2020 年 10 月到今年上半年，这种过渡状态持续了 18 个月，共识逐渐形成。钉钉做了几件重要的事。一是反复统一团队认知：有价值的日活才是 to B 业务的根本，没价值的日活再高也没用。在激进追求规模的时期，钉钉甚至会向跳广场舞的阿姨推广产品，她们不是 to B 产品的核心用户。2021 年，钉钉新组建大客户团队，他们挑选了 1000 家 5000 人以上的超大企业作为重点潜在客户，定期拜访，听需求和建议，及时响应。今年 3 月，阿里集团副总裁、阿里云原 IoT 总经理库伟加入钉钉，任钉钉 COO，开始整体负责一个更全面的大客户团队，囊括产品、销售和生态职能。库伟曾是联通运营商高管，有丰富的政企客户经验。库伟团队着力服务部分 2000 人以上的组织，这是钉钉目前的大客户基准线。去年下半年到今年上半年，大客户的价值逐渐被证明。钉钉方面告诉《晚点 LatePost》，与过去涨涨落落的个人用户不同，大客户不仅带来了可观的新增日活，而且日活数只涨不跌，客户组织内的使用人数、平均使用时长、使用应用的数量都在稳步上升。第三方机构 QuestMobile 的数据显示，2022 年 8 月，钉钉的月活和日活分别为 2.05 亿和 8482 万，创下钉钉暑期历史最高。而过去一到暑期，上网课的学生少了，钉钉的活跃用户数就会下跌。去年 9 月，钉钉拿掉了每年增长 50% 日活的目标。从之前的既要价值，又要规模，明确为价值优先、规模其次。新的衡量维度变成了 “日活跃企业数”，活跃企业的标准是：这家企业每天至少有三分之一的人使用钉钉、至少使用 6 个业务系统。明确转向大客户后，钉钉和企业微信、飞书之间有了更多竞争。这三个产品都是办公协同软件，核心功能包括即时聊天、音视频会议、协同文档和项目管理等。与销售、财税、人力等服务企业业务或行政流程的软件不同，协同软件是一个能承载其它企业应用的入口，是企业内使用频次最高的门户，因而成为巨头战场。在这个基础形态上，做什么，不做什么，怎么做，钉钉、企业微信和飞书各自给出了不同答案。飞书的特点是，除聊天、文档等核心功能外，会自己做一些业务层应用，如人力、电子签名等。飞书也会投入更多自有团队，为客户提供咨询、客服服务，及时响应客户的定制化和更新需求。这是飞书赢得小鹏、理想的原因之一。代价是，完成上述工作，少不了人和钱。发展 6 年、对外 2 年的飞书现在已有 7000 人。可连通微信的企业微信，适合用在对客的沟通场景，如客服、营销等。企业微信由此获得了大量用户，月活仅次于钉钉。据 QuestMobile 数据，今年 8 月，钉钉月活 2.05 亿，排名协同办公 App 第一，企业微信是 1.04 亿，飞书为 789 万。钉钉则保持了相对精简的团队。他们做大客户的思路是：专注核心底座，把上层应用交给生态合作伙伴，即 “PaaS 化 + 生态开放”。PaaS 是 Platform as a Service，平台即服务。它是一套基础能力，在这个底座上，客户可以集成、连通客户已有的系统，这个底座也可以被生态里的其它公司和产品集成。钉钉既可以是一件开箱即用的家具，也可以是宜家，给你材料（数据等）和工具（如钉钉开发的低代码工具宜搭），让你自己根据需要组装。如果你嫌麻烦，不想自己动手，钉钉会找它的合作伙伴来帮你，比如大型软件服务商埃森哲和软通动力。这是开放生态的一部分：钉钉尽量不碰装家具这类交付工作，而是找别的公司做，大家一起服务客户，一起赚钱。生态的另一大部分是大量软件产品公司，它们提供业务应用和垂直应用，就像做家具配件的厂商，可以满足客户的个性化需求：同一套宜家的柜子，你可以用不同贴纸去装饰，换不同的把手。通过钉钉平台，客户现在可以使用易快报的报销应用、销帮帮的采购应用、人力家的人力应用。目前钉钉生态伙伴总数已超过 4000 家，开放平台上架应用数量超过 1100 个。为了让合作伙伴赚更多钱，钉钉去年降低了从软件厂商抽佣的比例，过去是 30%，现在最高 15%。叶军告诉《晚点 LatePost》，分润之外，留住合作伙伴的更重要因素是 PaaS 底座的性能和开放程度。“钉钉把用户使用最高频的群聊界面都向伙伴开放了，可以插入他们搭建的应用，文档里也可以插入第三方组件。” 叶军说。一些枝蔓被陆续砍掉。今年 3 月，钉钉停掉了偏社交的如我、点点虫等产品，也停掉了考勤机等硬件业务，把这些空间留给合作伙伴；钉钉也不再碰行业应用或业务应用，如财税、人事和 OKR 系统。腾出手的钉钉，花了更多精力和资源提升办公协同软件的核心功能，重点是音视频会议和在线文档。今年 3 月，钉钉收购了音视频服务公司拍乐云，创始人赵加雨现在是钉钉音视频事业部一号位。钉钉同时加大了文档的研发投入。通过 PaaS + 开放生态，钉钉试图解决企业服务领域长期存在的矛盾：一边是大客户有定制化需求，一边是供应商希望规模化地服务更多客户。大客户由于业务、流程复杂，一般都需要标准化软件产品之外的额外功能，但如果所有需求和功能都单独开发，供应商需要投入太多资源，服务难以持续，供应商也难以做大。平衡不好定制化和规模化，是中国企业服务领域难以诞生 Salesforce 这类大公司的原因之一。PaaS + 开放生态，是针对性的解法：PaaS 为搭建定制化功能提供了一套相对标准化的能力和工具，它们可被大量生态伙伴使用。这让钉钉能用可控的资源，而不是靠人海战术，服务更多大型组织。过去没留住小鹏的钉钉，现在接住了更大的公司的复杂需求。钉钉方面告诉《晚点 LatePost》，今年春天，在一家头部动力电池厂商的竞标中，钉钉派驻的打单人员少于竞争对手，但还是拿下了这个客户，这将为钉钉带来每年千万级的收入。叶军认为钉钉的优点之一是更纯粹的乙方思维、更懂 to B：“做 to B 就要尊重每个行业的认知。我们没有把阿里的工作方式推荐给这个客户，这是他们很认可我们的一点。你不能说你牛，你教别人做事。比如它有自己的文档，我们就集成它的，不用我们的。”钉钉真正开启收费，是在 2021 年初推出 9800 元 / 年的专业版，这是面向 500 人以下组织的标准化付费版。再往上，钉钉陆续推出了面向中大型企业的专属版（10 万元 / 年起），面向超大型政企客户的专有版（100 万元 / 年起）。除专属版、专有版外，钉钉还建立了两种与生态合作伙伴一起服务大客户的方式：一是让大客户自己基于钉钉底座开发 “行业钉”，提供给上下游企业或行业其它公司，如一汽开发的 “启明智钉”、绿城开发的 “云助钉”、东方希望开发的 “希望钉”；二是让垂直行业的软件厂商根据自己的客户或场景，基于钉钉开发 “伙伴钉”，如 OA（办公自动化）厂商蓝凌开发的 “蓝凌钉”，工业互联网公司黑湖推出的 “黑湖制造钉”。在行业钉和伙伴钉模式中，钉钉的收入来自持续的年费分成。专业版、专属版、专有版构成的 “三专” 版产品是钉钉目前的收入大头，2021 年，阿里云为钉钉带来了近一两百家规模万人以上的大客户。叶军希望，一年内，“三专” 收入至少再翻一倍。叶军告诉《晚点 LatePost》，在到达盈亏平衡点前，钉钉不会大规模扩张。当一个巨头旗下的产品表现得克制，合作伙伴会感到更舒服、安全，这有利于扩大生态。一些软件公司和大互联网公司合作时，顾虑之一即是大公司内部团队可能会自己做一个相似产品。一位与钉钉、飞书、企业微信都有合作的软件厂商负责人告诉《晚点 LatePost》：飞书生态做得相对少，更倾向自己做应用。钉钉和微信都在推生态合作。企业微信提供资金补贴；钉钉这两年的变化是开始推行业钉、伙伴钉这种更深的合作，收缩了自己做产品的动作。 叶军说钉钉在 PaaS+ 生态的方向上 “先行且坚决”，这个过程先慢后快：“PaaS 底座会沉淀越来越多业务数据，未来会有很大的粘度。前期的爬坡一旦完成，钉钉会越来越快。”在这条路的终点，钉钉希望成为中国企业数字化的底座。叶军相信，以更克制的方式前进，是到达这个目标的合适路径。 