这六个关键操作，决定了公司的变革能否成功

近年来，几乎所有大公司都开始了某种转型。我们估计，总有超过1/3的大型组织处于转型当中。我们采访的大约50%的CEO报告称，他们公司在过去五年曾尝试重大变革两次或以上，近20%的CEO报告了三次或更多。

不幸的是，大多数变革项目并不那么具有变革性。尽管它们通常以大张旗鼓的方式开始——包括重大公告和一整套变革宣言——但大多数都没有下文了。我们的研究表明，只有12%的重大变革计划产生了持续的成果。大多数时候，领导层接受了令人失望的结果，然后翻篇，几年后再推出另一个项目。例如，一家著名的美国银行，在短短四年内启动了三个重大重组项目，最后全失败了。

大可不必如此。在过去的二十年中，我们与数十家公司合作，有效地帮助到他们的业务转型，同时研究了数百家其他公司的尝试。我们的分析揭示，成功变革与失败变革之间的差异，在于六个关键操作。

大多数转型努力都被构建为分裂的计划——有明确的开始和结束。高管设定了一个雄心勃勃的目标，定义了一系列旨在实现它的举措，指派领导者管理变革，然后监控绩效，直到计划完成。

当大多数业务转型是暂时的——即暂时偏离“正常”——或者，如果变革涉及实施新的ERP系统时，这种模式可能是有意义的，但它并不适合在如今高度动态的环境中完成重大变革。大多数公司处于（或应该处于）持续转型的状态，不可能“重新冻结”和“退出”。那些最成功的案例，都是认识到转型必须是持续的，并相应地精心策划其项目。

戴尔科技就是一个很好的例子。当迈克尔·戴尔在2013年将公司私有化时，他知道他想将这家PC制造商转变为广泛的基础设施技术领域的领先者。他还认识到，要做到这一点，他需要团队持续努力，将绩效推向新高。

从2014年开始，戴尔的高管会议集中在所谓的戴尔议程（Dell Agenda）上。这个议程累积了公司当时面临的最严重的问题，也意味着戴尔必须进行最重要的变革才能成功转型。特别值得注意的是戴尔议程的持续性。当一个问题成功解决后，它被移除，一个新问题取而代之。这个持续解决运营、组织和战略问题的过程产生了非凡成果。从2014年到2023年，戴尔科技的市值大幅增长，实现了超过10倍的增长。价值的激增证明了公司在商业PC、服务器、存储解决方案和其他关键基础设施技术等领域新建立的领导地位。

转型往往被视为与公司运营分开，并由一个不同的项目管理办公室处理。然而，大多数情况下，两者都应该被视为每个管理者日常工作的一部分。

以艾伦·穆拉利（Alan Mulally）成功领导福特汽车公司2006年至2014年转型的方法为例。掌舵后不久，他引入了严格的商业计划审查（BPR）流程，其中包括每周与整个高管团队开会。BPR在团队整合方面发挥了关键作用，围绕着引人注目的愿景和被称为“一个福特”（One Ford）的整体战略。

基于“一个福特”的战略，公司剥离了阿斯顿·马丁、捷豹、路虎和沃尔沃。它终止了与马自达的乘用车合资企业，并停产了水星品牌（Mercury）。福特还简化了其车型的车辆平台和标准化组件，从而实现了显著的成本节约和产品质量的提高。资产销售的收益和重组带来的成本节省，以及外部融资，被用于创建汽车、卡车和SUV的“平衡业务”。福特由此重振了其标志性品牌，包括福特F-150皮卡和野马，让自己从一个濒临破产的遗迹转身为行业领袖。

当变革消耗的能量超过生成的能量时，变革就会失败。这就是为什么，不断破坏同一组人的工作常态的倾向是有问题的。随着时间的推移，组员可能开始忽视进一步的变革请求，甚至积极抵制它们。我们的研究表明，如果一个组织试图同时改变两个以上的主要工作常态，失败的可能性会大大增加。例如，想想看一个场景，公司的销售被要求在新圈定的领域销售，同时要推广新扩大的产品和服务组合。在这种情况下，销售们的战斗力很可能会下降。所以，组织的能量很重要，但在变革期间很少得到有效管理。

在成功的变革中，领导者会明确地界定，受到项目每个方面影响最大的员工和职能，并且确保没有任何团队会同时改变多个例行流程。所以每项改变都被仔细地排序，以限制干扰，并防止组织疲劳开始蔓延。成功会得到认可和奖励，为变革努力注入能量和热情。

以维珍澳大利亚航空公司（Virgin Australia）的转型为例。在整个转型过程开始时，维珍澳航的每个方面都被仔细排序。公司在新飞机和技术方面进行了重大投资，重组了总部，重组了营销和销售职能，增强了采购团队的能力，并引入了新的客户服务创新。领导层评估了每个变化将如何影响员工，并有意识地安排了数百个相关举措，以避免在任何时候给组织的任何一个部分带来过度负担。不必要或较低优先级的行动被暂时或永久地搁置，这释放了组织带宽。领导层应用了一个简单的经验法则：优先考虑对乘客最重要的变化，并淡化或消除那些不重要的变化。战略部署和重点使维珍澳航能够快速行动，但不会让员工筋疲力尽。

在典型的转型努力中，尤其是扭亏和重组，最初的步骤是寻找外部对标。然后，这些标杆被用来设定自上而下的成本和人员削减目标，组织的任务就是找到方法实现这些目标。虽然这种方法可能看起来很严谨而且数据驱动，但它很少会激发变革性思维。依靠对标往往会将“可能的艺术”限制在他人已经取得的成就上，实际上将转型目标设置得太低了。

真正的转型需要突破性思维并超越当前的实践，通常借助于新技术。以Adobe为例，该公司为创意服务专业人士开发了180亿美元的软件。2011年，当它宣布打算将其整个产品线转移到云端时，这一战略哪怕不是革命性的，也被认为是异常雄心勃勃的。Adobe可以参考的标杆很少，它只有从根本上重塑公司商业模式的远大志向。

转向云端显著影响了公司的产品开发、运营和市场推广策略。例如，Adobe传统上每18-24个月发布一次软件版本更新，就会引入新功能。但在云端，产品可以不断更新、测试和发布，这需要更灵活、基于敏捷开发的产品方法论。

Adobe还在继续转型，最近是基于生成式AI的突破。仅在2023年，该公司就为其软件推出了100个新功能和更新，包括许多先进的AI工具。它通过三个新的图像生成器扩展了AI产品线“萤火虫”（Firefly）。除了惊艳之外，这些创新的广度和高质量已经牢固确立了Adobe 作为专业创意工具的领先制造商。

大多数转型计划都是自上而下的：高管团队设定目标，依靠较低的组织级别找出如何实现这些目标的方案。然后，方案通常是自下而上执行的。虽然这种方式可以有效地减少浪费，但很少产生持久的结果。为什么？因为持久的改进，需要改变工作内容与完成工作的方法。要靠跨越整个公司的智慧和深厚的经验来识别这些变化，这就需要一种“中层推动”（middle-out）的方法。

高管通常远离日常运营，无法理解真正需要改变的事情。因此，自上而下的解决方案往往是肤浅的或至少是短暂的。与此同时，一线经理通常缺乏挑战现有流程的情境，因此只在边缘修剪而不是提出重大变革。但中层管理者往往有足够的经验来看到当前运营中的缺点，并且不会太接近地面以至于迷失在杂草中。

270亿美元的全球生物制药公司安进（Amgen）就是一个很好的例子。2013年，公司CEO鲍勃·布拉德韦（Bob Bradway）和他的团队着手重塑公司，该公司已有30多年的历史，正在努力应对其最成功的几种药物专利的到期。目标是将安进重新定位为一个敏捷、以患者为中心的强大公司，能够快速开发突破性药物。

对于每个转型项目，布拉德韦和他的团队选择了两个中层领导——一个VP级的“项目负责人”和一个主管级的“项目联络员”。这两位将把转型项目作为他们的优先关注点。中层推动的方法为安进公司提出了更好的解决方案。结果很耀眼。从2013年到2022年，该公司的批准药物数量翻了一番，从13种增加到27种。更多的药物是畅销药。2013年，安进只有3种药物的销售额达到10亿美元或更多。到2022年，它已经有了9种。值得注意的是，转型仍在继续，布拉德韦和他的团队不断将安进推向更高处，这一点从安进以280亿美元收购地平线治疗公司（Horizon Therapeutics）就可以看出。

在我们的研究中，几乎所有失败的转型都没有得到足够的资金支持。许多领导者试图通过削减成本来为它们提供资金支持。虽然这种策略听起来很有吸引力，但通常是不够的。仅靠提高效率和减少浪费通常无法提供足够的财务资源。

相比之下，几乎所有成功的转型都利用了资本市场。例如，外部资本在推动T-Mobile从2013年到2020年的增长方面发挥了至关重要的作用。约翰·勒格尔于2012年接任CEO后不久，他和团队承认，要实现公司所需的转型，需要大量投资，于是决定借70亿美元来启动全面转型。他们开始消除那些有利于运营商，但损害消费者的讨厌的业内做法，将T-Mobile重新定义为“非运营商”。公司开始在报价中包含税费，以免让客户意外。无限服务成为标准，合同和全球漫游费被取消。iPhone被整合到T-Mobile网络中，该公司大力投资收购频谱以增强覆盖范围。最后，T-Mobile获得了额外的190亿美元，用于2020年以660亿美元收购了其在美国电信业的竞争对手斯普林特（Sprint）。

转型计划总是承诺突破性的结果，但大多数从未实现。成功转型的公司则采取了完全不同的操作。他们的领导者将变革视为一个持续的过程。将变革整合到公司的运营节奏中。他们明白组织能量是一种稀缺资源，很用心地管理它，并专注于从中层开始推动转型。永远不要忘记重大变革需要重大投资，他们及早（并且经常）获得外部资本。简而言之，成功的转型都是战略转型——这是在当今不断变化的世界中寻求持久成功的公司所必需的。

关键词：转型

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