三年再开3000家店，星巴克中国太敢了 | 播客《商业就是这样》

2022-09-30 01:09

9月14日，星巴克在其总部所在地西雅图举行了全球投资者交流会。这个两年才开一次的会是了解星巴克最近在想什么的好入口。

2022年的大会，星巴克迎来了新任CEO——拉克斯曼·纳拉辛汉，他的上一份工作是在英国快消巨头利洁时担任CEO。过去半年里，星巴克已经有几位高管离任或是退休了，所以拉克斯曼接手的是一个挺复杂的局面：不仅要持续提升业绩，也要与团队磨合，来实现星巴克提出的全球重塑计划。

本期节目我们主要讲一讲中国的部分，也就是由星巴克中国董事长王静瑛披露的“2025中国战略愿景”。中国业务可以说是星巴克这些年最重视的增长引擎之一，我们简单比较了一下过去4届的全球投资者交流会上这个部分的披露情况，发现今年不仅是4届里对中国业务介绍时间最长、最全面的一次，就连这个战略愿景本身，也非常“定量”。

所谓“定量”的愿景，具体而言就是，到2025年，星巴克在中国预计将有9000家门店、覆盖300个城市；新增3.5万名伙伴（员工在星巴克体系里被称为“伙伴），总伙伴数达到9.5万人；另外，中国业务的净收入要翻一倍、营业利润要达到现在的4倍。

目前，星巴克中国已经有了6000家门店，是所有竞争对手都密切关注的先行者和行业巨头。但这样量化明确的发展目标，涉及门店、人才、运营、产品、供应链和财务体系的全面调整，星巴克中国能实现吗？怎样实现？

本期节目，我们就以王静瑛针对“2025中国战略愿景”的介绍和《第一财经》杂志团队对星巴克中国的长期观察为基础，从以下三个方面展开讨论：

首先是门店扩张策略，以及与之密切相关的人才管理；

其次是包括运营、产品创新和供应链升级在内的前后端协同；

最后会回到财务指标，以及星巴克将会在中国面临的长期竞争格局。

以下是本期节目的文字稿节选，了解完整内容请收听播客节目：

星巴克新任CEO拉克斯曼·纳拉辛汉

门店扩张

9000家店、9.5万名伙伴，这是这次战略愿景里最显眼的一组数字。

对于连锁品牌，其实是店开得越多就越会开店。星巴克开店会涉及三个部门，选址开发、门店设计和装修工程，三个部门配合很紧密。从接触物业方到正式开业，一个星巴克门店平均用时是140天，如果压缩各环节，甚至还能再提前20到30天。整个流程已经形成了一套非常成熟的流水线作业，而且现在可能还会更快一些。

当然，这么快的节奏要依赖一些普通门店里常见的标准方案。但对于一家臻选店，或者其他形式的概念店，这套开店流程可能就不太适用了。

实际上，星巴克在中国围绕年轻人感兴趣的消费场景，也做了很多发散性的“第三空间”思考。过去5年里，星巴克在国内的一二线核心城市尝试了很多新的门店概念，比如提供含酒精饮品的Bar Mixato、宠物友好门店、雇佣听障伙伴的手语门店、环境友好的绿色门店、展现中国文化的非遗门店等。

总之，即使是要快速多开店，也不是一味地开相同类型的店，还是要瞄准市场的具体需求。

而关于门店扩张的范围，根据星巴克中国提供的数据，只看最近两年的话，星巴克新进入的城市包括黄山、玉溪、安顺、乌兰察布、忻州、阜新、呼伦贝尔、延安、长白山、保山、商丘、文山、随州、巴中、六盘水、通化，等等。

如果对照第一财经·新一线城市研究所2022年的新一线城市排行榜来看，这些城市的平均排位是235位，属于五线城市级别，也就是说星巴克在下沉市场的覆盖基础，可能已经超出大家的印象了。一个地级市、县级市里的星巴克门店，很容易成为重要的社交据点，这也是星巴克擅长的事。

人才管理

说到连锁品牌或是大公司的时候，我们常常会提到“管理半径”。

直观理解半径这个概念，就是指业务的规模大小、涉及地区的范围大小。但半径还有另一层含义——团队的规模大小和员工的多元性。由于大多数公司一般不在年报里过多披露这些话题，所以这部分经常被忽略。

星巴克的“伙伴文化”很出名。它曾经很多次在年报里提出“伙伴是我们成功的核心与灵魂”，并设计过很多行业颠覆性的员工福利和激励机制。其中最有名的一项就是1991年启动的“咖啡豆股票”制度。

在霍华德·舒尔茨的著作《将心注入》里有一些介绍，早期的方案就是每位星巴克伙伴都有机会在年基本工资的基础上，获得价值12%的股票期权。比如一个人一年的基本工资是2万美元，他就可以拿价值2400美元的期权；期权分5年兑现为股票，每年可以用员工价购买价值480美元的股票。这些股票可以持有，也可以卖掉。

“咖啡豆股票”有两个重要特点：其一，它覆盖所有星巴克的长期员工，当时只要是工作满6个月的正式员工，或是每周工作20小时以上的兼职员工，都可以参与这个计划；其二，它是在星巴克实现盈利的第一年就提出的计划。不过星巴克当时其实还没有上市，这么做不仅会影响股东利益，也会被美国证券交易委员会直接认定为上市公司。

最后星巴克申请了美国证券交易委员会的豁免，成为了全美第一家向全职与兼职员工都提供股权激励计划的私营企业，相当于把所有能动员起来的员工都变成了合伙人。也就是在1991年，星巴克内部停止使用“员工”这个词，一律改称伙伴。

在公司发展早期就能想到这种既稳定组织又筹集资金的方式，星巴克还是很大胆的。因为在餐饮、零售这样的服务行业，基层员工的稳定一向是个大问题，比如员工年龄偏轻、时薪不高、缺少明确的上升通道，等等。

在今年的全球投资者交流会上，星巴克负责战略与转型的执行副总裁Frank Britt也特别说明了美国服务业人才市场当前的严峻局势。他提到，有50%已经离职的餐饮零售行业员工很难回到这个市场，这是一个很大的用工缺口。

而在中国，由于咖啡行业近两年来的快速发展，整个行业增加了很大一块用工需求。如果星巴克未来三年内还要在中国市场上再新增3.5万个工作岗位，在这么一个对优质人才竞争激烈、大环境承压的情况下，很需要勇气。行业里短期的人才激励方案，可能就是靠高薪和高福利。去年年底，星巴克针对接近4万名全职零售门店员工，直接拿出了14薪方案。而长期来看，能否留住人才，要比拼的就是能否有可持续的成长和晋升空间了。

关于这一点，星巴克有一个“伙伴回家计划”。因为这几年下沉的力度很大，要在许多低线城市开店，星巴克会鼓励成熟的咖啡师申请回到自己家乡的新店工作，让他们把在大城市的经验直接带到一个待开发的市场。员工自己也可以靠这个计划打开成长空间，原来在一线城市只能当店员，回到家乡有机会当门店经理。

一个好的咖啡师可以影响到整家星巴克门店的生意，因为他们的服务会直接影响到消费者对品牌的整体评价。对于新门店来说，这种第一印象可能尤其重要。当然大前提是，员工本人对于这个组织也要有足够的成就感和认同感，这样他们才能真诚地代表品牌去和消费者做有人情味的互动。这种基于人的关系听起来传统，实际上搭建起来难度非常大，涉及人才培养和企业文化的长期投入，而一旦成功，价值就是巨大的。

国内可能因为消费市场的数字化程度比较高，我们经常可以看到很多品牌说自己在做联结、做社区，要和消费者做朋友，实操的时候主要就是发券、建微信群、搞直播。这种更像是基于交易的关系就会比较脆弱。

当然，人才策略不仅包括如何吸引、管理、培养这么多人，也包括如何提升人的效率、最大限度优化用人需求。

有一组数据可以作为参考。在2015年到2022年之间，星巴克中国有6次同时披露门店和伙伴规模的数据。理论上，我们可以通过这两个数据算一算单店的人员规模。当然，这里的伙伴数据是门店零售和支持中心两部分的总和，支持中心主要是类似于管理层，以及行政、人力资源、技术这类偏中后台的岗位，所以只能说是一个粗略的算法。

计算的结果是，在2015年年初，星巴克中国平均每个门店会配有16.7名伙伴，2016年到2017年就降到了14名左右；而到2022年，这个数字进一步下降到了每个门店10名左右。整体还是有一个非常明显的下降趋势。

星巴克2025中国战略愿景中，也提到了一些门店的数字化升级解决方案，包括更智能的排班和库存管理系统等。这些措施对于长期提升门店员工的效率也会有帮助。

运营、产品和供应链

在运营层面，星巴克中国过去几年主要都投入在“全面数字化”和“全场景需求拓展”这两大基础工作上。

数字化的部分，包括星巴克App、小程序、自营电商的强化，以及刚刚提到的在门店运营端的技术赋能等。未来三年内，星巴克表示还要再投约14.6亿元去做更进一步的数据技术创新。

在全场景需求拓展方面，除了前文重点讨论的门店，特别受重视的就是外送了。在星巴克2025中国战略愿景中，外送部分的目标数字也定得很高，希望在三年内实现总计超过4亿外卖订单，外送年销售额相比2022财年规模翻倍。

外送咖啡是这几年中国品牌都特别重视的一个消费场景，所以包括星巴克在内，也有很多在门店层面适配这类需求的改造。星巴克有一种主要做外送的门店——“啡快”，截至今年8月已经开了140多家。它主打的是更高效的外送服务体验，店里会配更强大的全自动咖啡机、大规格的智能取餐柜等，不过总体来说依然是一个舒适的空间。

在中国这么一个重视外送和手机点单类操作的市场，咖啡师不仅要快速出单，还要兼顾与消费者的互动，其实是很困难的。而要解决这个问题，只有不断改进运营细节和设备，才有可能兼具效率和互动。

而在产品研发方面，人们经常开玩笑说，国内的咖啡行业目前最重要的趋势就是“咖啡奶茶化”，会用各种各样新奇特的奶、风味糖浆和小料来“魔改”咖啡，把咖啡变得非常花哨，消费者追求的也不再是咖啡本身，而是一种略有咖啡味的饮料。简单来说，大家的产品研发策略太雷同了，都是围绕风味配料做调整，而且都要追求那种反馈很直接的方案。而咖啡本身，其实是一个风味很丰富、很精细的东西，完全可以用其他创新的手法把它内在的优势激发出来。

最后说到供应链。对于规模很大的连锁企业，要支撑前端的业务拓展，就必须匹配很强的供应链。咖啡行业也不例外，但稍有一点特殊的是，咖啡豆本身是一个全球性的农产品，而全世界几个最重要的咖啡消费国，比如美国、日本，以及北欧的一些国家，自己都不产咖啡。而中国有云南这个咖啡产区，所以既是咖啡原产国，又是咖啡消费国。

咖啡贸易是一个环环相扣的体系，种得好、风味要明显、品质要精细，最后才能卖得好。但农户对这个体系的意识往往是不足的，就需要前期投入很多精力做培训、即时解答问题，所以星巴克在云南当地的团队里，会有很大比例的农艺师，这些农艺师会在各个庄园里跑，现场解决问题。另外有些适宜种植咖啡的产地，可能当地连像样的加工场、加工设施都没有，也要投入很多资金和精力做基础建设。只有所有环节都做到位了，咖农才能获得比较好的经济回报，并且在行业里获得更高的认可。

在云南产地的实践外，星巴克也在另一个离上海挺近的地方忙着强化自己的供应链能力。2023年，星巴克会在昆山开出一座“星巴克咖啡创意园”，它的核心是咖啡烘焙厂和物流中心，投产后这里会烘焙全球各个优质产区的咖啡豆，并且输送到星巴克中国所有的门店。

这个新的创意园和更早在上海开业的烘焙工坊，其实在思路上很像，但供应的范围更广，据说不仅会是未来9000家门店的咖啡豆供货来源，在产能设计上更考虑了星巴克中国未来更长远的发展规模，每年的咖啡豆烘焙产能预计会超过6000万公斤。

财务指标

在星巴克2025中国战略愿景中，财务目标尤其让我们印象深刻，因为数据披露得非常细。

几个重要数字是：三年内营收增长要翻倍，营业利润要达到原来的4倍；此外还有两个针对新门店的要求，就是要做到两倍的销售投资回报率，以及小于两年的投资回报周期。

星巴克是上市公司，其中国业务在季报、年报里都有一些数据披露，但不多。像营业利润、新店投资回报率和投资回报周期这些指标，我们也是第一次见到。但有数据总是好的，至少能对营收目标作一些简单的分析。

如果以星巴克2018年至今所有财季的中国区数据来看它的单店收入变化情况，会发现除了受疫情影响特别严重的几个季度外，单店收入这个数字已经相对稳定在了17.5万美元左右，好一点的财季可以超过18万美元。如果门店数从6000家增长50%到9000家，单店收入保持稳定，营收也就是相应增长50%，其实很难实现100%增长的目标，更不用说新店往往都有业绩爬坡期，再加上偶发的疫情影响，所以翻倍这个目标听起来确实很有挑战。

当然了，星巴克除了和门店强相关的现场点单和外送收入之外，也有一些其他收入来源。比如我们能在这次2025中国战略愿景里看到，周边产品销售就是星巴克很想发力的一个点，希望未来能创造30%左右的年均增长率。

虽然有这些辅助增长点，但要达成营收翻番、营业利润翻是2022财年的4倍这种目标，对于星巴克中国而言意味着不管是运营、人力资源还是供应链，都要提升到一个极高的水平上。比如门店可能会有非常大比例的外送单，这意味着人力匹配需要跟上；还有在成本端，靠着新的咖啡创意园，是否能通过规模效应进一步降低前期的成本，都是星巴克需要面对的课题。

《商业就是这样》聊过不少咖啡品牌，有新兴的本土公司，也有跨国连锁，新的热点很多，但这些新玩家其实很难绕开星巴克，他们会将星巴克中国的规模、业绩作为一个特别重要的参照。所有品牌都在比画着自己和星巴克的相对关系。

在某种程度上，星巴克成为了一个市场锚点。但这种比法有个隐藏的逻辑问题，就是把星巴克中国本身看成了一个静止的事物，而忘了星巴克在中国的业务本身是在快速增长的。那听完这期的节目，相信大家对这一点会有更深的理解。

说到这里，还有一个点也是我们一直想表达的。现在，很多咖啡品牌去和参照系比较的时候，还是集中在许多显性的指标上，比如门店规模、城市覆盖数、产品和价格。这些指标当然很重要，但这不是咖啡行业唯一的话题，对于任何连锁品牌来说，在星巴克体系里那些“水下的部分”其实是不能忽略的。

在星巴克重塑计划中，舒尔茨曾说，重塑不是改变公司的价值观，相反，像“注重人、注重咖啡本身”这些点应该更加强调，因为公司内部的做事方式和品牌的调性息息相关。

在2022年的当下，疫情反复冲击、消费欲望受阻、竞争对手变多，品牌其实很容易被这些短期外部环境干扰而动作走形。但对星巴克来说，还是要明确自己究竟是一个什么样的品牌，未来还能给世界带来什么独特的咖啡文化体验。最大的竞争对手永远应该是自己，商业就是这样。