激励变革系列二 | 销售篇：新时期、新阵型、新激励

在企业增长稳健、可预测的时代，企业每年更新业绩目标、测算激励成本，刷新激励规则即可。然而近两年，企业面对着业绩增长停滞、市场未来难测、团队士气低迷的难关。在奖金激励上，许多问题也浮出水面：

1. 奖金解锁困难，躺平情绪弥漫：为了让销售队伍保住业绩基线，销售奖金通常设有一定的解锁门槛。但在环境不景气时，达成门槛成为了艰难任务，当销售意识到可能无论如何也拿不到奖金的时候，继续努力不仅没有回报，还做高了明年的业绩基数，便不再作为，“躺平”为上。

2. 绩效指标繁多，奖金变相打折：许多企业为销售奖金叠加了“绩效系数”（如重点市场达成率、商机提报动作等），牵引销售既要关注销量，也要关注行为和质量。但我们也观察到，有些企业把太多的管理责任压在考核激励上，绩效指标过多、达成难度过大，让销售人员默认奖金会被“绩效打折、多做多扣”，反而起到了“负激励”效果。

3. 角色定位模糊，人才梯队断层：在销售人才梯队中，一线销售、销售经理、大区经理的角色定位、价值贡献均有差异，应当有各自的薪酬架构、考核指标和奖金激励政策。但现实中，不同层级的薪酬、绩效和激励常常高度相似，未能有效牵引管理者将精力投入在团队管理和能力沉淀上。

面对挑战，先行者们已在积极采取应对举措。明确激励导向、简化激励规则、激励增量创造是销售激励变革的核心原则。

1. 降低奖金的“高门槛”：应对奖金解锁困难的问题，一些企业明确了“多劳多得”的导向，不设置或降低解锁门槛，减少业绩未达到目标时奖金的打折力度，提升激励的可获得性，通过认可每一份成就，更好地激发人才动能。

2. 拉升奖金的“天花板”：通常，销售在达成业绩目标的120%—150%时，所得奖金会遭遇封顶。此举不利于激发高绩效人才挑战更高目标。近年来，我们看到更多的企业提高了奖金封顶值，或者设置业绩超额后奖金比例的“二次加速”，提高奖金上限，让激励资源进一步向头部人才倾斜。

3. 激励“增量业绩”：为了提升销售对于业绩目标的拥有感，一些企业引入了“存量”和“增量”的差异化激励模式，以上年的实际业绩为参考设定存量目标（当上年实际超额完成时，则以目标值为存量，避免“鞭打快牛”），在新一年中，存量值以下的业绩奖金打折，超出的增量业绩奖金加速，让昨天的最好表现成为今天的基线要求。

4. 解绑绩效考核和奖金激励：尽管听上去有些反直觉，但简化、甚至解耦销售绩效考核，能够让奖金激励回到表彰业绩的本质，绩效结果则更多用来影响人才的晋升、发展和汰换，避免让绩效成为销售拿结果的阻碍。

5. 激励资源向战略性产品倾斜：针对高端产品、新产品、高利润产品等战略性产品，倾斜更多的激励资源，如，设置独立的业绩目标和奖金池，设置更高的奖金系数/佣金比例，战略产品销售额加倍计入奖金基数等。

6. 针对各层级销售角色，差异化设计绩效激励：一线销售代表通过销售行为达成业绩，适用强业绩考核，高浮动的激励方式；而销售管理者更需要通过销售策略和团队管理达成业绩。许多企业选择进一步拉开两者的固浮比、绩效指标的差异，牵引销售管理者实现角色转身。

上述激励变革立足于传统的佣金制或目标奖金制，本质仍然是以个体为激励对象。目前，领先企业开始突破边界，探索以团队整体为单位的激励方式，为管理实践提供了新的可能。

过去，销售往往是单枪匹马走天涯，凭一己之力带来业绩。随着经营环境变化，企业的销售模式和组织阵型也在不断变革，销售、解决方案顾问、交付运营、市场、技术等角色组成“虚拟战队”，面对客户协同作战。这些角色往往隶属于不同实体部门，推动他们同心同欲同行并不容易。

为了促进销售和其他部门协同，企业常采用三种举措：

1. 以流程/职责促协同：设计明确的职责切分和清晰的协作流程，结合员工的自驱力与责任意识，各个职能/团队得以各司其职。在此模式下，不同团队的绩效、激励基本不互通。

2. 以绩效促协同：各团队共背关键业绩指标（如收入、利润等），指标结果同时影响各团队奖金，一荣俱荣；或采用横向评价，互评协作方价值贡献。

3. 以激励促协同：采用团队式激励，将各角色的奖金整合成一个打通的团队奖金包，基于总体业绩提取奖金，再根据各角色的价值贡献分配到小团队或个人。只有齐心协力把蛋糕做大，方可分得更多，是协同效果最直观、也是最考验机制建设与管理者能力的方式（参阅图2）。

根据企业对“团队”的定义不同，团队奖金包有三种主要形式：

• 项目奖金包：基于一个商机或项目组建团队，按需囊括销售及相关角色，根据项目业绩提取奖金，按项目贡献分配给成员。

• 区域奖金包：以一个区域作为一个团队，按区域总体业绩提取奖金包，再按贡献分配给区域内各个成员。

• 专项奖金包：基于一个特定任务组建团队（如销售费用结余、库存出清等），根据实现的结果提取奖金包。

与个体激励相比，团队奖金包在激励对象、提取与分配规则上有显著差异（参阅图3）。

BCG陪伴了多家企业设计与落地奖金包机制。在设计团队奖金包机制时，管理者需要思考五大核心问题：

1. 为何激励：团队奖金包的激励导向

2. 激励谁：团队奖金包的参与角色

3. 给多少钱：团队奖金包的总金额和各角色参考额度

4. 如何提取：团队奖金包的计算规则

5. 如何分配：团队奖金包的分配机制

从传统佣金制向团队式激励的转变，本质上是底层管理逻辑的变化：从激励个体到激励群体，从个人英雄主义走向团队协作优先。团队奖金包的分配通常会发生在跨职能之间或同职能的不同群体/个体之间。因此，如何公允地衡量各方的价值贡献，同时激发团队做大规模、做大增量，是团队奖金包机制的核心挑战。

在与诸多领先企业合作的过程中，我们总结出落地团队式激励的五个关键要素：

1. 战略方向共识：明确前线跨职能强协同是战略落实和市场突破的必要条件，对齐各方认知，避免为了协同而协同。

2. 组织模式适配：组织设计匹配战略和业务运营模式，各方在组织架构、职责划分和协同流程的牵引下，具备了高效运作的基础，横向能够有效握手。

3. 激励机制清晰：激励导向鲜明、激励规则简练，与收入、利润、回款等核心指标挂钩，多劳多得，避免团队奖金包机制过于复杂，降低激励透明度。

4. 责任主体明确：奖金分配的主责人（即前线负责人）角色清晰，与支持部门的边界、权责明确。

5. 文化变革支持：压实业务一号位的变革第一责任人角色，强化方案设计和执行的过程管理、兜底机制、管理者与骨干群体的动力激励及协同文化的塑造。

销售激励虽老生常谈，但常看常新。在VUCA时代，商业环境充满着模糊与不确定性，单打独斗或许能为一方英雄，但终究难以持续及沉淀为穿越周期的组织能力。企业规模化发展道阻且长，在战略引领的销售组织阵型升级的同时，适配利益共享、进退共担的激励举措，将会为团队带来新的活力与动能，最大化激发变革的力量。

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