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激励变革系列二 | 销售篇:新时期、新阵型、新激励

激励变革系列二 | 销售篇:新时期、新阵型、新激励

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导读

在激励机制中,销售激励或许是最简单但也最复杂的领域。简单在于,销售渴望直接明确、所见即所得的激励,比如直接提佣,企业无需设计太过精巧复杂的体系;复杂在于,企业的宏观环境、产品结构、客户需求时刻在变化,激励机制“保鲜期”很短,需要贴近市场,持续迭代。在陪伴企业开展销售激励变革的过程中,我们看到两大趋势:


  1. 当前的经济环境下,传统的销售激励机制开始“失灵”,亟待优化

  2. 销售组织阵型升级,更加强调跨团队协同作战,激励机制从“个人式激励”向“团队式激励”变革


在本篇中,我们将深入这两大趋势,梳理销售激励变革的新方向。















一、传统销售激励的难点与优化策略














销售激励机制为何屡屡受挫


销售团队的典型奖金激励主要有两类,包括佣金制和目标奖金制。在此基础上,各企业根据行业特性、业务阶段、管理理念等方面的不同,设计差异化激励规则。此外,部分企业会再叠加单项激励,如销冠奖、拓新奖等,以丰富激励工具(参阅图1)。



在企业增长稳健、可预测的时代,企业每年更新业绩目标、测算激励成本,刷新激励规则即可。然而近两年,企业面对着业绩增长停滞、市场未来难测、团队士气低迷的难关。在奖金激励上,许多问题也浮出水面:


1. 奖金解锁困难,躺平情绪弥漫:为了让销售队伍保住业绩基线,销售奖金通常设有一定的解锁门槛。但在环境不景气时,达成门槛成为了艰难任务,当销售意识到可能无论如何也拿不到奖金的时候,继续努力不仅没有回报,还做高了明年的业绩基数,便不再作为,“躺平”为上。


2. 绩效指标繁多,奖金变相打折:许多企业为销售奖金叠加了“绩效系数”(如重点市场达成率、商机提报动作等),牵引销售既要关注销量,也要关注行为和质量。但我们也观察到,有些企业把太多的管理责任压在考核激励上,绩效指标过多、达成难度过大,让销售人员默认奖金会被“绩效打折、多做多扣”,反而起到了“负激励”效果。


3. 角色定位模糊,人才梯队断层:在销售人才梯队中,一线销售、销售经理、大区经理的角色定位、价值贡献均有差异,应当有各自的薪酬架构、考核指标和奖金激励政策。但现实中,不同层级的薪酬、绩效和激励常常高度相似,未能有效牵引管理者将精力投入在团队管理和能力沉淀上。


传统销售激励机制的优化策略


面对挑战,先行者们已在积极采取应对举措。明确激励导向、简化激励规则、激励增量创造是销售激励变革的核心原则。


1. 降低奖金的“高门槛”:应对奖金解锁困难的问题,一些企业明确了“多劳多得”的导向,不设置或降低解锁门槛,减少业绩未达到目标时奖金的打折力度,提升激励的可获得性,通过认可每一份成就,更好地激发人才动能。


2. 拉升奖金的“天花板”:通常,销售在达成业绩目标的120%—150%时,所得奖金会遭遇封顶。此举不利于激发高绩效人才挑战更高目标。近年来,我们看到更多的企业提高了奖金封顶值,或者设置业绩超额后奖金比例的“二次加速”,提高奖金上限,让激励资源进一步向头部人才倾斜。


3. 激励“增量业绩”:为了提升销售对于业绩目标的拥有感,一些企业引入了“存量”和“增量”的差异化激励模式,以上年的实际业绩为参考设定存量目标(当上年实际超额完成时,则以目标值为存量,避免“鞭打快牛”),在新一年中,存量值以下的业绩奖金打折,超出的增量业绩奖金加速,让昨天的最好表现成为今天的基线要求。


4. 解绑绩效考核和奖金激励:尽管听上去有些反直觉,但简化、甚至解耦销售绩效考核,能够让奖金激励回到表彰业绩的本质,绩效结果则更多用来影响人才的晋升、发展和汰换,避免让绩效成为销售拿结果的阻碍。


5. 激励资源向战略性产品倾斜:针对高端产品、新产品、高利润产品等战略性产品,倾斜更多的激励资源,如,设置独立的业绩目标和奖金池,设置更高的奖金系数/佣金比例,战略产品销售额加倍计入奖金基数等。


6. 针对各层级销售角色,差异化设计绩效激励:一线销售代表通过销售行为达成业绩,适用强业绩考核,高浮动的激励方式;而销售管理者更需要通过销售策略和团队管理达成业绩。许多企业选择进一步拉开两者的固浮比、绩效指标的差异,牵引销售管理者实现角色转身。


上述激励变革立足于传统的佣金制或目标奖金制,本质仍然是以个体为激励对象。目前,领先企业开始突破边界,探索以团队整体为单位的激励方式,为管理实践提供了新的可能。



二、团队式激励,销售激励的一种新思路
















销售组织阵型变革

呼唤跨职能协同


过去,销售往往是单枪匹马走天涯,凭一己之力带来业绩。随着经营环境变化,企业的销售模式和组织阵型也在不断变革,销售、解决方案顾问、交付运营、市场、技术等角色组成“虚拟战队”,面对客户协同作战。这些角色往往隶属于不同实体部门,推动他们同心同欲同行并不容易。


为了促进销售和其他部门协同,企业常采用三种举措:


1. 以流程/职责促协同:设计明确的职责切分和清晰的协作流程,结合员工的自驱力与责任意识,各个职能/团队得以各司其职。在此模式下,不同团队的绩效、激励基本不互通。


2. 以绩效促协同:各团队共背关键业绩指标(如收入、利润等),指标结果同时影响各团队奖金,一荣俱荣;或采用横向评价,互评协作方价值贡献。


3. 以激励促协同:采用团队式激励,将各角色的奖金整合成一个打通的团队奖金包,基于总体业绩提取奖金,再根据各角色的价值贡献分配到小团队或个人。只有齐心协力把蛋糕做大,方可分得更多,是协同效果最直观、也是最考验机制建设与管理者能力的方式(参阅图2)。



团队式激励的类型和运作方式


根据企业对“团队”的定义不同,团队奖金包有三种主要形式:


• 项目奖金包:基于一个商机或项目组建团队,按需囊括销售及相关角色,根据项目业绩提取奖金,按项目贡献分配给成员。


• 区域奖金包:以一个区域作为一个团队,按区域总体业绩提取奖金包,再按贡献分配给区域内各个成员。


• 专项奖金包:基于一个特定任务组建团队(如销售费用结余、库存出清等),根据实现的结果提取奖金包。


与个体激励相比,团队奖金包在激励对象、提取与分配规则上有显著差异(参阅图3)。



BCG陪伴了多家企业设计与落地奖金包机制。在设计团队奖金包机制时,管理者需要思考五大核心问题:


1. 为何激励:团队奖金包的激励导向


2. 激励谁:团队奖金包的参与角色


3. 给多少钱:团队奖金包的总金额和各角色参考额度


4. 如何提取:团队奖金包的计算规则


5. 如何分配:团队奖金包的分配机制


团队式激励的关键成功要素


从传统佣金制向团队式激励的转变,本质上是底层管理逻辑的变化:从激励个体到激励群体,从个人英雄主义走向团队协作优先。团队奖金包的分配通常会发生在跨职能之间或同职能的不同群体/个体之间。因此,如何公允地衡量各方的价值贡献,同时激发团队做大规模、做大增量,是团队奖金包机制的核心挑战。


在与诸多领先企业合作的过程中,我们总结出落地团队式激励的五个关键要素:


1. 战略方向共识:明确前线跨职能强协同是战略落实和市场突破的必要条件,对齐各方认知,避免为了协同而协同。


2. 组织模式适配:组织设计匹配战略和业务运营模式,各方在组织架构、职责划分和协同流程的牵引下,具备了高效运作的基础,横向能够有效握手。


3. 激励机制清晰:激励导向鲜明、激励规则简练,与收入、利润、回款等核心指标挂钩,多劳多得,避免团队奖金包机制过于复杂,降低激励透明度。


4. 责任主体明确:奖金分配的主责人(即前线负责人)角色清晰,与支持部门的边界、权责明确。


5. 文化变革支持:压实业务一号位的变革第一责任人角色,强化方案设计和执行的过程管理、兜底机制、管理者与骨干群体的动力激励及协同文化的塑造。


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他山之石

某国内领先的科技产品企业在BCG的支持下,由传统的销售佣金模式转型为以区域为单位的业绩奖金包模式。彼时,该企业正处于销售单打独斗向多元协同作战转型的关键阶段,而激励举措却相对滞后,佣金计算复杂、跨职能牵引力弱等问题相继显现。BCG立足于规模化增长的业务目标,对销售激励现状作全面的现状诊断后,识别到激励错配的核心问题,并协助完成业绩奖金包的全套机制设计,包括核算方式、分配规则以及配套的变革管理举措;同时,赋能HR团队完成参数测算、对内宣讲等一系列落地工作。通过该项激励变革,该企业的销售团队进一步就战略目标达成了共识、明确了方向,销售人效及企业的业绩也有显著提升。



总结














销售激励虽老生常谈,但常看常新。在VUCA时代,商业环境充满着模糊与不确定性,单打独斗或许能为一方英雄,但终究难以持续及沉淀为穿越周期的组织能力。企业规模化发展道阻且长,在战略引领的销售组织阵型升级的同时,适配利益共享、进退共担的激励举措,将会为团队带来新的活力与动能,最大化激发变革的力量。


关于作者

赵润杰是波士顿咨询公司(BCG)咨询顾问。


蒋依凡是波士顿咨询公司(BCG)组织与人才专项资深分析师。


关于中国区专家

阮芳是波士顿咨询公司(BCG)董事总经理,全球资深合伙人,BCG组织与人才专项中国区负责人,BCG亨德森智库中国区联席负责人。


余泳是波士顿咨询公司(BCG)合伙人兼副董事,BCG组织与人才专项中国区核心领导。


如需联络,请致信[email protected]


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