越来越多人，愿意为情感买单

内容来源：笔记侠（ID：Notesman）

责编 | 金木研 排版 | 二月

第 8250篇深度好文：7921字 | 15分钟阅读

鲁秀琼：中国市场非常复杂，白牌、厂牌、名牌和品牌混杂在一起的。

白牌拼的是价格；厂牌拼的是渠道力；名牌拼的是知名度；品牌是通过价值观来创造溢价的。

要想做好品牌，首先要正本清源地把所有语言统一起来。如果只做品牌的某一维度，并不能完整表达产品的内涵。因为白牌、厂牌、名牌是企业在不同阶段的不同增长抓手。

但品牌是一种belief（中文译为信念）。作为信念，它需要创始人必须要有长期主义的价值观，真的要希望自己去做有情怀的事。

梁宁所说的“品牌是心理脱贫以后的修行”，其实是创始人的心力要成长到一定阶段（不是牌子有多大），才具有坚定的信念去重新思考什么是品牌和品牌怎么做。

纵观历史中的著名营销人和创始人，在他们最开始创业的时候，他们都是希望改变行业，真正为消费者解决一些痛点、痒点、爽点。

王赛：我认为，厂牌和品牌是短期和长期的关系。中国的很多企业都是从厂牌起家的，有了一定规模之后才打造品牌。

王赛（CEO顾问、《增长五线》作者、科特勒咨询董事合伙人）

过去，我们以爆品的模式快速成长起来，但爆品的生命周期是短暂的，它对消费者的所有驱动都依赖于流量和产品，而品牌能拓宽护城河，使公司长久地存活下去。这也是为什么说“爆品千千万，品牌永流传”。

但对很多公司来说，一开始就打造品牌的道路相对较难。因此，很多公司也是逐步发展起来的，甚至在发展中又会形成组合。

比如，安踏刚开始就是个渠道驱动的牌子，随着经营底线越来越牢固，其品牌变成安踏集团重要的投资方向。

在安踏原有品牌的基础上，它收购了许多世界级的品牌，比如始祖鸟、迪桑特，然后用安踏的新运作方式将其放大，最后又从中国体系进入到全球化的上市，实现多品牌运作的方式，注重每个品牌的定位、形象、用户的连接、数字化运营，它非常快的，后来上升变成了全球最大的服装综合品牌集团。

品牌是创始人最开始就应有的信念，有了这样的信念后，才能在打磨产品、品牌传播时做到贯穿始终。做品牌并不是简单否定品牌之上的前三种牌型——白牌、厂牌、名牌。这四者之间是一个进阶关系。

渠道赋能、有差异化的首选心智是基础，然而其真正实现品牌飞跃的却是知名度之上、差异之上的价值观共鸣，这是差异中的顶层差异。

而现今的营销行业里，充斥着各种对品牌定义的观点和看法，过度聚焦在品牌外延的传播，而缺乏对品牌内涵的了解。还有人认为品牌就是知名度、美誉度、忠诚度等一系列评价维度的堆积，“品牌有了知名度就行”的认知泛滥。

王赛：很多人做不好品牌，是思维上有所偏差——只看到了名牌的一面。

其实，品牌有多个维度，你接触了哪一个维度，就把它作为对品牌的理解：接触了战略维度，就注重理性的分析和理性的结构；接触了公关维度，就讲究时机营销；接触了创意维度，对广告、想法就非常在意。

所以，品牌既包含理性思维，又包含感性思维；既有战略思维，又有策划思维；既有活动性思维，又是全盘性、操作的思维。

这也导致有些企业接触了多家咨询公司之后，发现自己的品牌话语体系变混乱了：有的要打造品牌形象；有的来塑造品牌精神；还有的做品牌定位……

为了解决品牌概念太多的问题，贝恩咨询的鲁秀琼和我提出了一套适合消费品品牌的新框架——品牌双螺旋，将品牌的智与情、理性与感性、人文与科技有效融合。

品牌双螺旋理论将品牌塑造分为五个层面：

第一层是Why，即使命初心。因为品牌的起源，来自创业者内心想为社会、想为商业世界解决什么问题的初心。

使命初心，不仅决定了一个企业能做什么，更加重要的是它决定了企业不能做什么？对于企业来讲，它是非常重要的，能够影响企业的业务基础、员工动力、消费者共鸣和社会价值。

最重要的是，使命初心能够决定这家企业能否真正成为穿越周期与不确定性的领导企业。我们尤其要指出的是，使命初心是整个品牌双螺旋的启示点，因为我们没有看到过一个使命缺失，仅以业务与利润增长驱动的品牌可以基业长青乃至伟大。

使命初心是品牌之所以存在的深层意义，亦是企业和品牌存在的终极原因。

2008 年，有位记者采访马斯克，问他：你是要做一个车吗？马斯克说：我不是要做一个车，我是要做一个颠覆过去石油能源的车。

2018年，同一个记者来采访他：你现在还是在做车吗？马斯克回答：的确是的，但我做车的目的是让化石能源退出当今的时代，所以我做的是对全球气候变化中的一个贡献。

2021年，这个记者又采访了他：我在内心认为特斯拉是一个非常伟大的品牌，虽然有很多人对你有不同意见。

马斯克说：你想过一件事吗？当我把新能源车做出来之后，我把代码、专利都开放了，有很多竞争对手来学习或者抄袭。如果我不这样干，我会少很多竞争对手。但我的目的不是为了去打败他们，而是为了改变世界。

上面这段话对我触动挺大的，这就是使命宗旨，它会变成品牌的一个势能点。

第二个层次是用户满足。从这一层面开始，品牌双螺旋的每一个环节，都呈现出一种并列式的结构，即由智、情共同驱动品牌成长。在这一层面，我们将从人性切入，围绕需求洞察和赛道容量。

之所以把用户满足放在第二层面，是因为再伟大的使命也必须转为客户价值才能落地，所以企业要从需求出发，并识别出此需求背后赛道的机会大小，以进行取舍。

从用户洞察当中，我们提出了一个非常重要的观点——做品牌不是简单以消费者为中心，而是以消费者偏好/行为改变为中心。

哈佛教授克里斯坦森提出过“Jobs to be done”理论：消费者需要的不是一个产品，他们真正需要的是在既定的情境（有情绪的场景下）找到一个解决问题的方法、真正帮他解决痛点，这也就是功能需求；然后能够满足他的赢点，这也就是emotional benefit（情感诉求），同时还能够让他去创造晒点，也就是social benefit（社交诉求）。

从场景出发找需求进行人群细化，再去推动产品和卖点，会有非常大的机会。

中国有很多企业都是来自于场景的成功，比如“士力架”，它卖的不是巧克力的味道，而是在饿了之后的能量补充需求。还有红牛的广告语“困了累了喝红牛”，也是在构建场景。

第三层是市场破局，即心智占领和产品设计。直到这一层面，才真正能确定品牌和产品的方向。

在上一层赛道容量满足的前提下，我们要再回到心智层面去看品牌是否拥有机会，然后再在此基础上去设计产品。通过占领消费者心智，使品牌成为消费者的第一选择。心智占领时，要考虑的一项重要因素是占领消费者使用的场景。

比如，王老吉通过将场景与产品挂钩，衍生出“怕上火，王老吉”的口号。只有清晰场景下的产品才具有意义。

外卖市场的火热让虎邦看见了机会。回看当年的数据，正是在2016年，外卖市场呈现爆炸性增长，交易规模约1524亿，同比增长232%。

这么庞大的市场却还没有一款辣酱品牌化，于是虎邦决定将一切的资源和人力都投入到外卖佐餐酱的细分领域，同时在产品和业务端发力。

针对产品，虎邦改良了包装，从传统的大玻璃罐改为轻便的塑料条装，定价下调至3～5元以方便外卖用户随餐加点和凑单满减。

虎邦辣酱的整个战略都建立在具象化解构赛道的基础上，从外卖情景出发找到调味大品类下外卖佐餐的小切口，并确认外卖情景足够高频，最终找到了突围的破局点。

第四层是品牌升维，这块主要分为品牌维度和结构体系。

在品牌维度，我们提出新品牌五度：价值高度、人设温度、场景强度、记忆深度和关系厚度。

价值高度上，要让品牌定位和核心价值并行，比如竹叶青的定位是“高端绿茶行业领导者”，这是定位，但不属于核心价值，消费者不一定会产生购买欲望；再看劳斯莱斯，它定位是最高端的豪华车，核心价值是贵族、奢华、稀缺性，定位和核心价值并行就能形成品牌。

人设温度就是品牌拟人化，成就品牌魅力，与消费者共鸣。比如小米在交车的时候，雷军为首批用户开车门。

场景强度的核心是唤醒消费者需求。新锐拉面品牌“拉面说”就是在场景强度上下功夫，通过“一个人也要好好吃饭”的场景增强了目标人群的价值认同。

关系厚度就是要和消费者建立深度关系，挖掘消费者的长期价值。比如，lululemon通过圈层文化帮助它完成了高效率的口碑积累。

记忆深度很简单，就是让消费者产生感官信号。可以通过五种感官混合进行设计。

以著名酒店威斯汀为例，威斯汀酒店专注于让顾客重焕身心活力，并以此为纲领设计了品牌体验系统，触觉上首创“天梦之床”、听觉上有大厅的“威斯汀音乐”、嗅觉上随便可闻到的白茶香味，这些感觉体验构成了品牌核心价值。

今天品牌要带给消费者情绪体验。情感（sentiment）和情绪（emotion）都是消费者对外界事物评价所形成的主观体验，其中情感更多指向情绪过程中的主观体验，着重表明情绪过程的感受方面，更多作为一种相对稳定的消费者评价指标。

在商业领域，应用情感价值击穿消费者内心的案例比比皆是，广告往往通过创造情感共鸣来吸引消费者。

例如，苹果公司的“Think Different”广告系列，通过激发消费者的自我实现和归属感，强化了品牌形象和产品销量。产品设计上也可以传递情感价值，如宜家的“情感家具”设计，强调温馨、舒适的家庭氛围，提升消费者的购买体验和品牌忠诚度。

在服务行业，如香格里拉酒店、东方航空公司等，通过提供个性化、关怀备至的服务，如惊喜礼物、问候电话等，来增强顾客的情感满意度和忠诚度。

另外，许多品牌通过讲述动人的品牌故事来建立情感联系，如耐克的“Just Do It”口号背后的故事，激励人们克服困难，追求运动成就。

而品牌的结构体系，是指需要多少品牌来满足市场的需求以及这些品牌之间的关系。

比如，汉庭起家之时，“汉庭”是中低端品牌，但它要往上延伸，又做了“华住”，通过“华住”延伸到“全季”，再延伸到“喜悦”，以及很多度假村的品牌。

这就是考虑了品牌的组合或品牌的架构，它是一个高度理性的、战略性的决策。

第五层是全域链路，这是我们触达用户的“最后一公里”。

过去的消费链路很简单，在大媒体上打广告就行。现在任何一个触点，消费者都可以链接到。链路最终要做的就是通过整合链路直接触发购买按钮。

链路是数字时代品牌落地的新逻辑，如果说整合营销传播IMC是为了占据消费心智，那链路就是要直接影响到数字时代消费者的决策与行为。

比如小米发布会之后，很多人都在搜“小米汽车在北京哪里可以试驾？哪里可以购车？”从百度上搜不到这些信息，但搜小红书马上就可以搜到。

这就是媒体结构发生了变化，今天小红书、抖音改变了消费者购买品牌的链路逻辑，比如小红书的KFS打法（即Kol（创作者）优质内容引爆+ Feeds（信息流广告）精准触达提效+ Search（搜索广告）强化搜索拦截的核心策略组合），抖音的情绪价值放大的打法，都是企业需要学习的新链路方法。

鲁秀琼：我曾待过大公司，也做过乙方，这个过程中，我有一个很深的感受：中国品牌或中国的创始人都趋向于品牌一招鲜，期望一招制胜。

但品牌本身是一件长期主义的事情，他们没有体系化地思考“什么是品牌”和“如何做品牌”，这也是我们写这本书的初心。

1.品牌如何做好差异化？

鲁秀琼：其实品牌建设不一定非要搞差异化。所谓的内卷，是因为我们眼睛都盯着彼此的竞争对手。

鲁秀琼（贝恩咨询全球专家合伙人，可口可乐前中国区CMO）

中国创业者很容易找捷径、赚快钱。但品牌的本质其实是为消费者创造价值。

如何创造价值？

首先，要找到消费者的真需求。

事实上，在过去很长一段时间里，很多品牌发现的都是“伪需求”，你的产品不错，但不一定是真需求。

比如低度酒是一个伪需求，江小白就是一个典型的例子。“给年轻人的第一口白酒”是品牌的小切口，但其实真需求并不是酒，而是年轻人的自我表达。

梅见的成功也是定义了青梅酒，但它没解决为什么大家要喝青梅酒？最后找到的定位是，梅见是中式佐餐酒或东方佐餐酒，它真正的竞争对手不是白酒，而是葡萄酒。

所以青梅酒并不是真需求，但“佐餐”是，这是非常典型的场景驱动的思考，同时，它也有品牌的理念，包括价值高度、人设温度、关系深度等都在里面。

第二，你的商业模式是不是跑得通。

有热钱的时候，大家精于流量的玩法能做出来很好的数据，比如天猫细分品类前三名！你也可以去listing到线下快速迭代，招100个经销商、一批货压下去就可以“交作业”了。

但很少有人思考商业的本质是什么、可持续的长期竞争力是什么？我解决了消费者哪些真需求？我的商业模型如何实现可持续发展？

真正的品牌建设始于初心，重在选择，需要梳理迭代，不在于广告费用投入的多少，不急于追求短期的效果，而是作为企业发展的指路明灯，帮助企业做得更好、活得更久，是在完成“心理脱贫”才能进行的更高阶段。

不讲长期主义，忽视对基业长青路径的探索，品牌建设就只是空谈。

所以，我一直觉得品牌建设没有差异化。

前人用几十亿、几百亿踩出来的坑，在今天即使是有很多新的短期的流量打法，但它底层里的很多东西都是相似的。

真正的区别是你是不是能够找从消费者出发，找到消费者的真需求，在此基础上坚持做正确的事。

2.相信品牌的力量，相信长期主义

鲁秀琼：过去十年，其实是市场营销环境越来越复杂，市场营销人越卷越困惑的十年。

其中有一个非常有意思的现象——流量多了，品牌反而弱了。有的品牌能做十几万条短视频，但消费者的记忆短，认知浅了。

贝恩去年11月份发了一本白皮书，the lost decade，“迷失的十年，回归再出发”，在业内形成了非常大的反响，很大程度是因为大家发觉流量红利已经过去了，所谓的performance marketing（效果营销）好像也到天花板了。

我有一个外国客户来中国访问的时候，我们带他看了各种平台，后来他对我说：现在我可明白所谓的数字化是什么了，不是consumer acquisition（客户习得），而是consumer RENT（客户租赁）。

消费者租赁对所有的流量来说，都是短期的，没有形成中心化的记忆或者认知的，只能浅浅地在某个点上形成记忆。

早年做营销时，有一个分支叫trade marketing（交易营销，注重一次交易），负责店内所有的货架、堆头的摆放。今天的流量和它的问题是一样的，只是流量进行了数字，它可能比早年卖堆头有更大的问题，它是一个以人均来计的变动成本。

所谓的流量广告和早年marketing有啥区别呢？不就是在货架旁边卖个吆喝吗？只不过今天是在电商上。

他也跟我讲，marketing跟早年卖堆头最大的区别是，卖堆头最少是有固定成本，一个堆头多少钱，但流量广告是变动成本，一个人多少钱，流量广告有一个非常大的问题，就是当你做click的时候，你完全不记得这是什么品牌。这是为什么大家对流量广告有非常多的反思。

IPA十周年最著名的就是The long and the Short of it，他们在十年前就提出，品牌广告和效果广告的占比是6：4开，在这十年，他们看了很多新品类和新媒体环境，结论还是6：4开。

我们看了IPA的report，也做了很多测试，发现performance和market前一个月效果会好一点；到六个月左右品牌广告和效果广告就基本持平了；在一年以后，品牌广告是效果广告的1.5倍左右。

流量广告可能是今天这个时代最大的坑，是迷魂药，看上去短期见效但长期带来很多问题。也正如江南春所说，种草是流量变现，种树是品牌记忆。经营品牌，不仅苟且于短期的销量，更要坚持品牌的长期主义价值。

1.中国品牌出海：从最重到最轻

鲁秀琼：什么是最重？你可以想到的就是像 TCL 这些企业在海外建厂，有很多东西需要和当地政府进行沟通，然后去做很多改变行业的东西。中国的新能源也是一样，行业中也有很多东西都在出海。

手机企业出海也一样，比如传音，自己也在亚马逊上和速卖通的半托管，这是轻的方面。同时，它在海外也有经销商，又建了独立站，也能在线下去进行营销。

所有的出海，不管是重还是轻，其实都是一个需要重新用品牌的观念思考。

我觉得这一批的创始人都意识到，出海再像以前一样用“白牌”的方式是不够的，需要重新思考全面的品牌体系建设。

从 Amazon 起家的安克创新，已经做到行业中的全球第一品牌了。他们以消费者为中心，聆听消费者的需求，从而不停地做产品的迭代。

这大不同于以前，我们去卷颜色、卷内容，他们把品牌的很多元素（如ESG 理念）等都已经深深地融入到他们的VOC这套的理念中了。

今天的出海，要从以前的价格导向中加入更全面的品牌要素，要和欧美的主流市场或国外的主流市场的价值观形成认同，从而能引领出海做得更好和更远。

所以从最重到最轻，它对商业模式的整体需求以及对能力资源的要求是完全不一样的。

2.品牌出海关键词：自信和能力

王赛：把品牌放到市场战略中来看，它是逐渐升级的过程。日本和德国的品牌最开始是从产品，到服务，最后过渡到品牌。

甚至你会发现，一个国家的品牌出海与它的软实力也极其相关，你的价值观有没有普适性，有没有获得当地消费者的认可？

其次，要做一些本土化的事情，三星在中国做了本土化，但做得远远不够，所以三星的手机份额在中国下跌得非常严重。肯德基和麦当劳相比，肯德基做的本地化更好一些。

中国企业的出海还有另外一种方式，通过购买国外品牌的方式进入到国外市场，比如安踏购买FILA，其实是缩短了品牌打造的时间周期。

其实中国品牌出海，当前有两个重要问题：自信和能力。

从自信的角度讲，这一批创始人已经走出了这个问题，这跟国家的国富民强有很大的关系。

从能力角度，现在市场的整体想法有两种：第一种是从东南亚、非洲等比较容易的地方开始；另一种做法是先去攻打最难的欧美市场。

这是两条完全不同的出海路线，取决于打造势能品牌还是性能品牌。

对中文品牌来讲的话，它的目的是找到中国商业模式能够最快复制的地方，比如东南亚、中东。势能方面，是找到能够最大化发挥长远优势的地方，虽然这一块是硬骨头。

理念的不同，决定了市场破局的走法也完全不同。在品牌升维的角度，动能品牌会更加注重品牌价值主张的出海。

在各种新消费理念层出不穷的今天，我们依然要重视品牌的力量。

品牌是一种精神，更是一个壁垒，它是企业长期的护城河，是当所有短线流量工具拼完后，真正决定基业长青的经久不衰的价值内核。

在初创阶段，撞上一款爆品无异于手握增长彩券，但在公司真正理清品牌内核和战略之后，产品才能成为品牌理念的载体，再去打动更广泛的人群。

而在持续开发基于相同理念产品的过程中，品牌本身也被不断塑造和传播。

今天的消费者在购买产品时（切记他们绝对不缺任何东西），很少出于纯物质的需求，更多的是Me in the “We”——消费是为了自身的主体化表达和寻找圈层化归属。

给消费者带来认同和归属感的，是品牌能够提供的差异化产品、服务、理念或体验。

消费者主权时代，供人们挑选的品牌、产品都太过剩，复制爆款的门槛越来越低，消费者在某一商品上停留的视线越发短促，于是在商品之外的品牌力量越发重要。

我们希望中国企业会大批量出现新兴品牌、穿越周期的品牌以及基业常青的品牌。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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