继 2022 年宣布全面学习华为，升级为矩阵组织，两年后，理想再一次启动力度如此之大的组织调整。
4 月，理想汽车发布内部全员公告，宣布对公司现行的矩阵型组织进行升级，此次变动主要集中在理想汽车的 CEO 办公室。CEO 办公室是理想全面学习华为，落地矩阵组织的重要成果。虽然叫办公室，但规模庞大、人数众多，一度有超过 500 人。它是以创始人李想为中心，搭建的一系列横向部门，有产品部、商业部、战略部、供应部和品牌部，负责人分别是范皓宇、刘杰、张辉、廖泽华和解卫国。调整后，CEO 办公室将改名为 “产品与战略群组”，新设 “产品线” 部门和 “质量运营” 部门。产品线主要聚焦产品商业成功的决策和操盘，质量运营聚焦流程质量和执行效率的提升。过去李想管太多，三个横向部门产品、供应、商业都向他直接汇报。调整后，现在围绕李想的 “产供销” 小组只剩下 “产品”。理想重点重新梳理了矩阵部门，把车型 PDT（Product Develop Team，产品开发团队） 和商业 PCT（Product Commercial Team，产品商业团队）合并为 “产品线”。供应部和 GTM（Go To Market，产品上市操盘手） 回到垂直部门，更像华为的 “资源线”。车型产品经理和商业部整合，两个团队联合作战，共同实现 “产品商业成功” 这一目标。这次组织调整发生在理想第一款纯电车 MEGA 销量不及预期之后，但调整和 MEGA 关系不大。MEGA 不及销量预期本质是产品定位和销量目标的错位。MEGA 后，理想内部重新讨论后续纯电车型的发布节奏；而今年肩负走量重任的新车 L6 即将上市，它定位红海市场，是理想向下探索的突破，定价成为难题。在这些新车型上，理想既要克制自身对销量的欲望，又要考虑复杂的竞争和近乎危险的舆论环境。这些和组织管理是不同维度的难题。好的组织能保证在执行指令时不出错，但不能保证指令是正确的。过去两年，在跨部门协作的基础上，理想 CEO 办公室跑通了 IPD（集成产品开发）、 DSTE（从战略到执行）、IPMS（集成产品营销和销售）、ISC（集成供应链）四大一级流程。除了 CEO 办公室，理想还有以 CFO 李铁为中心搭建的 CFO 办公室，主管财务和人力，对应 IFS（集成财经转型）流程。在此轮调整之前，产品部、供应部和商业部三大部门，在理想内部被为 “产供销” 小组，代表着理想 “产供销” 的最高决策。这三个部门负责人和李想、CFO 李铁组成了决策委员会，每周都开会讨论，确保信息互通、及时调整和目标一致。每个 “产供销” 横向部门都有相对应的纵向部门。有些名字相似，如 “供应” 和 “供应链”，但职责不同。横向部门主要负责决策，纵向部门主要负责落地。可以理解为，“横向部门看路，纵向部门开车，导航是七大一级流程，目的地是商业成功。”分拆这些横向部门来看，范皓宇的产品部共有四大平台，分别有 L 平台、M 平台两个车型平台，智能平台和电动平台两大技术方案平台。其中，智能平台对应着马东辉管理的产品研发群组下的智能驾驶（负责人为郎咸朋）和智能空间（勾晓菲），电动平台对应整车电动（刘立国）。同理，横向供应部门（廖泽华）对应产研群组下的供应链（孟庆鹏），横向供应部门负责做供应战略规划、传递销售和产品端的供应需求；纵向的供应链部门负责管理供应商价格、供货等具体事务。刘杰所管理的商业部门负责商业洞察规划，建设公司的商业流程，对具体产品进行上市计划、销售的操盘。总结来说，商业部和产品部一起确保商业成功。商业团队对应的纵向部门有邹良军的销服部门。商业团队负责制定上市计划和销售策略，销售团队负责执行。理想是三家新势力车企中唯一全面学习华为，建立矩阵组织的公司。2021 年，理想的产品部最先引入华为 IPD 流程，围绕每个车型组建 PDT（Product Develop Team，产品开发团队）。车型负责人是 PDT 经理，他们帮李想管好每一个车型项目，李想对这个角色的定位是：一款产品商业成功的负责人，类似于每一款车的 CEO。2022 年底，理想全面学习华为，成立供应部和商业部，下设和产品 PDT 相对应的部门，在商业部是 PCT（Product Commercial Team，产品商业团队），负责拉通销售、市场。在供应部是 PST（Product Supply Team，产品供应团队），负责拉通供应链。以 MEGA 为例，理想会以 MEGA 产品负责人李昕旸组建 PDT ，团队包括各个产品代表、项目代表、研发代表、财经代表等等。和 PDT 相对应的，商业部也会组建相对应的 PCT，包括零售代表、交付代表、品牌代表等等。供应部也会组建相对应的 PST，包括各供应链代表。PDT、PCT 和 PST 都是横向虚线组织，组成这三个团队的成员来自公司各个实体业务部门。他们在业务上不直接汇报团队经理，但分别会被 PDT、PCT 和 PST 经理考核绩效。这既打破了部门墙，又保证了团队经理的权力，可以避免出现团队经理和部门经理的管理混乱，推动公司以产品线为经营中心的管理与组织变革。此次调整中，CEO 办公室正式更名为 “产品与战略群组”，更加聚焦产品与战略，弱化了供应链、商业销售职能。供应部不再向李想汇报，调整后并入总裁马东辉管理的 “生产与研发群组”，并改名为 “供应运营”。在销售与服务高级副总裁邹良军之下，理想汽车新设立 GTM（Go to Market）团队，负责协同新产品上市操盘计划的落地，为市场结果负责。李想进一步放权，同时更聚焦产品。“核心原因是李想希望管最重要的产品，也是因为华为的 GTM 和供应都在各自的垂直部门。” 一位接近理想的人士说。
调整后：车型 PDT 和商业 PCT 合并成产品线在 “产品与战略群组” 下，理想新设了 “产品线” 部门，由原理想商业副总裁刘杰负责。范皓宇原管辖的车型 PDT（约 20 人） 从原来的产品部脱离，和除了 GTM 之外的商业团队一起，组建成新的 “产品线”。这意味着车型 PDT（产品开发团队） 和 PCT（产品商业团队） 将在一个部门联合作战，共同为 “产品商业成功” 负责。一位接近理想的人士说，矩阵式组织的特点是，没有任何一个人可以负责所有事。英文的负责有 Accountability 和 Responsibility，意义不同 。Accountability 是为这个事的结果负责，Responsibility 是为做这个事负责。上述人士认为，PDT 是协同和集体决策机制，担任 “铁路警察” 的角色，带着每个为做这件事负责的人（Responsibility），让他们能够有效的在一起工作。《财经》了解到，新的产品线部门下设三条车型产品线，按照车型大小进行分类，汤靖、张骁、李昕旸担任三个产品线总裁。在调整前，理想将车型分为纯电和增程两个车型平台，负责人分别是侯越和李昕旸。新部门 “产品线” 的负责人是刘杰，他自 2016 年就加入了理想，担任理想销售部门负责人。加入理想之前，刘杰曾在宝马负责高端车型在中国市场的销售，和李想创办的汽车之家有业务往来。原本负责理想大产品部的是副总裁范皓宇，他于 2017 年 6 月加入理想，是理想的第 551 号员工。在此之前，他曾在阿里云 OS 互联网汽车担任产品经理，在斑马项目中任座舱产品负责人。在刘杰和范皓宇加入时，理想因选择增程路线，早期融资不顺利、不被市场看好。这也反应在招人上，和李斌能融到最多的钱、挖最顶级的人才加入截然不同，李想早期招人时，只能选择相信理想的人，但并不是很强的人。“哪怕我们付出相同的钱，人家也选择去华为，去百度，去阿里，不愿意来我们这里。” 李想说。显然，范皓宇和刘杰是当时相信理想的少数派。他们离开当年的 “互联网巨头” 的阿里和可以卖出高溢价的豪华车宝马，加入前途未卜的 “造车新势力” 理想。李想也给了范皓宇和刘杰很大的权力和信任，两个人是理想最早的两位副总裁，而且之后，不管理想组织如何变动，两个人始终在核心管理圈层内。创立之初，理想人数不多，组织划分也不明确。加入后，刘杰担任销售团队负责人，包括销售、产品和品牌。范皓宇管理智能与系统部，包括智能座舱、自动驾驶、云计算等与软件相关的研发。在范皓宇接管软件期间，理想没有太多资金投入到智能化，活下去是当时的主旋律。2020 年 8 月，理想找到了更适合管理智能与系统部的人选--曾担任伟世通全球首席架构师、高级驾驶辅助系统总监的王凯，随后开始大力投入、追赶同行。2021 年，理想学习华为，将公司拆分为产品和研发两条线。范皓宇从研发转到了产品，他带来了智能与系统部的 20 多个产品经理，再加上刘杰下面的车型规划团队和那嘉的设计部门，组建了理想早期的产品部。产品部成为了理想导入华为 IPD（Integrated Product Development，集成产品开发） 的试验田。与此同时，范皓宇不断从公司内外部寻找适合的产品经理加入。在理想内部，管理层没有助理、秘书、司机，最经常出现在李想身边的就是产品团队。范皓宇和李想共事长达 7 年，理想各种产品决策会开得频繁， 大到造型决策，小到座椅评审，两个人形影不离。一些理想员工认为，范皓宇非常自信、敢于判断，各种思维框架脱口而出，行事风格像极了 “小号李想”。去年 4 月，范皓宇从原先的职级 M10 升级为 M11。范皓宇花了三年时间，组建了将近 300 人的大产品部。在调整前，产品部有四大 PDT，分别有两个车型 PDT：L 和 M；两个平台 PDT：智能和电动。范皓宇曾对《财经》说：“我的产品团队就两类人，一类爱车，一类爱技术。” 前者大多来自车企和供应链，后者来自于科技和互联网公司。车型 PDT 经理往往是范皓宇口中的 “爱车人士”，比如侯越和李昕旸，他们平时最爱做的事是在二手网站买全球绝版的汽车模型，在办公桌上摆着上百个模型。李想对车型 PDT 经理的要求极高，要帮助李想管理好一款车型产品，直接负责这款产品的商业成功。在调整前的大产品部，车型 PDT 仅有近 20 人。一位接近理想的人士评价，范皓宇更像是他口中 “爱技术的人”。产品部还有近 200 位爱技术的人，他们负责交互、应用、AI、自动驾驶、智能座舱等具体功能，他们往往是负责领域的专家。这些 “爱车” 和 “爱技术” 的人组成了理想的产品团队，带着各自领域的专业知识，集体思考，分担李想本人对产品的决策任务。对于 MEGA，范皓宇曾表示，需要李想亲自拍板的决策大概只占到 20%，80% 的产品细节由团队共创。车型 PDT 和平台 PDT 在日常工作中会有很多合作和摩擦。以 MEGA 为例，范皓宇曾告诉《财经》，如果要确定 MEGA 的续航里程，电动平台 PDT 和车型 PDT 进行互锁目标。电动平台 PDT 涉及到各个车型，要考虑平台的降本，同时也要满足单一车型的” 产品商业成功”。平台 PDT 和车型 PDT 之间平时会吵得很凶，直到找到平衡的最优解。产品团队一分为二，将车型 PDT 独立出去，只留下平台 PDT，范皓宇的工作将更集中在软件系统和电动平台的研发设计上，重点回归老本行。2022 年底，理想切换成矩阵组织，建立横向部门，刘杰担任商业部负责人。商业部和产品部的部分岗位也一一对应。产品部的规划团队规划产品，商业部的规划团队为公司规划出商业路标；产品部有车型 PDT，PDT 经理为产品的商业成功负责；商业部门有相对应的 PCT，PCT 经理也负责产品商业成功。“产品线” 是车型产品经理加上原来的车型商业团队，目标一致、合作密切的两个团队合并。产品线为商业成功负责，任务艰巨，可以说是一份苦差。“刘杰是原来商业负责人，他管产品线也合适。” 一位接近理想的人士说。
调整后：GTM 和供应部回归垂直部门，更像华为的 “资源线”在之前的架构下，李想是三家新势力中唯一一个 “产供销” 都向他汇报的 CEO。直接向蔚来 CEO 李斌本人汇报的部门有产研、自动驾驶和新业务（新品牌乐道和手机），销售和供应链分别由联合创始人秦力洪和执行副总裁沈峰管理。小鹏汽车 CEO 何小鹏管理部门的最多， 有自动驾驶、供应链、造型等 9 个部门，但车型规划和销售团队都归总裁王凤英直接管理。在这次调节中，供应部不再向李想汇报，调整后并入总裁马东辉管理的 “生产与研发群组”，并改名为 “供应运营”。在销售与服务高级副总裁邹良军之下，理想汽车新设立 GTM（Go to Market）团队，负责协同新产品上市操盘计划的落地。GTM 原来是在商业部下面的小团队，负责车型进入市场后的产品操盘，需要时刻捕捉销售端的市场信息，和销售强相关。调整后，原本放在横向组织的 GTM 和供应和各自的垂直部门整合，沟通更方便。邹良军曾在华为工作过 20 年，曾担任华为意大利终端公司部长，2018 年开始负责荣耀品牌在海外的销售与服务工作，精通市场营销和 IPD 流程。一位接近理想的人士评价邹良军：“在华为就是余承东的猛将，打过硬仗，又主管荣耀全球品牌，具有国际视野。管理水平很高，在大的战略上牵引公司往前走。”理想联合创始人、总裁沈亚楠在离开前，曾负责供应链、制造和销售。2022 年，李想一直在寻找能接替他的人，但没有成功。在沈亚楠离开后，李想一直暂管商业团队（包含销售、服务、充电网络)，邹良军加入后，李想才把商业团队交接出去。这次调整后，来自 “华为系” 的邹良军，将更进一步接管理想的销售体系。新成立的 GTM 负责协同新产品上市操盘计划的落地，为市场结果负责。GTM 负责产品在全国各地单独的策略调整，负责产品微调、定价策略、制定宣传方式，寻找目标客群等具体事务。以华为一个 BU（Business Unit，经营单元）为例，在 CEO 之下是 HR、质量运营、审计、网络安全等职能部门。纵向部门有研发、销售与服务、市场营销和供应链，这些部门构成了华为的资源线，每个纵向部门会有专业的流程管理。华为的横向部门是 “产品线”，产品线指一群定位相关的产品，价格相似、目标群体相似。以华为手机业务为例，华为终端 BG 有 Mate、P、Nova 和畅享等多条手机产品线，价格从高到低，涵盖了大部分手机消费群体，每个系列都有自己的产品线总裁。“在华为，一旦部门升级为产品线，意味着这个业务盘子很大，华为会投入更多资源。同时，产品线总裁必须要保证业务盈利。” 一位接近华为的人士说。在华为智能汽车解决方案 BU（下称 “车 BU”），只有智能驾驶部门升级成产品线。一是因为华为投入了上千人，必须产品线化运作；二是，余承东计划车 BU 今年实现盈利，智驾作为投入最大的部门，也要盈利。华为和理想在全面引入 IPD 流程时的状态有相似之处。两家公司都已经有开发成功产品的经验，华为当时有 9 个产品线，理想也规划了两个平台十款车，团队达到了一万多人，公司面临着多个项目并行管理的困境。华为引入 IPD 是一个长期、逐渐深入的过程。1999 年，华为开始引入 IPD 流程。在这段时间，任正非提出削足适履，2002 年华为所有产品线开发一律按照 IPD 流程进行。在之后的 8 年时间里，华为不断优化和固化 IPD 流程。2011 年后，华为从通信业务扩展到消费者业务和企业业务，为这些新业务，华为又花重金进行场景化流程建设和优化。在过去的 20 多年时间里，华为的 IPD 研发体系流程优化从来没有停止过。到 2018 年，IPD 流程已经从 1.0 版本更新到了 8.1 版本，花费的资金更是以十亿计。经过 20 年的努力，华为让 IPD 成为一个有生命力的管理体系。这支撑华为除了通信领域外，还在手机、云、芯片、数字能源、智能汽车解决方案领域快速成长为巨头。为了进军汽车行业，卖出更多的解决方案。华为终端 BG 成立智选车业务部，负责和各个车企合作，帮车企定义产品和销售，连接上车 BU 提供的技术。去年，华为和赛力斯合作的智选车问界 M7 爆火，上市 9 个月卖出 17 万台车。“智选车要和四个车企深度合作，但智选车部门人数才几百人。单单和赛力斯一家车企合作，难度就不亚于管理理想。” 一位接近华为的人士表示。作为对比，理想去年卖出 37.6 万台车，员工人数超 3 万人。智选车团队虽然人少，但可以通过车 BU 下的解决方案部，调用车 BU 几千人的研发能力；也可以调用终端 BG 十几年来在手机行业累积的营销、品牌、渠道管理能力。在华为看起来 “无往不胜” 的背后，离不开华为建立起的庞大的矩阵组织和流程。同时，这种运行模式也是高成本的，需要合适的产品线负责人跨领域管理、像经营公司一样做产品；需要华为二十年的人才梯队建设、职能部门的高效支持、具有竞争力的人才激励机制。IPD 已经被华为过验证成功，它适配产业链长、需要不停迭代的产品体系。但 IPD 流程并不能确保产品一定成功。IPD 是系统化工程，可以规范化流程，规避风险。帮助公司不在组织流程上踩坑，但组织流程也只是公司的一部分。今年是理想成立的第 9 年，学习华为的第 4 年，它离真正成为矩阵组织还有一段路要走。
责编｜张雨菲
题图｜视觉中国
