《细读芒格》：巴菲特的“安全边际”墨菲

在商业世界中，有些名字璀璨夺目，他们以非凡的才智和独到的管理哲学，引领企业走向辉煌。托马斯·墨菲，就是这样一位令人瞩目的商业领袖。他不仅是杰出的投资者，更是卓越的管理者，他的每一个决策都彰显着对商业本质的深刻理解和对未来趋势的敏锐洞察。

巴菲特曾在多年的致股东信中，表达了对经理人托马斯·墨菲的欣赏，声称自己在管理方面学到的大多数东西都是从墨菲那学来的。芒格曾指出投资者应该学习墨菲，因为墨菲的每笔收购都花费了巨大的时间成本，而非像那些钱多得烫手就四处收购的人。在29年间，墨菲创造了204倍收益，堪称一个商业传奇。

在《细读芒格》第六期，芒格书院志愿者陈烨欢剖析了墨菲的投资与管理哲学，探讨他如何通过精简成本、放权信任和坚守诚信等原则，完成对企业“小鱼吞巨鲸”式的收购。

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敢于接受挑战的托马斯·墨菲

托马斯·墨菲（Thomas Murphy）是一位颇具传奇色彩的人物。我在一些股东信中曾见过他的名字，深入研究他的人生经历后，我发现他确实有趣。墨菲拥有众多头衔，其中最引人注目的是他在29年内实现了204倍的收益，被誉为“巴菲特的安全边际”。那么，他究竟是怎样一个人呢？

托马斯·墨菲于1925年出生在纽约，二战时期加入了美国海军。战后，他先后就读于康奈尔大学和哈佛大学商学院，可谓出身名门，一路走来都非常优秀。1949年毕业后，他加入了利华兄弟公司，担任产品经理。利华兄弟公司实际上是联合利华的前身，当时已是一家颇具实力的企业。

墨菲的事业转折点出现在1954年。在一次由父母举办的夏日鸡尾酒会上，他结识了弗兰克·史密斯（Frank Smith）。史密斯是著名广播记者洛厄尔·托马斯（Lowell Thomas）和其他企业家的业务经理，堪称墨菲的贵人。

在那次鸡尾酒会上，史密斯向墨菲提出了一个邀请：请他管理自己刚刚购买的一家电视台。尽管墨菲当时并没有广播行业的经验，但他毫不犹豫地接受了邀请，并搬到了奥尔巴尼市。当时，他的年薪为一万美元，这可是一笔相当可观的收入。

为何在一群人当中，墨菲可以吸引到自己的贵人史密斯？我认为墨菲身上有着某些独特的品质。再者，当史密斯向墨菲抛出橄榄枝时，墨菲的行事果断也让人叹服。

当时，墨菲并没有广播行业的经验，但他仍鼓起勇气接受了挑战。我看过他的一些访谈。有次访谈，墨菲表示当时与史密斯达成了协议：如果他能胜任这份工作，将获得25万美元的报酬；若表现不佳，五年后他将返回纽约。回到纽约后，他也会是一位运营电视台的高手，因为史密斯给他的职位足够高。于是，他决定接受这个挑战。

在这个过程中，墨菲运用自己的常识来解决问题。既然贵人让他来管理一个自己并不擅长的领域，他首先想到的是削减成本和提高现金流，以避免亏损。因此，墨菲减少了不必要的开支，并改进了节目制作。广播行业在六七十年代正值黄金时代，当时有电台和FM广播。由于当时开车的人较多，且家庭娱乐项目有限，广播成为了一个非常繁荣的行业。

墨菲主要投资于新技术的应用，以提高客户体验感和音频质量。节目内容的创新也是关键，他们力求打造独具特色的内容，使其在其他地方难以寻觅。收听率和市场份额越高，广告商就越愿意选择受众群体更多的平台投放更高额的广告。这便是广播行业的商业本质。

此外，广播行业主要依赖四个方面的盈利：广告收入、赞助与合作、许可费和节目营销，同时政府也会提供一定的资助和补助。虽然当时的广播行业没有现在这么复杂，但墨菲面临着巨大的挑战。

在他接手奥尔巴尼市这家电视台后，他成功地将其扭亏为盈。当时电视台的利润率约为30%，这在当时已经相当高了。然而，经过墨菲的改革，利润率竟然达到了50%，这意味着广播行业具有非常好的现金流。墨菲与史密斯于1954年相识。而在1957年，他们便一起购买了第二家电视台。随着购买的第三家电视台，他们将其更名为首府广播公司。

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墨菲完成了“小鱼吞巨鲸”的收购

随着管理的电视台数量增加，墨菲在1961年聘请了30岁的丹尼尔·B·伯克（Daniel Burke）。当时，墨菲希望能够进一步提升自己的职业生涯并转向投资领域。在管理方面，他需要有人来接替他的职位。于是，墨菲将他招致麾下。尽管丹尼尔·B·伯克没有任何经验，但墨菲肯定告诉他：“没问题，我来的时候也什么都不会。你要做的就是精简，首先降低成本，让它降到最低。其次，实现去中心化管理。你可以看到我们的电视台分布在不同的地方，实际上除了去中心化管理以提高效率外，我们没有太多其他选择。”

随后，墨菲主要负责制定战略和交易，而伯克则负责管理。这种组合非常有趣，因为在企业尤其是现金流充裕的企业中，赚钱和花钱往往需要两种不同的思维方式。墨菲意识到了这一点，将这两者分开，从而既能管理企业，又能进行投资。

在伯克加入后，墨菲便搬到了纽约，与当时还在世的史密斯一起通过收购来打造一家家公司。自1961年后的四年间，他们选择性地购买了许多广播电台和电视台。直到1966年，墨菲的贵人史密斯去世，当时40岁的墨菲成为了首席执行官。

在过去的十年里，墨菲跟随他的贵人，无论是在人脉还是运营电视台方面，都取得了长足的进步。墨菲上任后，他将伯克晋升为总裁兼首席运营官。他们之间有明确的工作分工，伯克负责日常运营，而墨菲则负责收购、资本配置以及偶尔与华尔街打交道。这是墨菲自己思考和决策的结果，我认为这种安排非常有意思。

实际上，我是在后来才意识到为什么一定要派两个人来做这些事情，而不能同时兼顾管理和运营。从墨菲的例子中，我们可以看出他认为每个人的能力圈是不同的。例如，巴菲特在购买企业时，总是要求首席执行官长期留在公司并愿意持续工作。墨菲则是自己在了解了这个行业之后，只在这个行业内进行投资，而不涉足其他行业。他们都是非常有能力的人，但他们的能力圈却有所不同。

在不断巩固和发展已有业务的同时，墨菲于1967年继续扩大投资，斥资2200万美元从美国广播公司手中购得高频数字13频道（KTRK）。紧接着在1968年，他又花费4200万美元买下了飞兆通讯公司（Fairchild Communications）——一家领先的商业杂志出版商。这些举措表明他们当时的现金流状况非常良好，每收购一家公司都能成功将其扭亏为盈，并继续寻找下一个目标。到1970年，墨菲再次豪掷1.2亿美元从沃尔特·安纳伯克（Walter Annenberg）手中买下了三角通讯广播公司（Triangle Communications）。此时，他们已经拥有五家高频电视台，达到了美国联邦通信委员会所规定的上限。

随着手头越来越多的现金，墨菲将目光转向了新闻出版行业，这也是一个依赖广告收入的行业。他认为自己能够理解这个行业，于是将现金流投入购买了几家小型日报社。在1974年和1975年，他继续收购，分别花费了7500万美元和9500万美元。当没有更多合适的投资机会时，他开始回购自己的股票，但只在股价较低时才出手。此外，1980年，他还冒险投资了墨西哥的有线电视台。

1984年，当美国联邦通讯委员会放宽所有权规定时，墨菲开始了更大规模的收购行动。他斥资约35亿美元 （按照现在的标准仍是一笔巨款）与巴菲特展开合作，买下了ABC（American Broadcasting Company）美国广播公司的网络和广播资产，包括纽约、芝加哥、洛杉矶等主要市场的电视台。这是美国商业史上最大的一笔非油气交易，当时，《华尔街日报》称这是一个“小鱼吞巨鲸”的故事。然而，墨菲对此充满信心，认为这是他用毕生训练为此做好准备的收购。

交易完成九年后，ABC美国广播公司的收益和现金流都实现了大幅增长。墨菲依然采用老方法，先削减支出，然后将资金投入到吸引广告的关键电台和节目上。此后，他没有再进行大规模收购，因为公司规模已经相当庞大。他便将注意力主要集中在整合、小规模收购，以及持续回购股票上。

1993年，刚过完65岁生日，伯克就从首府广播公司退休了。此举让墨菲也吃了一惊。1995年夏天，巴菲特促使墨菲与迪士尼公司CEO迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）坐下来谈判。当时墨菲已70岁高龄，尚未找到合适的接班人。于是，墨菲便同意和艾斯纳谈谈。后者表示有兴趣买下他的公司。双方展开了谈判。作为一位经验丰富的买家，墨菲在谈判中占据了有利地位。最终，墨菲为他的股东协商到了一个天价——足足190亿美元，相当于公司现金流的13.5倍和净收入的28倍。

这个数字非常惊人，因为这意味着公司需要在未来13.5年内保持每年13.5倍以上的现金流，或者在一切不变的情况下，持续支付这么多钱。而实际收入更是达到了28倍，这是一个非常夸张的数字。当然，最高兴的还是墨菲的股东们。自从墨菲担任首席执行官以来，他们的投资回报率非常高。如果在1996年墨菲当上CEO时，投资了1美元，到他把公司卖给迪士尼公司的时候，这1美元将变成204美元。在29年间，内部收益率达到了惊人的19.9%，远超同一时期标普500指数的10.1%。

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墨菲经典的投资案例：收购ABC

墨菲的经典投资案例之一是收购ABC美国广播电视台。从时间线来看，1984年美国联邦通讯委员会放宽了规定，允许出售12个电视台。同年4月，墨菲向ABC主席伦纳德·戈登森（Leonard Gold-enson）致电，表达了想将两家公司合并的意向。有趣的是，墨菲在电话开头特意嘱咐对方不要挂断。尽管起初遭到了拒绝，但墨菲并未放弃。

1985年，墨菲再次联系戈登森。这次，戈登森同意出售，原因是当时他已经79岁高龄，非常关心公司的未来接班人选。在他看来，ABC公司内部虽然有几个潜在的候选接班人，但他觉得都还不是很成熟。尽管关心收购价格，但戈登森更在乎的是能否将公司完整地传承下去，并发扬光大。这真正体现了他对公司的深厚感情。因为墨菲和伯克这对搭档在美国媒体新闻界被认为是最佳的经理人，所以戈登森认为，通过此次合并，ABC公司将会保留在最强有力的优秀管理层手中。

然而，这场谈判并非易事。ABC公司请来了收费高昂的投资银行家团队，似乎是想在这场收购中狠赚一笔。而墨菲则带着他最为信赖的朋友巴菲特。

这里有一个有趣的小插曲。早在20世纪60年代，巴菲特和墨菲在一场午餐会上相识。当时，墨菲对巴菲特留下深刻印象，想邀请他加入大都会（Cap Cities）公司的董事会。然而，巴菲特婉言拒绝了。尽管如此，两人还是成为了朋友，并在随后的多年里保持联系。

有趣的是，巴菲特在60年代认识墨菲后，一直密切关注他。1977年，巴菲特购买了大都会公司的股票，但在第二年就将其出售，而且没有解释原因。我们无从得知确切原因，但这并不影响他们之间的关系。

在那场谈判后，双方达成了收购协议：大都会给ABC的出价是每股121美元（包括118美元现金，以及价值3美元的购买10%大都会股票的期权）。对市场来说，这无疑是个好消息。

那么，这35亿美元的收购资金从何而来呢？原来，大都会公司贷款了21亿美元，并出售了9亿美元的资产，另外还向巴菲特融资了5亿美元（伯克希尔认购大都会公司以172.50美元发售的新股，共300万股）。就这样，墨菲花费35亿美元，终于在1986年收购了ABC，并更名为大都会/美国广播公司（Capital Cities/ABC）。此次合并是电视网络历史上的第一次，也是当时最大的媒体合并案例。

此时，墨菲再次邀请巴菲特加入大都会董事会。这次，巴菲特同意了。巴菲特认购之后，将投票权交给了墨菲，并在股东信中表达了对管理层的充分信任：

“为了证明我们的信心，我们特与管理层签订了一项协议：在一定的期间内，我们的投票权将交给担任CEO的托马斯·墨菲（或是接任的伯克）来处理。事实上，这项提案由我与查理主动提出，同时我们还自我限制了一些卖出股份的条件，主要是为了确保我们出售的股份不会落到未经现有管理层同意的人士手上。

身为公司的股东，我们认定这些企业的长期经济利益将因为这些限制而更加巩固，因为如此一来，专业经理人便能全心全意地为公司打拼，进而为全体股东创造最大利益。

我认为在美国所有上市公司中，大都会公司的管理层是最优秀的。墨菲和伯克这对搭档，不但是杰出的经理人，他们也是那种你愿意将女儿嫁给他的对象。与他们合作是一种幸运的特权，而且妙趣横生。”

这充分证明了巴菲特对墨菲人品和能力的高度认可。巴菲特相信墨菲会站在公司股东的角度，并与他的价值观保持一致。此外，这也体现了巴菲特去中心化的管理理念。

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巴菲特眼中的托马斯·墨菲

巴菲特曾在不同场合多次提到托马斯·墨菲：“墨菲是我曾经遇到过的最好的企业管理人。我在管理方面学到的大多数东西都是从墨菲那里学来的。我会因为自己没有早一点用上这些管理知识而自责。”他还说道：“墨菲在经营企业方面教给我的东西比其他任何人都要多。50多年来，我们早已成为朋友和伙伴。我唯一遗憾的是，没有更早地见到他。”巴菲特认为墨菲是一位德才兼备的企业家。

在1981年致股东信中，巴菲特详细阐述了两种并购成功的情况。第一种情况是购买能够适应通货膨胀的公司。

这类公司必须具备两个特征：一是能够轻松提高价格，即使在产品需求平稳、产能过剩的情况下，也不会担心失去市场份额或销售量。例如可口可乐、吉列，以及保险公司，这些公司都拥有强大的品牌和市场地位，可以相对容易地提高产品价格，而不会因此失去大量的市场份额；二是只需增加少量资本支出，就能使营业额大幅增长。比如伯克希尔拥有的波克夏铁路公司，因为铁路行业是一个对基础建设和资本支出敏感的行业。在通货膨胀期间，对基础设施的需求可能增加，从而促进了铁路公司的业务增长。

第二种情况是那些具有非凡洞察力的经营奇才。尽管某些优秀的企业可能被管理层或其他因素掩盖，但他们仍然能够识别出优秀的行业和企业。而托马斯·墨菲就是这样的人。巴菲特表示，墨菲不仅能够锁定和辨别优秀的行业和公司，他还拥有出色的管理能力。这使得墨菲在购买公司时能够发掘企业的真正价值。当没有合适的投资机会时，墨菲会利用公司的闲置资金回购自家股份。

1985年，巴菲特向股东汇报资金使用时，再次表扬了墨菲的管理能力。

1990年，巴菲特在斯坦福法学院的演讲中，以墨菲为例，讲述了他们是如何花钱的，并将哥伦比亚广播公司（CBS）和大都会（Cap Cities）进行了对比。当时，大都会几乎一无所有，只有墨菲；而哥伦比亚广播公司则拥有一切。但最终，大都会却赢得了胜利。

巴菲特在此次演讲中还分享了一个有趣的例子，引发了大家的思考。有一次，导演让墨菲粉刷公司大楼，因为大楼实在太破旧了。然而，墨菲只粉刷了两面墙，因为他认为粉刷的目的是为了让员工和广告制作人来访时不觉得公司破旧。他选择不粉刷另外两面墙，因为它们对着公路，没人能看到。巴菲特非常欣赏墨菲这种节约成本的做法。

在1995年致股东信中，巴菲特再次表达了对墨菲的敬意。他认为墨菲是他见过的最优秀的高管，并表示：“他是一位非凡的朋友，一个好父亲、好丈夫，同时也是一位非常优秀的公民。”巴菲特还强调，当墨菲的个人利益与股东利益发生冲突时，他总是选择维护股东的利益。在极少数有分歧的情况下，墨菲始终坚定地站在业主这方，这种选择无疑是反人性的。然而，他正是凭借着这种卓越的品质，赢得了巴菲特等人的尊敬。巴菲特曾说，他愿意将墨菲视为兄弟，甚至是遗嘱受托人的管理者，这正是对他的高度认可。

反观我们身边，要找到一个像墨菲这样的人确实不容易。这种反人性的品质，需要我们深入理解和学习。巴菲特曾举例说明，如果墨菲选择经营另一家企业，那么投资者无需研究任何信息，直接购买该公司的股票即可。

对比大都会和哥伦比亚广播公司，这就是一个很好的例子。两家公司在同一时期面临相同的时代背景，但最终的结果却截然不同。哥伦比亚广播公司曾是世界上最大的广告媒体公司，年收入高达3.85亿美元，而大都会的收入仅为90万美元。然而，经过一段时间的发展，大都会的市值飙升至70亿美元，而哥伦比亚广播公司的市值仅为20亿美元。这充分说明了，即使在没有专利、没有特殊优势的情况下，优秀的管理者和经营策略也能为公司创造巨大的价值。

接着，巴菲特提出了一个引人深思的问题：为什么哥伦比亚广播公司在经营了30年后，仅将五亿美元的公司价值略微增加？在如此优越的行业背景下，为何增长如此缓慢？与此同时，他的朋友墨菲在相同的行业中，仅拥有奥尔巴尼的UHF电视台，却能取得巨大的成功。为何会这样？我们需要深入研究托马斯·墨菲和比尔·佩利（首席执行官）做了哪些事情。

巴菲特暗示，哥伦比亚广播公司所做的事情并非都是正确的。他强调，在面临同样的选择时，大都会的成功并不仅仅是因为它收购了正确的公司。事实上，墨菲在很多选择上都做出了明智的决定，特别是当现金充足时，他选择克制自己不去做那些不适合的事情。这一点同样非常重要。

最后，巴菲特忍不住补充了一个例子。他提到，墨菲曾经只进行过一次公开募股，那是在1957年，筹集了30万美元。当时，承销佣金仅为6500美元，这对于如此大规模的交易来说是非常少的。巴菲特希望通过这个案例让我们深刻反省。

1997年，巴菲特在股东大会上再次赞扬墨菲：“他是世界上最好的经理之一，而且他并不想从中获得很多钱。”巴菲特向墨菲致敬，因为后者关注的是公司的长期利益而非短期利益。值得注意的是，墨菲最终积累的财富主要来自他所持有的伯克希尔股份，而非他从管理的公司中获得的薪酬。巴菲特深知这一点，在此强调了墨菲的品质和价值。

巴菲特表示自己非常喜欢像墨菲这样的人，因为他总是竭尽全力确保你能获得更好的交易。墨菲非常懂得竞争，但他在竞争中并不会采取恶劣手段。他不会为没有做的事情邀功，反而会把他做的事情归功于别人。随着时间的推移，你会感受到他的这种品质。

巴菲特还提到，“尽管墨菲持有的公司股份从未超过1%，但他的行为和态度却像一个企业的所有者一样。他具有老派的管家意识，始终将主人的利益放在第一位。这种对股东的忠诚程度简直到了‘神经质’的地步。”不仅如此，墨菲殚心竭虑地为股东和公司节约开支，同时又在该花钱的地方毫不犹豫。这种品质实在令人钦佩。

2007年，巴菲特再次称赞墨菲，并对当时的情况进行了回顾。他表示，墨菲对电视行业了如指掌，是他的亲密朋友和钦佩的人。事实上，只有在确信购买会成功的情况下，墨菲才会给巴菲特打电话。墨菲曾建议巴菲特购买NBC电视台，但巴菲特没有采纳。2006年，该电视台的税前收入达到了7300万美元。巴菲特坦诚地告诉股东，自从他拒绝了这个交易以来，他至少损失了十亿美元的总收入，而这些收入几乎可以全部用于其他目的。巴菲特也承认自己不知道为什么当初会拒绝这个交易，可能是大脑休假了。

在2008年与学生的对话中，巴菲特更加煽情地谈到了墨菲。巴菲特谈及曾有一位这样的朋友，她在奥斯维辛集中营里生活过，但很不幸，这位朋友的一个亲人没有顺利走出集中营。因此，她在交朋友时有个前提条件：对方是否会把她藏起来。如果对方愿意，她才会与之交朋友。

巴菲特用这个例子来说明，他认识的一些同龄朋友中，有上百个人愿意在朋友面临危险时把他们藏起来，而墨菲就是其中之一。还有一些人，无论他们有多少钱，都没有人愿意把他们藏起来，甚至连子女都不愿意。这说明了爱与金钱无关，真正的幸福来自于那些愿意为你付出生命的人。巴菲特通过讲述他对爱的理解，实际上也在表达对墨菲的真挚情感。

在2023年的伯克希尔股东大会上，巴菲特再次提及墨菲，当时墨菲已经去世。有人提问如何避免在投资和生活中犯严重错误，巴菲特分享了墨菲的两句话。第一句是想发火时放到明天发，这对他启发很大。这意味着在情绪激动时，不必说出无法挽回的话。因为当我们无法控制自己时，才会犯下严重错误。在这种情况下，我们应该冷静下来，如果这个火值得发的话，明天再发火。

第二句话是表扬要公开，批评要私下。因为没有人愿意被当众指责，所以只需把事情说清楚，不必点名批评。巴菲特还表示，他与墨菲交往了50年，不仅从未见过他做过亏心事，也不曾见过他做蠢事。但墨菲并非“老好人”，而是从理智的角度出发，认为应该做一个善良的人。因为善良与不善良的人生截然不同。

此外，巴菲特还回答了关于接班人接管伯克希尔后，股东如何判断他们表现的问题。他巧妙地引用了墨菲的话，“做好生意的秘诀很简单，收购好生意，或者继承好生意也成。”这意味着继承人的表现并不重要，最重要的是公司本身的质量。

至于芒格对墨菲的看法，虽然没有太多直接的评论，但在《穷查理宝典》一书中，芒格提到了与巴菲特类似的观点。他认为，化解过激敌意的标准方法是延迟自己的反应。他建议，如果你觉得骂人是个好主意，那就请留到明天再骂。这与巴菲特分享的墨菲的观点不谋而合。

在1987年的西科金融股东会上，巴菲特再次称赞托马斯·墨菲是收购最成功的人。他表示，墨菲每笔收购所用的时间平均下来一年都不够，两年都不够。这是为了批评那些钱多得烫手、四处收购的人。芒格也认为这种行为是不可取的。当行业的利润率在50%时，钱确实多得烫手，这时候就应该向墨菲学习。

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墨菲的投资和经营之道

接下来，我们来谈谈墨菲的投资理念。他的原则是将所有公司变得最有价值。他的资金来源主要有两个方面：内部运营的现金流和债务。墨菲喜欢利用债务来筹集收购资金，因为他认为一旦付清款项，就能获得资产，进而产生现金流。这些现金流还可以用来购买其他资产。

每次完成收购后，墨菲都会积极分配自由现金流以降低负债水平。例如，他在三年内就付清了收购美国广播电视台的债务。此外，他从未为回购股票而介入资金，更喜欢利用杠杆购买运营业务。但当资金过多且找不到有吸引力的收购目标时，他会选择回购自家公司的股票。实际上，他曾从公开市场上回购了近50%的自己公司的股票，但只在市场定价偏低时出手。

为了一次有吸引力的收购，墨菲愿意等待很长时间。他强调，他拿工资不是为了做买卖，而是为了做好的买卖。这与巴菲特的价值观非常契合，因为巴菲特所创造的大部分价值都是通过少数几次大型收购获得的，每次成交价格都是当时公司市值的25%以上。虽然每次都是豪赌，但都是有把握的组合。

墨菲的收购费用非常低，原因在于他愿意花多年时间与潜在收购目标的所有人建立关系。他直接与卖家联系，而不是通过中介。成为朋友后，他能提供金钱以外的东西，如管理好公司，从而使收购的价格更合理。

他的谈判风格也与众不同。他不占卖家的便宜，也不与卖家讨价还价。他会先让卖家报价，如果认为报价公平就接受；如果太高，他会给出自己的价格，如果卖家拒绝，墨菲就果断离开。

此外，由于他不是业内人士，且电视台分布在不同地区，他必须实现去中心化管理，以降低沟通成本和管理成本，从而使公司在同行业中具有优势。

在完成收购后，墨菲深知在伯克的领导下，这些资产很快就能带来利润。利润从30%提高到50%，相当于间接降低了收购价格。在评估过程中，墨菲的法则是：在没有使用杠杆的情况下，十年中税后年收益率要达到两位数。这使得他在参加多次投标时从未中标，因为他开出的条件实际上是实际成交价格的60%到70%。这表明他对收购条件的确非常苛刻。

墨菲很少给公司高管和员工发放股票期权，他对自己也是如此。他知道每发放一次股票期权都会稀释现有股东的股权，因此他每年的激励少于1%。相比之下，我们现在动辄就给管理层分出10%甚至更多的股份。墨菲认为，商业之道在于每天在大量琐碎的决策中分辨出哪些是重要的，哪些是次要的。

最后，我们来看看墨菲的经营之道。他的目标不是拥有最长的火车，而是要耗费最少的燃料第一个到达车站。这句话实际上解释了如何用最少的资本投入获得最多的利润回报。

在墨菲的管理中，他每年都会在年报上写道：“去中心化是我们经营哲学的基石。我们的目标是尽我们所能聘请最佳人员，并赋予他们完成工作所需的职责和权威。所有决策都在每个地区层面制定，我们期望他们有成本意识，充分挖掘销售潜力。”这就是公司的文化和价值观。

墨菲的经营之道包含四个要点。其一是分散化管理。这里有一个原则：承认自己不懂。这是一种发自内心的谦逊，因为总公司并不知道所有答案，员工可以做出更好的答案。因此，他坚定地支持去中心化，但也指出去中心化并非灵丹妙药，在错误的环境下可能会导致严重的后果。

刚工作时，伯克每周都会给墨菲发备忘录，但墨菲根本不予理会。这让伯克意识到，应该把时间花在地区运营上，而不是给墨菲写报告。这种做法是基于实践得出的，前提是必须聘用到所能聘用的最好的人才，并给予他们足够的自主权去开展工作。

在这其中，所谓“最好的人才”有三个标准：人品第一、具有智慧、充满活力。他们有一个原则：你可以不做预算，也可以犯错。只要是诚实的错误，都可以原谅。但是，如果你用不诚实或不道德的行为损害了自己的声誉和公司声誉，那就别指望有第二次机会了。

接下来是关于墨菲些许精简支出的例子。30年前，有个员工向墨菲请求增加2万美元的预算来聘请一名助手。员工认为这个数额不会产生太大影响，但墨菲却把它当作一个300万美元的提议来看待。因为额外的人员在其一生中至少会花费这么多，包括升职、加薪、福利等费用，以及更多的办公耗材如电脑、笔、纸和卫生纸等。

墨菲非常注重细节，他不用裁员，因为他从不雇佣无用之人。在公司里，每个人都非常出色，这些优秀人才各自都能独当一面。墨菲如何吸引这些人呢？答案是放权和信任。他给予员工极大的自主权和权威，让他们敢于挑战自己。有人曾反馈说，这个系统赋予他们的自主权和权威之大，让他们无法想象自己会离开。因此，给予这样的自主权和权威本身就是一种奖励。只有那些热爱挑战和权力的人才会留下来，因为这是金钱和公司无法带来的优势。

再者，他们严格控制成本。公司高管都以保持低成本运营为荣。正如前面所提到的，墨菲将利润率从30%扩大到50%，将员工数量从60人减少到8人，从600人减少到400人。在被大都会收购之前，公司高管们都是坐商务舱、享受VIP待遇和豪车接送。但墨菲上任的第一天，他就自己打车上下班。在这种情况下，其他高管便不好意思继续享受豪车接送的待遇。久而久之，没有人再乘坐商务舱了。

最后，我想补充一点。尽管墨菲在日常生活和开支方面显得非常节俭，但在那些真正能够为公司带来利润的方面，他却从不吝啬。例如，在制作广告节目和聘请知名主持人方面，他愿意投入大量资金，以提高电视台的盈利能力。

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