小米凭什么跑赢了？

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内容来源：智邑战略咨询。

分享嘉宾：刘绍荣，智邑咨询高级合伙人，资深战略与组织变革专家，曾任全球领先的战略咨询企业 BCG 咨询集团高级战略顾问及高级合伙人。

责编 | 金木研  排版 | 五月

第 8246 篇深度好文：9241字 | 20 分钟阅读

从2024年开春以来，宏观形势及各产业营收状况都面临巨大挑战，艰难的企业发展环境及产业转型的阵痛期，造成了各行业严重的“内卷”。

如何走出“内卷”？在回答这个问题之前，我们首先要搞清楚，“内卷”的内在本质是什么？

消费降级产生对性价比的追求及消费的理性化，消费者的支付意愿及能力越来越弱，让各个产业被迫采用降价策略。

另外一个本质是，无论是工业品的客户还是消费端的消费者，对于产品的专业度诉求越来越高，在所有产业中都出现提质升级的浪潮，消费者对需求的品质、服务的便利性及服务的专业化要求都在升级。

一方面“提质”，一方面又要“降价”，企业生存环境越来越艰难，大批企业毛利率下降，甚至退出市场竞争。

在这样的背景下，“平台生态”是很多企业值得探索的一条道路。

平台生态将“竞争”转变成“竞合”，以数智化技术升级同时满足消费者对“提质升级”和“性价比升级”的双重诉求，满足消费者极端苛刻的需求，成为供给侧升级的主流力量。

1.从小米造车说起

在2021年3月30日，雷军正式宣布小米开始造车。

2023年12月28日，小米Su7正式亮相，雷军称 “通过15到20年的努力，成为全球前五的汽车厂商，为中国汽车工业全面崛起而奋斗。”

新能源汽车发展到至今早已不是蓝海产业，小米也并未在早期合适的时间点切入，新能源赛道已经十分内卷，竞争十分激烈，为何小米仍然要发展汽车产业？

小米汽车是小米生态最大的生态扩展，在2023年小米将战略升级为“人车家”全生态，围绕日常生活的全场景打造生态。

汽车既是智能化生活场景中重要的细分，同时也是产业互联网化非常重要的一个领域。在汽车领域如果未完成布局，未来小米生态的影响力及可持续的潜力，将面临很多问题。

雷军坦言：“对于市场竞争的残酷性有认知，价格战只是竞争的一种手法，更重要的还是产品、技术和生态，小米的优势就是智能和生态” 。

小米切入汽车领域，通过生态本身的延展，极有可能获得突破，成为新能源汽车产业的重要参与者之一。而那些单一的只做汽车一个品类的参与者，未来会面临更深层的压力。

2.中国各个产业剧烈的周期切换与酷烈的内卷竞争

“内卷”是延续过去一两年到未来三五年最重要的命题，中国各个产业都在面临同样的问题。

在电商行业中我们讨论非常多的一个话题是拼多多市值超过阿里巴巴，新一代更具性价比，能够满足消费降级要求同时满足一定品质的产品平台，才是消费者更加倾向的选择。

在零售行业，新零售行业最重要的构建者盒马，也在面临剧烈的震荡与转型，盒马移山失利，创始人侯毅退出，并开始降价提质，对供应链的重组与聚焦，对数字化底层进行重新构建。

在内容产业，UGC模式的字节跳动营收超过PGC模式的腾讯，通过AI赋能于用户的平台，超过过去以专业内容制造，包括新闻、出版、游戏等为核心的以专业化生产商来生产内容的模式。

这意味着用户革命的产生，用户主导了内容产业，生产力得到解放。这样的变革也进一步证实了平台化用户定制和用户参与创造生态的构建，这在越来越多的行业中将成为主流。

在服装行业，像SHEIN这种从自营走向平台的企业，一方面致力于平台的构建，另外强化极致性价比的模式，取得了巨大的成功。

SHEIN的货品更新要比同样号称快时尚鼻祖的Zara缩短一半时间，证明了整个服装产业的进一步极致专业化和深度的数字化、平台化正在往深水区发展。

健身行业中，乐刻将在未来三年实现健身门店过万，这种以平台和数字化底座作为发展模式新型的新兴参与者，在健身行业已经取得了主导地位。而像一兆韦德等传统大而重的健身品牌，很多都已倒闭或基本处于倒闭的边缘。

家居行业中，最近我经常向服务的家居企业的董事长或董事会们建议，一定要高度重视整装化浪潮和以贝壳为核心的平台对产业参与的覆盖打击。

2023年贝壳家装营收超133亿，已是家装行业第一品牌，其通过家装和房地产零售切入到的家居零售行业，产生了深度的冲击。

家居行业的两大零售商——红星美凯龙和居然之家，其线下化不透明的模式已逐渐式微，两家企业面临着流量被整装公司和像贝壳这种平台前端拦截的趋势，出现经营困境。

从以上列举的产业的案例，我们可以看到很多产业都有一个巨大趋势：极致性价比、高度理性化和极致的专业化，需求的深化和需求的进一步苛刻化产生产业的重组。

这些产业重组浪潮下产生的新供给力量，多数都是产业互联网平台型企业，都是拥有数字智能基因的公司。

这些公司取代了原来传统非透明的、线下的、以品类或者传统解决方案为核心的发展模式的企业，这是很多产业中正在发生切换的故事，不仅仅在以上我列举的产业中演变，在几乎所有产业中都正在发生。

3.中国市场的降价与提质的本质

中国市场的降价与提质的本质，有四大推动力：

① 经济预期

对未来两三年的宏观环境，大家的预期都不太乐观。全球贸易结构的改变，以及从低成本劳动力为核心的发展模式开始转变，导致我们的经济周期和产业周期发生转型，经济周期会使得消费者预期降低，无论是C端的普通消费者，还是B端的客户，对于投资、消费都越来越谨慎。

这种消费的谨慎和预期的不乐观一定会推动大部分的产业更加关注价格因素，进一步深度地去影响企业的毛利率，对于性价比有更高的诉求。

② 顾客理性

用户从过去的第一次消费，转化成第n次消费。第一次消费通常会受到营销信息的影响，当用户变成第n次消费的时候，就会变成非常理性的、专业苛刻的消费者。

因为第n次消费时代的到来而引发的苛刻化、极致理性化消费，在几乎所有的产业中发生转型，会对整个产业格局产生深远的影响。

③ 技术变革

技术底层的变革和产业基础设施的升级，会支持企业形成新的价值组合。在过去传统工业技术的支撑下，生产的商品难以同时做到既要低成本，又要小批量规模，同时价格低廉。

而在今天技术变革浪潮下，首先是新材料革命产生了很多物美价廉的替代材料，其次产业互联网技术的发展，使得定制化与规模化的同时满足成为可能。

优质的质量、低廉的成本、便利的服务这样在过去不可兼得的不可能三角，在今天很多产业中通过技术变革本身能够得到实现。

④ 创新颠覆

各个产业中越来越多涌现出来了一批创新者，他们能够敏锐地嗅到产业中的用户妥协，消费者的不满意，产业效率低下的痛点。

这些不满意和痛点，在如今透明的时代变成创业者们攻克的对象，形成创新型颠覆和对产业在位者的颠覆的浪潮，让原来产业的领先者地位不再稳固，越来越多创新者参与到颠覆产业的过程。

4.提质降价=极致化的顾客价值创造

在消费普及的过程中，先后经历了三个时代：

厂商为王时代：八九十年代是生产厂商的幸福时代，制造商获取产业中创造的绝大多数价值，代理商排队到厂家门口提货，产品提供商们只要能生产高品质的产品，就会有络绎不绝的代理商上门求购。

渠道为王时代：九十年代到二十世纪初，在产销基本达到平衡后，零售为王，渠道致胜成为时代主流。

这个阶段开始出现了生产大于销售需求的情况，能够找到顾客的交易商拥有了更多的话语权，成为产业的主导者，交易商获取了产业中绝大多数利润。

用户为王时代：进入n次消费时代之后，消费者越来越理性，同时数字化技术拉近了消费者与产品的距离，消费者们可以更多地了解产品的功能、特性，对产品的专业程度和自身需求是否相关有更直接的了解。

消除了信息差，用户与生产产商之间是信息对等的，在信息透明又对等的背景下，产生了用户为王的时代。

在用户为王的时代，消费者占据产业所创造价值的大部分。这是大部分产业的现实，无论是零售商还是生产商，毛利率会越来越压缩。

面对毛利率不断被压缩的时代变革，企业要想实现突围，摆脱红海竞争的内卷，只能向高维进化。

企业不仅要做大规模降低成本，还要获取其他竞争力，通过其他竞争力赋能实现兼具高性价比与极致专业化的特点。

高维竞争力的升维有两个方向：一个方向是用户价值升级，另一个方向是成本降低及进一步多元化分摊。

越往高维进化，竞争力来源越多，分摊成本的来源就会越多，提升顾客价值的可能性越大。高维的物种，拥有更强大的分摊效应及更强的价值创造效应，意味着与过去的竞争不在同一个维度，形成降维打击。

从做单品类只关注产品品质的稳定，到发展多品类，通过多种产品品类分摊体系运作成本，拥有更强的分摊效应。

再发展为拥有网络效应的平台，平台上的用户直接产生价值链接及增值，新加入的用户对原有用户产生增值，这样的网络效应产生用户价值的增值，产生更强的成本分摊的效应。

竞争力的维度来源越多，获得创造顾客价值或者是分摊成本效应的可能性就越大，竞争力就会越强，企业就会进一步实现更加极致的性价比，更加专业的竞争力。

高维竞争在创造更强大的用户价值的同时，实现更低成本的分摊。

平台生态是商业竞争世界中最高维的形态，其同时具备四维竞争力：

全品类规模经济：产品规模越大，成本越低；

无边界范围经济：产品品类越多，成本越低，创造顾客价值越大；

复杂的多边网络效应：用户或生产商参与者数量越多，对于每个参与者的价值越大，成本分摊效应就越强；

生态锁定：每个高质量的平台生态中，其参与者都是被锁定状态，参与者无法同时开设多个平台账户，参与者与平台完全融合绑定，无法转投其他平台。

这样的高维发展形态，有更多手段分摊成本及创造用户价值，这样的发展模式能够实现在内卷浪潮中同时拥有更加专业的竞争力及更高性价比的特点。

1.如何实现客户价值极致化与市场竞争力极限化？

① 平台生态的客户价值极致化

第一个要素是平台生态能够实现单品类的“性价比极致化” 与广泛品类的“基础设施共享经济”对品类性价比的进一步提升。

平台生态有巨大的规模，能够通过多品类分摊每个品类的生产成本。平台面向全球市场，拥有单品类上最大的规模经济，能够将规模做到极致，实现成本的最低化，做到“性价比极致化”。

而通过数字化改造后的多品类基础设施，例如共享的生产设施、研发设施、物流设施等，通过多品类的分摊实现更低的成本，进一步强化了单品类降价的可能，提升品类性价比。

第二个要素是场景化全品类及其延展实现高度的一体化与便利化价值。

海尔打造“食联网”，将原来冰箱这一单一品类，进一步扩展成为解决顾客如何组合新鲜食材来获得每天的美食体验的需求命题。

毫无疑问，只有真正建设一个完整的生态，提供一整套完整的解决方案，打造场景化全品类及其延展，才能够实现高度的一体化与便利化价值。

第三个要素是全域互联与即时智能实现深度的定制化价值。

平台生态中所有的参与者都在线上，全域互联与即时智能使得数据不断动态迭代，决策可以随时发生。

同时，高度的即时互联的网络，帮助将用户的每个诉求实时反馈到参与端，反向实现顾客价值的深度定制，实现价值的创新。

第四个要素是生态开放、动态吸纳实现客户价值的不断进化。

平台生态是一个开放化的发展模式，某一个品类提供商如果无法提供优质的产品，将迅速被其他提供者所取代。

这样动态的迭代和吸纳让平台不断更新，用户价值也会不断地升级。平台吸纳新的品类提供者，让用户的需求不断地迭代满足，实现客户价值的极致化。

② 平台生态的市场竞争力极限化

第一个要素是核心品类市场的再定义与创新性破坏。

高质量的平台生态，一定会对产品进行创造性再定义。对核心品类的重新定义，产生破坏性创新，这样的重新定义，会对竞争造成深远的影响。

第二个要素是生态延展品类的覆盖打击与“投降或者投诚”。

例如小米生态在手机品类做强大之后，继续进军充电宝市场，对于充电宝市场原有的龙头企业产生降维打击：小米强大的影响力与用户粘性拥有的巨大的品牌效应，对充电宝品类的传统领先企业的巨大覆盖式打击，逼迫它们“投降或者投诚”。要么退出市场，要么加入生态。

第三个要素是顾客的极致粘性与高昂的转移成本。

当产业互联网与消费互联网能够真正衔接形成产业生态时，用户将会被牢牢锁定，产生高昂的转移成本。当顾客已经习惯于一家定制平台之后，平台记录的数据让客户形成平台依赖，让顾客的转移成本十分高昂。

第四个要素是生态伙伴的锁定效应。

产品提供商如果不在平台上，将很有可能没有生产、制造及研发，因为这些能力都是建立在平台上，这意味着对生态伙伴有非常强大的锁定效应。参与者所有的能力都构建于平台及生态之上，无法到别的平台中发展。

2.未来企业成功的关键要素

① 战略生态化

在基础设施高度专业化的基础上，企业要将战略生态化。从主张高度一体化控制的管道模式，升级为基于平台的生态发展模式。同时通过基础设施赋能的方式，让生态无限延展。

② 组织平台化

战略生态化与组织平台化是相辅相成的，从过去封闭僵化的科层制金字塔转化为开放动态的创新型平台组织。

③ 人才合伙化

平台生态企业的核心人才，一定是专业化的共同创业伙伴，而不仅仅是员工。从过去高度管控、绩效驱动的雇佣型员工升级为自由组合、使命驱动的合伙型人才。

④ 领导赋能化

平台生态对领导者的最重要要求就是从管控变成赋能，构建底层的基础设施，构建专业能力以及赋能生态伙伴。从过去强调权威、集中决策、远离一线的领导变成传播使命、赋能员工、敏捷应变的共创型领袖。

⑤ 运营智能化

数智化、人工智能化和互联网化是必须并行的，企业运营从过去基于信息技术的人+机器升级为基于人工智能技术的人机高度互融。

⑥ 要素社会化

各项能力和资源要通过社会化的整合实现，平台不仅存在于企业中，更多的还是存在于社会生态中。

通过一些开放的端口或者一系列数字化的连接实现与社会化要素的连接。生产要素的获取从交易转向合作伙伴关系，基础设施对外赋能，收获正向外部效应。

3.平台生态模式的一般框架

经过智邑咨询长时间的研究与实践积淀，研发出“两面三端”的高质量平台生态框架模型——S-P-B-P-C模型：

S指的是社会资源端，是企业拥有或从外部获取的能力与资源池。资金、研发能力及产品生产能力均属于S端。

B指的是供给端，是产品或服务的提供商，即各类参与者提供的产品和服务组成的解决方案生态。

C指的是需求端，由所有目标用户组成的用户生态。

在S端与B端之间的是产业界面（S-P-B），产业界面是平台企业向参与者提供赋能支持的界面。而在B端与C端之间是用户界面（B-P-C），用户界面是供给端向需求端提供产品和服务的界面。

有一个常见的错误，我们总认为淘宝的模式是B to C，这种观念是错误的，B to C模式是一种零售商模式，淘宝并不是线下零售商，是通过B与C之间建立淘宝平台，连接供给端（B端）与用户端（C端），即我们上面提到的B-P-C模式。

而同样，我们在产业端也并不是构建S to B 的模式，真正的平台生态，在产业端应该打造S-P-B 模式，通过搭建生产要素与生产商之间的对接平台实现产业端的生态构建。

4.平台转型“三大关”

传统管道型物种向平台化物种升维，需要完成升级战略形态、重构组织形态、强化数智基因“三大关”。

① 升级战略形态：从管道企业向平台生态转型的三位一体模型

要实现战略形态升级，需要在以下四个方面完成改造：

塑造新使命：从只考虑用户需求的使命转变为兼顾用户和所有平台参与者需求的使命。

创新新价值：从满足用户单点需求进行创新，更多地满足用户的定制化极致价值。

构建新基建：从封闭的管道式价值链，构建成以数智共享设施为基础的开放价值网络。

消费者越来越专业化，用户需求越来越苛刻，用户需求升级的背后动力满足的最重要举措是基础设施的升级，构建一系列新的基础设施来实现用户价值升级及打造高质量平台生态。

开放及整合新供给：从有限品类组成的解决方案，发展为多场景的跨界解决方案群。就像海尔食联网的建设，食联网要整合多品类的产品提供商及服务提供商，包括冰箱提供商、厨具提供商、食材提供商、各种菜系烹饪提供商等，将所有的产品及服务整合到食联网生态中，实现跨界一站式定制化解决方案。

② 搭建平台型组织的四大关键

构建平台型组织架构：从过去的“正金字塔”型组织变成“倒金字塔”平台型架构。

实施高能型激励：从过去以KPI为核心的中短期激励变成以股权、期权、事业体产权为激励的高能型激励方式，分享产权、股权、价值增值等内容，实现对人才的中长期锁定。

构建开放化人才生态：前文提过未来企业成功要素之一是“要素社会化”，其内涵除基础设施能力的社会化以外，还包含人才的社会化。构建更加开放的人才生态，研发、生产网络等基础能力的构建需要开放的人才生态网络。

成就共创型领袖：领导赋能化有一个非常重要的转变——要变成共创型的领袖，通过赋能与分享让平台参与者共创。

③ 从信息化技术向智能化技术架构的变迁

数智化技术要分层进行转型：

第一层打造实时在线的物理实体层。旧商业模式的底层架构是黑洞架构，人、设备及各种物理设施都是割裂的、非数字化的黑洞信息。数字化平台生态的底座是构建物理层的数字化，打造在线的物理实体层。

第二层构建基础设施层。通过各种的基础设施的改造来让物联网的底座完全形成，打造IaaS实现多种物联模式。

第三层构建各种类别的平台。例如研发平台、制造平台、物流平台等产业互联网平台以及各种消费互联网平台的搭建，产业互联网平台与消费互联网平台共同构建了平台层。

在平台层上会产生各种应用即SaaS ,开发面向不同用户及场景的SaaS，通过这种小而敏捷的模块的开发形成后台调用的能力。

这样从信息化技术向智能化技术的转型及对底层的重新梳理，是整个平台生态构建最为重要的基础，也是平台生态能够发挥巨大竞争力，实现高维物种的最重要的投资。

小米的平台生态进化之路，从最早的“铁人三项”（硬件+软件+互联网综合体验），在2016年进化为“新铁人三项”（硬件+互联网+新零售），2019年变成手机+AIoT，发展到今天，小米提出“人车家全生态”战略升级。

小米的升级过程一直坚守其战略的顶层系统，包括它的使命——始终坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活。

其愿景——“和用户交朋友，做用户心中最酷的公司”。和它的“真诚、热爱”的价值观，对于用户真诚、对生态伙伴真诚，以及对国货的热爱，对中国制造崛起的责任。

1.小米的开放生态链模式

小米建立了环环相扣的开放生态链模式，从最内层的手机+汽车+电视作为人车家全生态的核心内容，延展到手机与汽车的周边，再到智能配件，再到居家生活，再往外发展出来家居的一系列衍生产品，共同构建成整个小米生态。

小米生态的连接，一方面靠使命和价值观连接所有的成员，让每个参与者认同、深度理解、接受小米的使命及愿景、价值观，另一方面小米以资本投入和产业基础设施赋能撬动生态链伙伴外部创业。

小米以投资参股的方式孵化外部创业团队快速成长，以较低的投资拿到优秀的项目，快速抢占市场。同时在产品定义、工业设计、供应链、渠道、品牌等方面为生态链企业赋能使其快速获得成功。

2.小米:封装基础设施，赋能小米生态链

小米赋能生态链第一层为其核心产品，包括小米手机（平板）、小米电视（音箱）、小米汽车，小米将核心产品打造成爆款，并成功沉淀所依赖的资源与能力。

第二层为基础设施赋能，通过第一层的核心产品形成的基础设施与能力，包括产品定义、工业设计、品牌推广、供应链、项目管理、品控、渠道、投融资等等各种能力，小米将其进行中台化改造，并向生态链企业提供开放化赋能。

小米将非核心品类业务充分开放，引入优秀合作伙伴，涌现出移动电源、空气净化器、手环、净水器、智能机器人、智能家居等多个明星生态链产品。

2018年，小米提前实现2014年提出的5年投资100家生态链企业的目标，即用小米模式切入100个细分领域，带动整个智能硬件的发展。2023年小米AIoT接入设备6.55亿台，为全球之最。

小米采用多层生态开放化治理的模式，在核心产品的管控上采用的激励模式、管控模式、赋能方式等与互补产品、衍生产品层是不一样的。一个真正繁荣的生态，既要坚守做透核心品类，又要开放互补和衍生产品品类。

而小米投入资金、投入产业链资源赋能给互补品生态、衍生品生态，参股却不控股这些公司，让创业团队有更强的企业家精神及创业激情，推动产品规模的成型和产业地位的确立。

3.小米的平台生态化组织升级

小米的平台生态化组织升级，分为三个阶段。

第一阶段是2012年之前的简单组织，2012年到2018年转型事业部制，此阶段小米致力于将手机、电视等核心品类做好。

2018年底小米正式开启平台生态化组织改造，在强化自身核心品类事业部体系的同时，建立了一系列赋能平台，向生态伙伴赋能。

小米有一个非常强大的生态链部门，强化体系的赋能功能，同时也建立了一系列委员会构建共商式治理的框架。

4.小米生态链的产业平台模式

小米生态链采用的平台模式正是S-P-B-P-C模式，S端生态资源池有投资商产业资源参与者、生产商产业资源参与者、设计商产业资源参与者，有各种类别的产业能力提供者。

然后建立一系列产业界面，包括投资界面、供应链界面、品控界面等等。在B端小米投资建立了300+生态链企业，这些品类提供商中有自己深度参与的手机、汽车、电视音响的核心产品，也有参股不控股但是严格要求的衍生品类和互补品类，还有进行一定投资但参股比例不高的控制力不高的一系列衍生品。

小米与用户之间建立了一系列用户界面，例如APP商店、小米商城、小米有品、小米之家等各种平台。而在C端小米延伸向用户也分了很多层，用户层中有种子用户、有意见领袖、有米粉，最后是大众消费者。

第一，要么成为生态，要么加入生态。

在当下高度内卷的时代，消费者需求不断升级，数智化技术正推动商业创新不断涌现，企业要么成为细分场景下平台生态的提供者，要么加入到已经逐渐成型的平台生态中，成为平台生态的产品提供商。

未来没有哪个企业可以拒绝平台生态，否则将可能无法生存。

第二，没有坚实的产品，长不成健康的平台生态。

如果企业不能把某一两个核心品类做专做透，那么平台将没有质量。低质量的平台只有交易，没有真正的主干产品。

要成为高质量的平台生态，必须要有坚实的主干产品。要在主干产品上创造高质量的交付规则，建立一系列底层的产业基础设施。用这些能力赋能给其他生态成员，这样才能长成一个健康的生态。

第三，掌握核心与开放生态是一门需要掌握的平衡术。

对于企业而言，既不能只专注于做强核心品类，又不能过度追求虚假繁荣和过度扩展。

如何掌握向深处去和向广处去，是一个平衡的艺术。生态需要有深度的专业化和高质量，也需要广处的连接与生态延展，两者相辅相成不可或缺。

第四，数字化技术是生态健康、繁荣与不断演进的根基土壤。

没有数智化作为底座的生态是一个不健康的伪生态，对数智化技术的拥抱和重视是真正构建面向未来繁荣生态的最为重要的技术。

期望大家都能拥抱平台生态，走出内卷时代，成就数智时代的全新产业领袖。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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